管理學報告

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管理學報告

主題:團體與工作團隊

組員:

4990T012 徐譁濰 4990T077 陳雅琴

4990T093 黃雅靖 4990T022 陳婉綺

4990T098 陳盈君 4990T088 劉筱靖

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團體與工作團隊

• 團體與工作團隊的重要性

• 發展階段

• 規模及規模

• 建立有效的工作團隊

• 衝突管理

• 激勵團隊的創新以及提升生產力

• 負面衝突及建設性衝突

形成 震盪 規範 執行 終止

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做最好的團隊

作者:陳向東

從領導者的角度,詳述了職場中領

導和員工之間如何有效溝通和交流

的 9 條實用法則 ,從而幫助員工獲

得職場成就感,也激勵整個團隊不

斷成長,創造卓越的業績。

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哪 9 條黃金法則?

• 【黃金法則一】 領導不錯

• 【黃金法則二】 下屬不錯

• 【黃金法則三】 規矩不錯

• 【黃金法則四】 高目標是團隊前進的動力

• 【黃金法則五】 領導決策力決定團隊執行力

• 【黃金法則六】 給員工激勵,長團隊士氣

• 【黃金法則七】 建立相互合作的信賴文化

• 【黃金法則八】 建立相互分享的給予文化

• 【黃金法則九】 建立全力以赴的付出文化

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什麼叫團隊?

• 團結合作

• 分工明確

• 領導示範

• 利益共享

一個團隊如果想要有效合作,共創大業,也必須

具備上面四大要素,否則,就構不成完美的團隊。

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創造卓越團隊 3 個關鍵技巧

1 、運用「資訊分享」技巧,建立 高度的信任感與責任感。

2 、使用「釐清界線」技巧,創造 出負責任行動的自由權。

3 、善用「自我管理」技巧,做出

決定並得到最大的成果。

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台灣的大企業 鴻海

• 經營理念與管理

黑手出身的郭台銘認為:『創新不但是被逼出來的

,而且要有嚴師才會出高徒』。鴻海公司的創新表現

在三方面:包括經營理念的創新、經營方式的 創新

與製造方式 的創新。郭台銘認為:解決問題「天底

下沒有完美的辦法,但有更好的辦法」。早期的鴻海

是以價格打入 客戶巿場,因此如何降低成本就成為

重要課題。但隨著產業發展的趨勢及為得更多客戶的

認同與市場佔有率的提升,後來的鴻海改以速度打入

客戶巿場。

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郭台銘先生與員工

• 郭台銘董事長對待員工「嚴厲但卻不嚴苛」的態 度。 在員工們 的眼中,郭董事長是個做事非常 果斷的人,要求盡力做到最好。尤其要求員工要 對自己份內的工作負責任,對那些不能負起責任 與做好份內 工作的人,郭 台銘董事長說:「我 不只是讓你罰站就算了,我會把你的職務立即拿 掉。」這位有毅力、有魄力、好學且不辭辛勞的 董事長,他的 做人做事風格,應該就是讓鴻海在 這不景氣的環境下能繼續成長、創造輝煌的業績

,且名氣如此響亮的重要關鍵吧!

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鴻海的團隊合作

1. 公司的規模愈大,工作分工會愈詳細,但為了公司績效提 升,常會有許多跨部門或跨功能的專案要推動,如製造改 善、新產品開發、客訴問題解決等。這些專案需要結合不 同部門的專業,發揮團隊功能。如果其中有人不願意配合

,往往會造成問題無法解決,會特別要求團隊成員要彼此 配合,不能有本位主義。

2. 即使在同一部門,也會因部門機能複雜,每個成員負責的 工作不同,而會有彼此支援或共同合作的機會,最後展現 的成果代表部門的績效,如果有人欠缺團隊精神,自行其 是,那部門功能就不能充分發揮。

3. 每個人在工作執行的過程中,都或多或少需要其他部門的 協助,如果自己只知道悶著頭一個人做,往往會忽略其他 人的需求,完成的結果是不具可行性的。而且很有可被其 他部門排擠。

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團體感想

• 郭台銘先生說若是要併購,公式要 是 1+1 大於 3 的才會去做,而他把 事業群分成六組人力學習去併購。

但他的工作團隊一定是要合群,才

能一起研發加以創新,與過去的時

代不同於是創新很重要,而人力分

工合作也是企業成功的原因之一。

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王永慶的理念

(一)他腳踏實地、艱苦奮鬥的人生態度和創業精神。他本著「心到、力到、功 夫到,無所不成」的信念,認清了目標就鍥而不捨,全力以赴地去實踐、去探 索。從創業之初堅持去除混在稻米中的砂粒、雜質,到從事塑膠產業中注重質 優價廉、保護環境,始終體現了這一精神信念的強大力量。

(二)他始終模範履行著企業應承擔的社會責任,慷慨地捐助各種社會公益事業。

從他為台灣許多家庭免費做廚餘回收、提倡利用有機肥料生產無公害蔬菜、指 示長庚醫院為台灣老齡人口建設養生文化村,到為中國大陸三十一個省市捐建 萬所明德小學,或創辦高水準的醫療機構等等,處處都充滿了他對社會大眾的 誠摯愛心。

(三)他高瞻遠矚、審時度勢,體現了他在把握企業與社會發展方向的遠見卓識。

……

他明確指出:「所謂物有本末始終,事有輕重緩急, 兩岸都是同文同種的中 國人,在相互配合上應是最為方便。當全世界已經逐步邁向地球村,不同國家 和地區的人民,無不在加緊攜手合作時,大陸與台灣血濃於水的民族感情,沒 有理由不共同坦誠謀求和諧相處之道,維持一個和諧的良性競爭關係。」

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王永慶四個滿足客戶的必要條件

1. 價錢公道:配合客戶,甚至要壓低價格。

2. 品質要符合水準:而且要保穩定。

3. 交貨期要準確:有責任感的業務人員一定要想辦法防 止這種重大困擾發生。

4. 服務必須周到:基於站在公司和客戶之間擔任溝通橋

樑,業務人員必須全盤了解客戶的需求

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團體感想

• 之所以王永慶的企業,會成為台灣

的龍頭企業之一是他的理念讓他成

功,腳踏實地、艱苦奮鬥。而且他

從基層做起,白手起家,苦力不懈

的精神,他始終模範履行著企業應

承擔的社會責任,讓我們感到非常

的敬佩。

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彼得‧杜拉克 (Peter F. Drucker)

• 有效經營者

杜拉克在其著作中,提及有效經營者的素描如下:有效的 經營者有一個共通的習慣,就是把自己的才能與對的事情 產生連結;有效性是一種習慣,是可以學習的;有效的工 作態度需要時間來磨練,直到成為堅定不移的習慣為止。

最複雜的往往最簡單,企業經營管理亦然。彼得.杜拉克 (Peter Drucker) 看企業的經營管理,歸結出一個要訣:專注 做對的事情( Do the Right Thing )。也就是:「經營者必須 在正確的事情上下功夫,把自己引向有貢獻或有成果的地 方,也就是要朝有效的方向前進。」學習從不同的角度進 行思考,找出問題背後真正的原因。杜拉克如此建議企業 經營者。

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管理者的啟示及結論

( 一 ) 正確決策:有效經營者不做頭痛醫頭、腳痛醫腳式的個別問題解 決,他們從根本的源頭解決問題。

( 二 ) 設定優先順序:有效的經營者只做對的事,集中力量一段時間只 處理一件事情,自律是經營者追求成功的先決條件。

( 三 ) 成果導向為主:時時思考應該怎麼做,才能對組織產生最大的貢 獻?

( 四 ) 活用組織人才的長處:組織的責任不在培養出全能的超人,而在 於善用現有人員的特長。有效經營者知道如何活用人們擁有的少數專 才,在知識及能力資源缺乏的極限下,追求有效的產出。

( 五 ) 時間的管理:有效的經營者不從工作下手,而是從認識時間運用 開始。

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衝突管理

衝突管理 文 /iThome ( 記者 ) 2007-03-21 衝突的發生,不管對方用的 是什麼手段,就事論事來說,我們都應該當成他正在強烈地傳達一個 訊息:「我想要談判,我要拿到合理的資源分配、報酬、成果或發表 意見。」

吳俊瑩/ iThome電腦報技術主筆

公司內部必需要以和為貴,這是長久以來我以為是對的事情。每次當 我遇到內部衝突激烈的公司,不管他們當時是否賺錢,在我的心裡都 會有一種預感,覺得這個公 司大概撐不了多久:但是這種預感並非 全然正確。有很多很賺錢的公司內部衝突(肢體衝突除外)也很激烈

,為何他們仍然是一個堅強的獲利團體呢?我想把這些現 象歸因於 一個假設:衝突也是一種管理的技巧。管理並非要讓每個人變成溫馴 且沉默的羊,而是要讓每個人發揮專長到極限,也就是說,衝突無可 避免。既然這樣, 處理衝突已經成為工作上必備的技巧了。

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劉必榮教授在談判的教學中提到,衝突是引發談判的手段 之一。製造矛盾,繼而引發衝突,才能讓雙方產生不得不 談判的動機與壓力。我比較不贊同所謂「把事情鬧 大」的 這種概念,大事小事都製造衝突,這種員工叫做不懂事愛 鬧脾氣。製造衝突的人可能是老闆、主管或者同仁,而衝 突的目的就在於資源畫分的談判。

我們的教育與文化因為沒有提示並且強調衝突的必然性,

也就因此當有人以丟出矛盾衝突想要引起談判的時候,另 外一方會感到很受傷,呆在當場不知所措,或者乾 脆躲起 來不去面對。這不是正確的解決方式,衝突的發生,不管 對方用的是什麼手段(粗暴的言語、強硬的語氣、不爽的 態度、大吼大叫 )… ,就事論事來說,我們 都應該當成他正 在強烈地傳達一個訊息:

「我想要談判,我要拿到合理的資源分配、報酬、成果或 發表意見。」

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衝突的起源

• 衝突源自

• 對稀有資源的競爭

• 時間壓力

• 不一致的目標與報酬制度

• 模糊的工作執掌

• 地位差異

• 個性不合

• 溝通失效

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發生過程

(1)衝突的覺知期

(2)情感反應期

(3)衝突認知期

(4)衝突白熱化期。

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衝突管理的目標

• 激發有效的緊張

• 增強成員對團體的關心

• 認真考慮不同的意見

• 要能檢視問題以處理問題

• 要能做出正確的決定

• 要能使團體獲得一致的共識

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辯證衝突論

思想淵源:源自於馬克思的階級鬥爭,他將社會份子分為兩 個階級:資產階級和無產階級,這兩個階級間隱藏著利益 相衝突。

代表人物:德國社會學家達倫多夫( R. Dahrendorf)

其主要論點為:

( 1 )社會在基本上是一種不均衡權力分配的組合體。

( 2 )正支配角色者與受支配角色者必然相繼組織具有利害 關係的利益團體。

( 3 )針鋒相對的兩個利益團體便處於衝突之中。

( 4 )每一個社會裡必然含有各種衝突的因素,因此社會衝 突是無可避免的。

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功能衝突論

思想淵源:源自於德國社會學家G. Simmel的形式社會學( Formal Sociolog y );探討社會過程的基本形式,而此基本形式應是人與人之間的互動 模式,每一種社會現象皆包含合作與衝突、親近與隔離、強權與服從等 相對關係。

代表人物:美國社會學家L. A. Coser

其主張為:

( 1 )批評Parsons對衝突現象的忽視,也不同意馬克思和達倫多夫只強調 衝突的破壞性,因此集中註意於衝突功能性的探討。即不只看到衝突的 負功能,也指出衝突所可能帶來的正向功能。

( 2 )認為法律權威的喪失是引發人際衝突的主因。

( 3 )Coser認為要使衝突產生有益團體的功能,取決於兩個因素:一是衝 突的主題(即衝突因何發生);二是衝突發生的社會結構或團體結構。

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團體間的衝突管理

美國學者C. Osgood( 1979 )所提出的漸進與交互自動降低緊張模式,

共分成十階段來處理兩團體間的衝突:

綜合描述雙方所設定的降低緊張階段。

各方自行公開宣佈降低緊張的第一步舉動。

邀請雙方做出善意的響應。

雙方皆具體響應對方的善意。

某一方繼續降低緊張,不特別在一另一方是否響應。

雙方降低緊張的措施已經透明化,可以接受第三者客觀公正的驗證。

降低緊張的措施必須是具重大意義且具有危險性,但雙方仍保有報複 的能力。

報複性的攻擊被嚴格細密的監視控制。

雙方進行合作事宜。

雙方進入和解的狀況。

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衝突感想

衝突管理理論視衝突為團體現象的一部分,如同團體溝通一般。

在談判的教學中提到,衝突是引發談判的手段之一。製造矛盾,繼 而引發衝突,才能讓雙方產生不得不談判的動機與壓力。這種像 小孩子般哭鬧的做法類似「把事情鬧大」的這種概念,大事小事 都製造衝突,這種員工叫做不懂事愛鬧脾氣。製造衝突的人可能 是老闆、主管或者同仁,而衝突的目的就在於資源畫分的談判。

「我想要談判,我要拿到合理的資源分配、報酬、成果或發表意 見。」

在處理衝突問題時,必須要請大家坐下來把事情條列出來確認清楚

,因為有很多的衝突不必要,之所以發生的原因只是因為沒有講 清楚造成誤解。最常見的衝突來源就是「傳話」,老闆或主管要 某人帶話給另外一個員工或主管,這樣的結果一定是無法治癒的 誤解:要嘛就當面大家講清楚,圖個方便只有百害而無一利。

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每個人都有各自的脾氣跟想法意見,如果不能互相體諒配合,這種只能以 烏合之眾來說,既然鬆散又怎能把敗其他的企業造就自己的成功呢?

衝突源自對稀有資源的競爭、時間壓力、不一致的目標與報酬制度、模糊 的工作執掌、地位差異、個性不合、溝通失效。

發生過程(1)衝突的覺知期(2)情感反應期(3)衝突認知期(4)

衝突白熱化期。

其中的目標:激發有效的緊張、增強成員對團體的關心、認真考慮不同的 意見、要能檢視問題以處理問題、要能做出正確的決定、要能使團體獲得 一致的共識。將衝突合理並且有效的處理達到以上的效能與成就。

接受團體內的衝突是達成團體功能的必然過程。向團體說明衝突可能導向 破壞,也可能導向建設;唯有靠成員共同努力。要求團體指定一人當衝突 過程的觀察員,強調對事不對人,以客觀呈現事實,減少雙方誤解;也可 同時讓兩位以上成員當觀察員。以身示範,建立良好互動溝通模式。

衝突是無所不在的,不論何時,在組織中個人或團體利益產生歧異時,或 者價值和目標與外在情境迥異時,衝突即會存在。然而,衝突不再一味地 被認為是負面的,多位學者認為利用衝突可以衝突成為團體發展的重要動 力。衝突的談論從隱而不宣或揚棄,至今已提出多種衝突管理策略。

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衝突的過程是,一方察覺到自我利益受到另一方的打壓或抵制。

如果衝突只是因為意見不合所引起,這是再自然不過的事。一 般來說,衝突有許多形式:個人之間的衝突、個人與團體之間 的衝突、團體間的衝突,以及組織與其環境的衝突。

本文中中提到負面衝突(對組織有害)、建設性衝突(對組織 有利)。過少的衝突會造成懶散,過多的衝突卻會造成戰場。

衝突解決:避免「也許問題會自動消失。」,但是忽視問題可 能會照成重大與惡化的反向問題。配合「就按照你的意思去做 吧!」互相配合能促進合作,缺點則是可以暫時解決,但並未 正視問題的根本。強迫「照我的意思做!」管理者利用權利或 權職來解決衝突,但是強制性雖然可以快速達到處理結果,卻 無法解決人際衝突,反而造成下位者的怨恨或憤怒。妥協「讓 我們解決差異上的問題。」雙方各讓一步,是非常具有民主精 神,但是雙方各想從中占便宜,弄巧成拙。合作「獲得雙贏局 面,使雙方同蒙其利。」採取此方法好處是成效的持續時間很 長,也且可以處理根本問題,卻很耗費時間,儘管如此,合作 策略可以說是解決團體、工作團隊間衝突的最佳方法。

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不管多大多小的企業在團隊裡面難免會遇到 許多衝突與意見,然而我們將這些衝突與 意見經由醫些力量將他化解掉,並且達到 以團體為重的最大好方法。

衝突管理也是一種技巧。管理並非要讓每個

人變成溫馴且沉默的羊,而是要讓每個人

發揮專長到極限,既然衝突無可避免。那

就將這種危機問題經由處理衝突讓團隊與

工作團隊能夠得到更多學習,在其中收獲

許多互相勉勵與成長。

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