管理學報告
主題：團體與工作團隊
組員：
4990T012 徐譁濰 4990T077 陳雅琴
4990T093 黃雅靖 4990T022 陳婉綺
4990T098 陳盈君 4990T088 劉筱靖
團體與工作團隊
• 團體與工作團隊的重要性
• 發展階段
• 規模及規模
• 建立有效的工作團隊
• 衝突管理
• 激勵團隊的創新以及提升生產力
• 負面衝突及建設性衝突
形成 震盪 規範 執行 終止
做最好的團隊
作者：陳向東從領導者的角度，詳述了職場中領
導和員工之間如何有效溝通和交流
的 9 條實用法則 ，從而幫助員工獲
得職場成就感，也激勵整個團隊不
斷成長，創造卓越的業績。
哪 9 條黃金法則？
• 【黃金法則一】 領導不錯
• 【黃金法則二】 下屬不錯
• 【黃金法則三】 規矩不錯
• 【黃金法則四】 高目標是團隊前進的動力
• 【黃金法則五】 領導決策力決定團隊執行力
• 【黃金法則六】 給員工激勵，長團隊士氣
• 【黃金法則七】 建立相互合作的信賴文化
• 【黃金法則八】 建立相互分享的給予文化
• 【黃金法則九】 建立全力以赴的付出文化
什麼叫團隊？
• 團結合作
• 分工明確
• 領導示範
• 利益共享
一個團隊如果想要有效合作，共創大業，也必須
具備上面四大要素，否則，就構不成完美的團隊。
創造卓越團隊 3 個關鍵技巧
1 、運用「資訊分享」技巧，建立 高度的信任感與責任感。
2 、使用「釐清界線」技巧，創造 出負責任行動的自由權。
3 、善用「自我管理」技巧，做出
決定並得到最大的成果。
台灣的大企業 鴻海
• 經營理念與管理
黑手出身的郭台銘認為：『創新不但是被逼出來的
，而且要有嚴師才會出高徒』。鴻海公司的創新表現
在三方面：包括經營理念的創新、經營方式的 創新
與製造方式 的創新。郭台銘認為：解決問題「天底
下沒有完美的辦法，但有更好的辦法」。早期的鴻海
是以價格打入 客戶巿場，因此如何降低成本就成為
重要課題。但隨著產業發展的趨勢及為得更多客戶的
認同與市場佔有率的提升，後來的鴻海改以速度打入
客戶巿場。
郭台銘先生與員工
• 郭台銘董事長對待員工「嚴厲但卻不嚴苛」的態 度。 在員工們 的眼中，郭董事長是個做事非常 果斷的人，要求盡力做到最好。尤其要求員工要 對自己份內的工作負責任，對那些不能負起責任 與做好份內 工作的人，郭 台銘董事長說：「我 不只是讓你罰站就算了，我會把你的職務立即拿 掉。」這位有毅力、有魄力、好學且不辭辛勞的 董事長，他的 做人做事風格，應該就是讓鴻海在 這不景氣的環境下能繼續成長、創造輝煌的業績
，且名氣如此響亮的重要關鍵吧！
鴻海的團隊合作
1. 公司的規模愈大，工作分工會愈詳細，但為了公司績效提 升，常會有許多跨部門或跨功能的專案要推動，如製造改 善、新產品開發、客訴問題解決等。這些專案需要結合不 同部門的專業，發揮團隊功能。如果其中有人不願意配合
，往往會造成問題無法解決，會特別要求團隊成員要彼此 配合，不能有本位主義。
2. 即使在同一部門，也會因部門機能複雜，每個成員負責的 工作不同，而會有彼此支援或共同合作的機會，最後展現 的成果代表部門的績效，如果有人欠缺團隊精神，自行其 是，那部門功能就不能充分發揮。
3. 每個人在工作執行的過程中，都或多或少需要其他部門的 協助，如果自己只知道悶著頭一個人做，往往會忽略其他 人的需求，完成的結果是不具可行性的。而且很有可被其 他部門排擠。
團體感想
• 郭台銘先生說若是要併購，公式要 是 1+1 大於 3 的才會去做，而他把 事業群分成六組人力學習去併購。
但他的工作團隊一定是要合群，才
能一起研發加以創新，與過去的時
代不同於是創新很重要，而人力分
工合作也是企業成功的原因之一。
王永慶的理念
（一）他腳踏實地、艱苦奮鬥的人生態度和創業精神。他本著「心到、力到、功 夫到，無所不成」的信念，認清了目標就鍥而不捨，全力以赴地去實踐、去探 索。從創業之初堅持去除混在稻米中的砂粒、雜質，到從事塑膠產業中注重質 優價廉、保護環境，始終體現了這一精神信念的強大力量。
（二）他始終模範履行著企業應承擔的社會責任，慷慨地捐助各種社會公益事業。
從他為台灣許多家庭免費做廚餘回收、提倡利用有機肥料生產無公害蔬菜、指 示長庚醫院為台灣老齡人口建設養生文化村，到為中國大陸三十一個省市捐建 萬所明德小學，或創辦高水準的醫療機構等等，處處都充滿了他對社會大眾的 誠摯愛心。
（三）他高瞻遠矚、審時度勢，體現了他在把握企業與社會發展方向的遠見卓識。
……
他明確指出：「所謂物有本末始終，事有輕重緩急， 兩岸都是同文同種的中 國人，在相互配合上應是最為方便。當全世界已經逐步邁向地球村，不同國家 和地區的人民，無不在加緊攜手合作時，大陸與台灣血濃於水的民族感情，沒 有理由不共同坦誠謀求和諧相處之道，維持一個和諧的良性競爭關係。」
王永慶四個滿足客戶的必要條件
1. 價錢公道：配合客戶，甚至要壓低價格。
2. 品質要符合水準：而且要保穩定。
3. 交貨期要準確：有責任感的業務人員一定要想辦法防 止這種重大困擾發生。
4. 服務必須周到：基於站在公司和客戶之間擔任溝通橋
樑，業務人員必須全盤了解客戶的需求
團體感想
• 之所以王永慶的企業，會成為台灣
的龍頭企業之一是他的理念讓他成
功，腳踏實地、艱苦奮鬥。而且他
從基層做起，白手起家，苦力不懈
的精神，他始終模範履行著企業應
承擔的社會責任，讓我們感到非常
的敬佩。
彼得‧杜拉克 (Peter F. Drucker)
• 有效經營者
杜拉克在其著作中，提及有效經營者的素描如下：有效的 經營者有一個共通的習慣，就是把自己的才能與對的事情 產生連結；有效性是一種習慣，是可以學習的；有效的工 作態度需要時間來磨練，直到成為堅定不移的習慣為止。
最複雜的往往最簡單，企業經營管理亦然。彼得．杜拉克 (Peter Drucker) 看企業的經營管理，歸結出一個要訣：專注 做對的事情（ Do the Right Thing ）。也就是：「經營者必須 在正確的事情上下功夫，把自己引向有貢獻或有成果的地 方，也就是要朝有效的方向前進。」學習從不同的角度進 行思考，找出問題背後真正的原因。杜拉克如此建議企業 經營者。
管理者的啟示及結論
( 一 ) 正確決策：有效經營者不做頭痛醫頭、腳痛醫腳式的個別問題解 決，他們從根本的源頭解決問題。
( 二 ) 設定優先順序：有效的經營者只做對的事，集中力量一段時間只 處理一件事情，自律是經營者追求成功的先決條件。
( 三 ) 成果導向為主：時時思考應該怎麼做，才能對組織產生最大的貢 獻？
( 四 ) 活用組織人才的長處：組織的責任不在培養出全能的超人，而在 於善用現有人員的特長。有效經營者知道如何活用人們擁有的少數專 才，在知識及能力資源缺乏的極限下，追求有效的產出。
( 五 ) 時間的管理：有效的經營者不從工作下手，而是從認識時間運用 開始。
衝突管理
• 衝突管理 文 /iThome ( 記者 ) 2007-03-21 衝突的發生，不管對方用的 是什麼手段，就事論事來說，我們都應該當成他正在強烈地傳達一個 訊息：「我想要談判，我要拿到合理的資源分配、報酬、成果或發表 意見。」
吳俊瑩／ iThome電腦報技術主筆
公司內部必需要以和為貴，這是長久以來我以為是對的事情。每次當 我遇到內部衝突激烈的公司，不管他們當時是否賺錢，在我的心裡都 會有一種預感，覺得這個公 司大概撐不了多久：但是這種預感並非 全然正確。有很多很賺錢的公司內部衝突（肢體衝突除外）也很激烈
，為何他們仍然是一個堅強的獲利團體呢？我想把這些現 象歸因於 一個假設：衝突也是一種管理的技巧。管理並非要讓每個人變成溫馴 且沉默的羊，而是要讓每個人發揮專長到極限，也就是說，衝突無可 避免。既然這樣， 處理衝突已經成為工作上必備的技巧了。
劉必榮教授在談判的教學中提到，衝突是引發談判的手段 之一。製造矛盾，繼而引發衝突，才能讓雙方產生不得不 談判的動機與壓力。我比較不贊同所謂「把事情鬧 大」的 這種概念，大事小事都製造衝突，這種員工叫做不懂事愛 鬧脾氣。製造衝突的人可能是老闆、主管或者同仁，而衝 突的目的就在於資源畫分的談判。
我們的教育與文化因為沒有提示並且強調衝突的必然性，
也就因此當有人以丟出矛盾衝突想要引起談判的時候，另 外一方會感到很受傷，呆在當場不知所措，或者乾 脆躲起 來不去面對。這不是正確的解決方式，衝突的發生，不管 對方用的是什麼手段（粗暴的言語、強硬的語氣、不爽的 態度、大吼大叫 )… ，就事論事來說，我們 都應該當成他正 在強烈地傳達一個訊息：
「我想要談判，我要拿到合理的資源分配、報酬、成果或 發表意見。」
衝突的起源
• 衝突源自
• 對稀有資源的競爭
• 時間壓力
• 不一致的目標與報酬制度
• 模糊的工作執掌
• 地位差異
• 個性不合
• 溝通失效
發生過程
（１）衝突的覺知期
（２）情感反應期
（３）衝突認知期
（４）衝突白熱化期。
衝突管理的目標
• 激發有效的緊張
• 增強成員對團體的關心
• 認真考慮不同的意見
• 要能檢視問題以處理問題
• 要能做出正確的決定
• 要能使團體獲得一致的共識
辯證衝突論
思想淵源：源自於馬克思的階級鬥爭，他將社會份子分為兩 個階級：資產階級和無產階級，這兩個階級間隱藏著利益 相衝突。
代表人物：德國社會學家達倫多夫（ R. Dahrendorf）
其主要論點為：
（ 1 ）社會在基本上是一種不均衡權力分配的組合體。
（ 2 ）正支配角色者與受支配角色者必然相繼組織具有利害 關係的利益團體。
（ 3 ）針鋒相對的兩個利益團體便處於衝突之中。
（ 4 ）每一個社會裡必然含有各種衝突的因素，因此社會衝 突是無可避免的。
功能衝突論
思想淵源：源自於德國社會學家G. Simmel的形式社會學（ Formal Sociolog y ）；探討社會過程的基本形式，而此基本形式應是人與人之間的互動 模式，每一種社會現象皆包含合作與衝突、親近與隔離、強權與服從等 相對關係。
代表人物：美國社會學家L. A. Coser
其主張為：
（ 1 ）批評Parsons對衝突現象的忽視，也不同意馬克思和達倫多夫只強調 衝突的破壞性，因此集中註意於衝突功能性的探討。即不只看到衝突的 負功能，也指出衝突所可能帶來的正向功能。
（ 2 ）認為法律權威的喪失是引發人際衝突的主因。
（ 3 ）Coser認為要使衝突產生有益團體的功能，取決於兩個因素：一是衝 突的主題（即衝突因何發生）；二是衝突發生的社會結構或團體結構。
團體間的衝突管理
美國學者C. Osgood（ 1979 ）所提出的漸進與交互自動降低緊張模式，
共分成十階段來處理兩團體間的衝突：
綜合描述雙方所設定的降低緊張階段。
各方自行公開宣佈降低緊張的第一步舉動。
邀請雙方做出善意的響應。
雙方皆具體響應對方的善意。
某一方繼續降低緊張，不特別在一另一方是否響應。
雙方降低緊張的措施已經透明化，可以接受第三者客觀公正的驗證。
降低緊張的措施必須是具重大意義且具有危險性，但雙方仍保有報複 的能力。
報複性的攻擊被嚴格細密的監視控制。
雙方進行合作事宜。
雙方進入和解的狀況。
衝突感想
衝突管理理論視衝突為團體現象的一部分，如同團體溝通一般。
在談判的教學中提到，衝突是引發談判的手段之一。製造矛盾，繼 而引發衝突，才能讓雙方產生不得不談判的動機與壓力。這種像 小孩子般哭鬧的做法類似「把事情鬧大」的這種概念，大事小事 都製造衝突，這種員工叫做不懂事愛鬧脾氣。製造衝突的人可能 是老闆、主管或者同仁，而衝突的目的就在於資源畫分的談判。
「我想要談判，我要拿到合理的資源分配、報酬、成果或發表意 見。」
在處理衝突問題時，必須要請大家坐下來把事情條列出來確認清楚
，因為有很多的衝突不必要，之所以發生的原因只是因為沒有講 清楚造成誤解。最常見的衝突來源就是「傳話」，老闆或主管要 某人帶話給另外一個員工或主管，這樣的結果一定是無法治癒的 誤解：要嘛就當面大家講清楚，圖個方便只有百害而無一利。
每個人都有各自的脾氣跟想法意見，如果不能互相體諒配合，這種只能以 烏合之眾來說，既然鬆散又怎能把敗其他的企業造就自己的成功呢？
衝突源自對稀有資源的競爭、時間壓力、不一致的目標與報酬制度、模糊 的工作執掌、地位差異、個性不合、溝通失效。
發生過程（１）衝突的覺知期（２）情感反應期（３）衝突認知期（４）
衝突白熱化期。
其中的目標：激發有效的緊張、增強成員對團體的關心、認真考慮不同的 意見、要能檢視問題以處理問題、要能做出正確的決定、要能使團體獲得 一致的共識。將衝突合理並且有效的處理達到以上的效能與成就。
接受團體內的衝突是達成團體功能的必然過程。向團體說明衝突可能導向 破壞，也可能導向建設；唯有靠成員共同努力。要求團體指定一人當衝突 過程的觀察員，強調對事不對人，以客觀呈現事實，減少雙方誤解；也可 同時讓兩位以上成員當觀察員。以身示範，建立良好互動溝通模式。
衝突是無所不在的，不論何時，在組織中個人或團體利益產生歧異時，或 者價值和目標與外在情境迥異時，衝突即會存在。然而，衝突不再一味地 被認為是負面的，多位學者認為利用衝突可以衝突成為團體發展的重要動 力。衝突的談論從隱而不宣或揚棄，至今已提出多種衝突管理策略。
衝突的過程是，一方察覺到自我利益受到另一方的打壓或抵制。
如果衝突只是因為意見不合所引起，這是再自然不過的事。一 般來說，衝突有許多形式：個人之間的衝突、個人與團體之間 的衝突、團體間的衝突，以及組織與其環境的衝突。
本文中中提到負面衝突（對組織有害）、建設性衝突（對組織 有利）。過少的衝突會造成懶散，過多的衝突卻會造成戰場。
衝突解決：避免「也許問題會自動消失。」，但是忽視問題可 能會照成重大與惡化的反向問題。配合「就按照你的意思去做 吧！」互相配合能促進合作，缺點則是可以暫時解決，但並未 正視問題的根本。強迫「照我的意思做！」管理者利用權利或 權職來解決衝突，但是強制性雖然可以快速達到處理結果，卻 無法解決人際衝突，反而造成下位者的怨恨或憤怒。妥協「讓 我們解決差異上的問題。」雙方各讓一步，是非常具有民主精 神，但是雙方各想從中占便宜，弄巧成拙。合作「獲得雙贏局 面，使雙方同蒙其利。」採取此方法好處是成效的持續時間很 長，也且可以處理根本問題，卻很耗費時間，儘管如此，合作 策略可以說是解決團體、工作團隊間衝突的最佳方法。
