員工的道德培養
詹翔霖 - 職涯發展與職場倫理 - 日四技
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• 企業道德的規範
• 企業道德的來源
• 倫理領導
• 倫理與企業文化
• 建立道德觀的企業 文化
• 建立道德價值觀
的人員
長榮航面試空姐 注重細節
• 航空業界有一句玩笑話，要看漂亮的空姐要搭華航，要親 切的服務則選長榮航空。很多長榮航空姐讓人感覺相當
「親切」，主因這是長榮集團創辦人張榮發訂出的選才標 準。
• 長榮高階指出，張榮發選才有其獨到眼光，面試空服員 時，多數面試官看穿著、談吐與儀態等；張榮發則會觀察 小細節，當面試者進入會場時，「有沒有好好的、輕輕的 把門關上」，這個小細節開始就是張榮發選人的第一關，
就算空姐外表談吐再優秀，沒輕輕關好門，還是出局。
• 張榮發認為空服員要服務旅客，是否細心、禮貌，從會不 會把門關好就看的出來，談吐、儀態可以短時間惡補，但 為人平時是否細心，必須從小細節看出端倪。
• 長榮主管舉一個故事，長榮航徵空服員從千人應徵，刷到
剩比預計錄取數多一些人時，最後一關張榮發會出席面
試。
有位應徵者已到最後一關
• 但因外貌較不出眾，面試官都評分「 D 」，只有張榮發給
「 A 」，讓很多主管詫異。
• 張榮發指著履歷說，她父母雙亡還要照顧小弟，這樣的人 更需要工作，一定要用她，因為她會更加勤奮工作。
• 創辦人選才不只細心，還很「佛心」。
人性經不起考驗
• 丹麥諾貝爾獎得主芬森醫師，想培養接班人，選中了哈 理。但擔心這年輕人不能堅守十分枯燥的醫學研究。助理 建議：讓芬森的同行假意出高薪聘請哈理，看他會不會動 心。
• 但芬森拒絕了。他說：不要站在高道德標準俯瞰別人，也
別去考驗人性。
若干年後
• 哈理成為醫學名家，聽說了芬森當年拒絕考驗自己的事，涕 淚縱橫地說：假如當年恩師測試我，因為家母正患病在床，
弟妹們也在籌學費，我肯定通不過，就沒有今天了。
• 對嗜吃者端出美味，讓美女挑逗正值壯年的男人，對沒有效 監督卻大權在握的官員，奢望他不貪錢好色，簡直癡人說 夢。
• 人性如水，切不可圍堵防禁，亦經不起考驗，唯有讓管理符
合人性，才能最大發揮性能。
企業道德的規範
• 企業道德 (Business Ethics) 是將企業當成一個行為主體來看待，是 企業主或管理者在遭遇矛盾或衝突而必須有所決定時考量的準則
。
• 由於企業道德的規範為表明一個組織的基本價值觀，及其希望員 工遵守的道德規則的正式文件，所以應盡量具體，以向員工表明 他們應以什麼精神從事工作，另一方面，道德規範也應足夠寬鬆
，從而允許員工有判斷的自由空間。
企業道德的來源 (1/3)
• 企業道德需要架構在公司內部成員的協力配合之上、建立在正式 規章制度或無形的輿論和規範之下，其主要依據社會普遍對於正 義、自由、公正與平等的行為規範。
• 個人道德 (Individual Ethics)
• 個人道德與社會道德相輔相成，個人道德是指導個人與他人交往的個人 價值觀與態度，它雖受社會主流價值所影響，但因家庭、朋友、成長環 境以及個人性格與經歷不同，個人也能有自己的獨特判斷價值標準。
• 企業道德有相當大的程度來自於管理者對於個人道德的要求，再加上管 理者所招募進來的員工往往會與自己性格相近，久而久之，這就形成一 種企業文化。
圖 9-1 企業道德的來源
企業道德的來源 (2/3)
• 職業道德 (Professional Ethics)
• 狹義的職業道德是指某些工作職位的人員，因專業或較為特殊涉及公益 的事項而對於該項職務有特別的要求，以符合社會的利益。
• 廣義的職業道德則是指在職場上的每一個工作者，都有自己在個人崗位 必須遵守的標準與規範。
• 目前職業道德表現在許多公司的管理制度規章當中，公司員工在職場中 的哪些行為會被獎勵、哪些行為會被處罰，都具體地明定其中，員工必 須有所自覺，遵守規定，否則就會遭到相應的處罰。
企業道德的來源 (3/3)
• 社會道德 (Societal Ethics)
• 社會道德是身處於社會的個人在處理諸如公平、正義與人權等問題時，
該如何待人處事的行為標準。唯有社會制定健全、良好商業體系的規定
，或者是建立公平、合理的遊戲規則，企業方能有自由公平的競爭機制
。
• 不同國家對於社會道德的要求不盡然相同。
倫理領導
• 除了書面上的明確條文外，管理者本身的核心價值觀與行為也會 影響員工的工作倫理觀與做事方式，此即所謂倫理領導 (Ethical Le adership) 。
• 無道德領導
• 偽善領導
• 道德中立領導
• 道德領導
倫理與企業文化
• 所有企業必須具備強烈的企業文化，來確保企業倫理與道德的落實。
• 企業內部的組織文化與外部的企業形象必須具有一致性，企業的外部 市場決策與企業內部的組織文化休戚相關。
• 企業理念應該是公司行為的指導原則，企業文化是公司的核心競爭力
，無論是含蓄或明確地培養而成，企業文化都必須顯露於外，足以呈 現在企業的文化宣言或正式文件中，且能夠被員工所相信並願意或樂 於執行的。
• 優異的大型企業之所以能夠在快速變遷的經營環境及全球化浪潮中持 續成長，鮮明的企業文化和良好的人力資源管理是重要因素之一。
建立道德觀的企業文化 (1/2)
• 正式協調機制包括組織單位的部門化、決策的集權化與部門化、
正式化與標準化、正式化與標準化、規劃，以及產出與行為控制
。
• 非正式的協調機制包括橫向的或跨部門關係、非正式溝通，以及 社會化。
• 輸入控制 (Input Control)
• 企業在進行經營活動執行前所採取的行動，包括員工選拔標準、培訓、
配置、策略規劃，以及各種型態的獎勵分配等。
圖 9-2 透過輸入過程與輸出建立道德文化
建立道德觀的企業文化 (2/2)
• 行為控制 (Behavior Control)
• 在公司營運過程中，檢驗員工是否符合企業規範與行為標準，對於員工 的行為進行稽核，並透過集權化、明確程序、緊密監督與行為評估，來 影響個人或群體在達成目標過程中所採取的手段，給予由輸入至產出過 程中行為的監控。
• 輸出控制 (Output Control)
• 在於對公司運作的階段結果的評估控制，透過公司的報告制度以獲取成 果資訊，配合人員報酬制度的建立，使公司的績效與財務獎勵連結，進 而減少監督成本的開支。
建立道德價值觀的人力資源管理 (1/3)
• 企業文化的塑造、傳遞及內化為員工行為都必須透過企業管理的 過程或工具來進行，特別是人力資源管理，包括招募、培訓、績 效考核、薪資與職涯發展等。
• 甄選
• 企業如果能夠建立挑選符合企業價值觀的員工的甄選機制，從一開始就 有效地管理員工的理念，將可使員工在最短的時間內符合公司的道德價 值觀。
• 新進員工輔導
• 應更積極地於此階段用以溝通及塑造新進員工具有企業期待的文化、行 為表現及公司深信不疑的價值信仰。
圖 9-3 文化觀點下的人力資源管理
建立道德價值觀的人力資源管理 (2/3)
• 訓練與發展
• 建構一個整合企業價值理念與管理發展的管理訓練是非常重要的，因為 它不僅能使主管在日常管理活動中實踐企業理念，亦能逐漸形成企業文 化。
• 績效評估
• 績效評估包含兩大部分，一個是績效評估程序，另一部分則是主管 部— 屬回饋系統。
建立道德價值觀的人力資源管理 (3/3)
• 職涯發展
• 當所有主管都知道培育部屬的價值並有能力去執行時，就可以實現部屬 的職涯發展方案。
• 薪酬與獎勵
• 薪酬及獎勵制度的設計必須著眼於強化企業文化，激勵員工的行為表現
，符合公司的期待。
• 典範學習 (Model Learning)
課後案例：可口可樂員工盜賣秘方
• 全球兩大可樂廠商，可口可樂與百事可樂，向來都將汽水配方列 為最高商業機密。
• 一直以來，可口可樂的秘方被認為是全球最重要的商業秘密之一。
在調製可口可樂的過程中，職員只知道成分的編號，因而難以偷 取秘方。沒想到，百密一疏，根據《華盛頓郵報》報導，在可口 可樂亞特蘭大總部的行政助理威廉絲盜取了一批商業機密文件和 最新款可口可樂的樣本，於 2006 年 5 月化名德克寄信給百事可 樂，自稱是可口可樂的高層僱員，並提供了「十分詳細的機密訊 息」。但百事可樂講求道義，主動聯絡可口可樂，可口可樂則及 時向 FBI 求助。
害正妹車禍亡 ?
7 天後同時刻撞死
鄭女是於「凌晨 4 點 20 分」不治，而男子同樣在「凌晨 4 點 20 分」
出車禍 ... 巧合？
