第一部分 信息流是企业的生命线
第一章 用事实的力量管理企业
商业判断以后的重要工作是发现和认识关于技术、市场，以及诸如 此类不断变化的事实和境况。现代科技的快速变化使得发现新生事物是 永远必不可少的。
——小阿尔弗雷德・斯洛恩，《我在通用汽车公司的岁月》
我有一个简单而又强烈的信念。将您的公司和您的竞争对手区别开来的 最有意义的方法，使您的公司领先于众多公司的最好方法，就是利用信息来 干出色的工作。您怎样搜集、管理和使用信息将决定您的输赢。竞争者更多 了，关于他们和市场的信息也更多了，而市场现在是全球性的。胜者将会是 这样的人，他们开发了世界一流的数字神经系统，因此信息会通畅地在他们 的公司里流通，让员工最大程度地、持续地获取信息。
我可以预料您的反应。不对，应当是高效率的企业程序起作用！是质量！
是创造品牌和取得市场份额！是与客户保持密切联系！当然，成功依靠所有 这一切。如果您对企业程序蹒跚而行，如果您对质量问题不警惕，如果您不 努力创建品牌，如果您对客户的服务很糟糕，那么没有人能帮助您。无论您 拥有多么好的信息，拙劣的战略都将会失败。而执行不力则会阻碍一项优秀 战略。如果您干够了蠢事，您就只好关门停业。
但是，今天无论您的公司里有别的什么优势——聪明的雇员、优良的产 品、良好的客户信誉、银行里的现金——您还是需要快速优质的信息流来精 简业务程序、提高质量和改进企业的商务运作。大部分公司都已有优秀的人 才在为其工作，都想正确地对待客户。在大多数组织内，良好的、可运作的 数据是存在的。信息流是您的公司的生命线，因为它使您能从您的雇员那里 得到最多的回报，从您的客户那里获取更多的信息。看看您是否拥有回答下 面这些问题的信息：
●客户是怎么看待您的产品的？他们想让你们解决什么问题？他们需要 你们增加什么样的新特点？
●当您的批发商和分销商销售您的产品或与您共事时，他们遇到了什么 问题？
●您的竞争对手正在哪些领域抢走您的生意？为什么？
●不断变化的客户要求会驱使您发展新的企业能力吗？
●有哪些您应当进入的新兴市场出现？
数字神经系统不能保证您对这些问题得到正确的答案。但它将您从落后 的繁琐的纸上过程解放出来，从而使您有时间思考这些问题。它给您数据，
激发您的思维，将信息展示在您面前，使您能看到迎面而来的发展趋势。数 字神经系统会使事实和思想更容易从您公司的基层涌现出来，从掌握这些信 息的雇员处涌现出来——而且，可能还会使许多新答案被提出。而最重要的 是，它使您能快速地完成这一切。
回答难题
一则陈旧的商业笑话说，如果铁路已意识到它们是一种运输业，而不是 一种钢轨业，那我们就都得去乘坐联合太平洋航空公司的飞机了。很多企业 已经在更基本的层次上拓宽了或改变了其目标。索尼作为一家在消费和商用 电子工业、音乐和电影工业的世界大公司，开始时却是一家不成功的电饭锅 制造商。惠普开始时投机性地制造焊接机、保龄球道传感器和减肥机，而后 其产品转为示波器和计算机，成为今天我们所知的惠普。这些公司按市场行 事，取得了令人瞩目的成功，但大部分公司都并不能做到这一点。
即使当您审查您的现存业务时，您也并不总是都很清楚下一个增长机会 在那里。在狂热的快餐世界里，麦当劳拥有最强大的品牌和市场份额，并以 质量闻名于世。但是一位市场分析家最近建议麦当劳改变其商业模式。这位 分析家提到这家公司不定期地推销受电影启发而创造的玩具，他指出，麦当 劳应当利用其低利润的汉堡包销售高利润的玩具，而不是反其道而行之。这 样的改变不太可能，但在今天快速变化的商业世界里，却并不能说是不可思 议的。
这里重要的观念就是，一家企业不能把它在市场上的地位看作是理所当 然的。一家企业应当不断地评价自己。一家公司可能会在另一行业取得重大 突破。而另一家企业则会发现，它应当坚持自己所了解、擅长的本行。最重 要的是企业的管理人员应拥有必要的信息，认识到其竞争优势，以及他们的 下一个大市场会是什么。
本书将帮助您使用信息技术，探讨和解答诸如您的企业将会变成什么 样、它将走向何方的难题。信息技术提供给您足够的数据，使您能够洞察您 的企业。信息技术使您能够更快地行动。它所能提供的企业问题解决的方案，
在以前简直是不可能得到的。信息技术和商务正变得相互交织，难解难分。
我认为，没有谁能在有意义地谈论其一时忽略其二。
采取客观的、实事求是的方法
在回答任何关于商务难题时的第一步，是采取客观的，实事求是的方法。
这一原理说起来容易做起来难。在小阿尔弗雷德・Ｐ・斯洛恩所著的《我在通 用汽车公司的岁月》①一书中有对此作了阐释，这是我爱读的一本商务书。如 果您想只读一本关于商贸的书，那么就读斯洛恩的那本书（但请不要放下本 书去读那本书）。在斯洛恩的书中，那些关于他管理生涯中积极的、合理的、
强调信息的领导方法怎样带来了非同一般的成功的叙述，读了真令人鼓舞。
斯洛恩曾经管理过通用汽车公司。这家公司在他从 １９２３ 到 １９５６ 年任职 期间中，成了美国第一批真正庞大复杂的企业组织之一。斯洛恩认识到，如 果一家企业不从其内部员工那里收集信息，集思广益，它就不可能制订出宏 观的战略计划和进行正确的商业投机。斯洛恩通过与技术人员和商务人员保 持的密切的私人关系，并身体力行地定期地考察公司的技术设施，从而培养 了他对企业的认识。然而作为管理者，斯洛恩最大的作用，却来自他与全国 的通用汽车公司经销商建立工作关系的方法。他定期地从经销商那里收集信
① 该书于 1941 年首次出版。现在的版本有彼得・F·德鲁克写的一个序言（纽约：维京出版社，1991）。
息，并与经销商建立了密切的、卓有成效的关系。
斯洛恩为准备收集信息的旅行可是下了一番力气。他配备了一列私人火 车作为其办公室，走遍全国各地，拜访经销商们。他常常一天之中会见 ５ 到 １０ 位经销商。他想知道的不只是通用汽车公司正在卖给经销商什么货，他也 想知道经销商的车库里什么车卖得红火。这些考察帮助斯洛恩意识到，在 ２０ 年代后期，汽车行业正在发生变化。旧车已能提供基本的运输需求。中等收 入的客户借助于以旧换新方式和分期付款，将会购买上档次的新车。斯洛恩 意识到通用汽车公司与经销商们的基本关系也不得不改变，因为汽车行业已 从销售业转变为交换行业。制造商和经销商需要开拓彼此的伙伴关系。斯洛 恩创建了一个经销商委员会，以便定期与通用汽车公司的高级经理在公司总 部会晤；他还创建了经销商关系委员会以处理经销商们的投诉；他又进行了 经济研究以确定新的经销商的最佳地点；最后甚至还创立了一项“资助能者 的政策”，尽管这些人还没有足够的资本来建立经销店。①
尽管如此，精确的销售信息仍然很难得到。通用汽车公司的销售数字是 不一致的、过期的和不完整的。斯洛恩写道：“当一个经销商的赢利下滑，
我们没有办法知道究竟是由于新车的问题、旧车的问题、服务的问题、零部 件的问题，还是其他的问题。没有这些事实，就不可能将任何健全合理的经 销政策付诸实施。”他说他愿支付一笔巨款并且还感到合情合理，只要每一 个经销商“以一种聪明的方式……能够知晓其企业的各种事实而且能够聪明 地应付诸多细节问题。”斯洛恩认为在这些信息问题上帮助经销商们，“是 通用汽车公司所曾做过的最佳投资。”①
为了处理这些需求，斯洛恩建立了横跨通用汽车公司和所有经销店的标 准化会计系统。重要的词语是标准化，每一级的经销商和公司的每一级雇员 都精确地按照统一的方法把数字分类。到了 ３０ 年代中期，通用汽车公司的经 销商、汽车公司和公司总部已能使用同样的数字进行详细的财务分析。例如，
一位经销商不仅能评估他自己的业务效益，而且也能与小组的平均效益比 较。
任何时代全球标准化都困难重重
自从我们开始向海外发展以后，微软公司的国际业务急剧增长。我们尽 可能早地走向了国际市场，而且我们的子公司拥有巨大的商业活力。根据每 个国家的具体情况，给予子公司自由开展业务的权利，这对顾客有益也对我 们有利。我们的国际业务从 １９８６ 年占收入的 ４１％增加到 １９８９ 年占收入的 ５５
％。
我们的子公司的独立性扩展到他们的财务报表上，由于不同的业务安排 和税收制度，到我们手上的报表各式各样。有的子公司在计算来自爱尔兰微 软制造公司的产品价格时是以产品成本为基础的。有的用消费价格的百分比 作为成本。它们会以不同方式来核对实际销量和利润。有的子公司通过在它 所在的国家销售 ＰＣ 的制造商那里得到直接销售佣金。其他的子公司通过母公 司促进了直销，我们通过成本加利（ｃｏｓｔ－ｐｌｕｓ）来给他们付费。这六七种不 同的财务模型真令我们大为头痛。
① 斯洛恩，《我在通用汽车公司的岁月》，288。
① 斯洛恩，《我在通用汽车公司的岁月》，286～287。
史蒂夫・伯尔墨是当时公司负责销售和产品支持的副总裁，当他和我看 着那些数字的时候，我们需要变得异常敏捷。例如当我们正在看财务报告的 时候，我们当时的首席财务官员麦克・布朗就会说：“瞧，这是第六种模式 的子公司，在这项和那一项上面要加上成本增补费。”也就是说，其财务是 与其他五种模式不同的。结果我们只好以最快的速度把那个公司的数字又心 算一遍，以便我们能与其他的数字比较。
“因为别无它法。”麦克常常这样说。鉴于很多人都已经用 ＰＣ 的电子表 格软件做过其他分析，他和我们的会计主任约翰・安德逊决定利用这一优势。
他们设计了新的成本损益财务报表，其中不显示任何公司间的加价和佣金。
麦克和约翰通过电子邮件把新的成本损益财务报表送到各地，很快得到接 受。后来当我们再看我们的子公司的财务报表时，我们就容易地看到我们的 实际效益如何了，特别是当我们改变视图，从不同的角度去研究它的时候。
在线比较各种数据的好处，怎么说也不过分。一个重要的特点是在各种视图 中很容易控制汇率的设想，这样您就能容易地看到有和没有汇率影响的结 果。
后来，当我们准备好用一个全公司通用的系统集中管理我们的销售业务 时，我们已经做了一些准备工作了。许多公司在集中销售事务处理的时候，
耗费时间去讨论怎样组织他们的财务。由于我们已经知道怎样做这件事，从 而比起其他公司，我们就能又快又经济地完成集中管理销售数据。
通用汽车公司有一个内部基本机构给它提供精确的信息，从而使它成为 具有快速响应速度的企业；这点其他的汽车制造公司几十年也不可能做到。
这一内部基本机构，我把它称为企业的神经系统，在斯洛恩的整个职业生涯 中，它辅助通用汽车公司称霸汽车制造业。它还不是数字化的，但它确是极 有价值的。知道经销商的存货情况，是通用汽车公司强于他人之处，通过利 用这一信息，通用汽车公司获得了巨大的竞争优势。这一信息的使用扩展到 了通用汽车公司的大墙之外。通用汽车公司使用手工信息系统建立了第一个
“外部网”——一个供通用汽车公司、它的供应商和经销商共同使用的、有 功效的网络。
当然，那时还不可能有像今天这样多的信息在您的公司流通。需要很多 的电话联系、很多的人做纸上作业、认真钻研纸上记录，并试图发现数据之 间的联系和找出模式。这样的工作会是耗资巨大的。您今天如果想管理一个 世界一流的公司，那么您就需要跟踪多得多的数据而且做得更快。要想用事 实的力量来管理企业——斯洛恩的商务基本原则之一——就需要信息技术。
企业能够做什么，它做什么是有意义的，它做什么才有竞争力，这些都已经 发生了戏剧性的变化。
今天，通用汽车公司使用 ＰＣ 技术和因特网标准与它的经销商和顾客通 信。其解决方案 ＧＭ Ａｃｃｅｓｓ 使用广域卫星内部网与总部、工厂和通用汽车公 司的 ９０００ 个经销商相互联系。经销商们有在线工具用于财务管理和运作计 划，包括所有的订单管理、销售分析和预报。互动式的销售工具将产品特性、
规格、价格和其他信息集成在一起。通过电子维修手册和技术公告、在线零 部件计划和库存清单，维修技师能方便地即时接触到最新的产品和零部件信 息。电子邮件将经销商与通用汽车公司总部和工厂彼此之间联在一起。个体 经销商的方案与通用汽车公司的公共万维网站点集成在一起，消费者在那里
能得到详细的车辆信息。万维网技术提供了基础，使得通用汽车公司可以改 变消费者购买交通工具的方式，它将通用汽车公司带入了电子商务。通用汽 车公司公开说过它需要降低成本，改善它与雇员的关系。数字信息流能帮助 达到这些目的。
使您的公司在信息时代与众不同
如果信息管理和有组织的反应能力在 ７０ 年前传统的烟囱工业时代，已能 产生那样根本的差别，那么今天有技术推动，它们会把这一差别扩大多少？
今天一个现代化的汽车制造商也许拥有一个响亮的品牌并以质量闻名，但是 它却面对着世界范围的更激烈的竞争。所有的轿车制造商使用相同的钢材、
拥有相同的钻床、类似的生产过程，同时他们的运输费用也大致相同。制造 商之间的差别在于他们的产品设计的好坏，是否聪明地利用客户的反馈改进 其产品和服务，是否快速地改进其生产过程，是否巧妙地营销新产品，是否 有效地管理分销和库存。所有这些信息丰富的过程都能从数字化程序受益。
数字化方法的价值在以信息为中心的行业里特别明显，例如银行和保险 公司。在银行业里，关于客户关系和信用分析的数据是企业的核心，银行始 终是信息技术的大用户。尽管如此，在因特网和日益放松管制金融市场时代，
那么两家银行的区别在那里？它归结为银行信用分析和风险管理的智能程度 及其对客户关系的反应速度。正是智力的不同使一些银行具有竞争优势。我 不是指银行雇员的个人能力，我指的是一家银行利用其所有雇员最佳思想的 整体能力。
今天，银行信息系统要做的不仅仅是管理巨额金融数据。它必须将更多 的关于客户的智能化信息交到银行战略家和借贷官员的手中。它应当能使客 户自己安全地存取信息和在线支付账单，而同时银行的知识型工人在更高价 值的活动方面相互合作。信息系统不再仅仅是后台的数据吞吐。它们应使信 息能代表客户融入到工作之中。弗吉尼亚州的里士满市克雷斯塔银行提供了 网上储蓄、抵押和账单支付服务的应用程序，它的出纳员即使在诸如超级市 场和购物商场那样的远程地点，也能开立账户，开始为顾客提供借贷——这 一切都是通过数字信息流的方法，将客户与后台系统连接起来实现的。
最近，当我正在加拿大的一次银行圆桌会议上做演讲时，获得一些有关 银行应当怎样投资于因特网的一些问题。今天，他们拥有存有信息的后台数 据库，他们也有通过电话实现的客户服务程序，以及出纳员和支行使用的程 序。现在，他们在寻找增加新的系统，以实现在因特网上向客户展示数据。
他们说：“我们不想付出额外的费用而得到另外一个复杂的界面。”我告诉 他们，解决方案很简单：他们应当建立一个非常的界面，使用户能在因特网 上看到数据，同时也使用同一界面在内部查看数据。他们会有额外的少量数 据，是银行雇员能够看到的——客户数据和最近与客户交易的背景信息——
然而界面可以是一样的。如果他们在主流平台上建立这个新系统，他们可以 用它代替所有不同的显示数据的方法。随着时间的推移，如果商业上需要的 话，他们可以用新的技术更新后台的数据库，但万维网界面会使他们省不少 事，而不会把事情复杂化。新的界面“变成”了银行，内外都一样。
发挥信息的作用
自从第二次世界大战中首次使用了第一台通用计算机 ＥＮＩ－ＡＣ，计算机很 快证明了在多种应用中它比人又快又准——管理最大机构的客户记录、把几 乎任何能分解独立、重复步骤的机械流程自动化。然而计算机在高层次上并 不起作用。它辅助人类，但并不是以智能的方式发挥作用。需要大脑来理解 物理，研究用于反导弹和弹道导弹的弹道计算；然后需要一位傻瓜专家——
计算机——在一瞬间完成这些计算。
然而企业需要另一种类型的功能，麻省理工学院计算机科学实验室主任 及《未来会怎样》①一书的作者迈克尔・德尔图左斯，称为“信息功能”。我 们通常将信息——如备忘录、图片，或是财务报告——看作是静态的。但德 尔图左斯令人信服地论证了另一种形态的信息却是动态的——这是一个动词 而不是静态的名词。信息处理是人类大脑或计算机对信息的改造。信息处理
——设计一个建筑物，谈判一份合同，准备一份税单——包含有很多我们与 之打交道的真实信息和在发达经济国家中的许多工作。德尔图左斯常说：“作 为动词的信息活动主宰了信息领域。”②他估计信息处理对一个工业化国家的 国民生产总值的贡献达 ５０％～６０％。
德尔图左斯对作为动词的“信息”的见解是很深刻的。当计算机从简单 的数字吞吐进化到建立企业问题的模型时，它们就开始介入到信息处理工作 之中。即使是制造商，也一直是将大量的精力花费在关于各种工作的信息上，
而不是工作本身上，例如：产品设计和开发的信息、工序安排的信息、营销、
销售和分销的信息、开发票和财务的信息、与销售商的合作信息；客户服务 的信息等等。
当我与开发人员坐在一起讨论产品的技术规格时，或是与微软公司的产 品部门讨论三年业务规划时，或是与我们的销售小组检查其财务业绩时，我 们一起逐个解决困难的问题。我们讨论产品特征权衡与产品上市时间的关 系，营销费用与营业收入的关系，雇员人数与利润的关系等问题。通过人类 的智能和协作，我们将静态的销售、客户和人口统计数据转化为一个产品或 者程序的设计。信息工作是思考性工作。当思考和协作显著地得到计算机技 术的支持时，您就拥有了一个数字神经系统。它由先进的数字过程组成，知 识型工人用这个过程来做出更好的决策。要思考、行动、反应和调整。德尔 图左斯说，未来的“信息市场”必须具有“大量的定制应用程序以及人类与 机械程序的复杂吻合”①——这是对发挥作用的数字神经系统的极好描述。
容易地得到数据
为完成信息工作，公司职员需要随时存取信息。然而，一直到最近，我 们却惯于相信“数据”应当是保留给最资深的管理人员的。一些管理人员为 了保密，也许还想紧抱信息不放，而大多数情况下，信息的存取受到限制的 原因很简单，不过是因为信息过去很难得到。需要时间、努力和金钱才能使
① 迈克尔・德尔图左斯，《未来会怎样：新的信息世界会怎样改变我们的生活》（旧金山：哈波・克林斯 公司出版，1997）。
② 同上，230～231。
① 迈克尔・德尔图左斯，《未来会怎样：新的信息世界会怎样改变我们的生活》，231。
信息流通。即使是现在，我们的思维也回归过去的日子；那时每次有人想以 新方式观看数字，就需要编写一个新程序，以至于积压了大量未完成的工作。
那时从大型主机中提取数据是如此的昂贵，需要如此多的劳力用于试图分析 数据的相互关系，以至于您必须至少是副总裁才能下令运作此类工作。即使 这样，信息有时也是充满矛盾或是过期的，以至于在高层会议上，来自不同 部门的副总裁们带来不同的数据！例如，强生公司的首席执行官托尔夫・拉 森在 ８０ 年代后期所能得到关于任何一家强生公司的数据的方法就是要求财 务部门提交一份特别报告。我们将会在第十八章中看到，现在的强生公司已 是今非昔比了。
今天在计算机网络上，您可以轻而易举和廉价地检索和显示数据。您可 以深入到数据的最底层细节，在不同的维数使用数据透视图去观察数据。您 可以与他人交换信息和想法。您还能将多人或多个团队的想法和工作集中，
产生一个深思熟虑的协调的结果。我们需要打破那种认为得到信息和传送信 息是又困难又昂贵的旧观念。这是基本常识：获得您公司的数据——从最新 的销售数字到 ４０１（ｋ）计划的细节的所有数据——对能使用计算机的人来说 仅需点击几下就可得到。
经理信息系统的进化
至少为经理人员改进信息流的一次早期尝试，是经理信息系统（ＥＩＳ）。
ＥＩＳ 出现于 ８０ 年代晚期，ＥＩＳ 使经理们能较快地得到销售信息和其他数据，
而不必等待数月之后的特别报告。ＥＩＳ 的想法不错，但它只限于高层经理，
而且没有与公司的其他信息系统连接起来。ＥＩＳ 倾向于成为一个系统中的又 一个专利系统。一家美国的大型钢铁公司发现，这一新工具提供的信息反而 使高层经理们向其下属提出更多的问题，而这些下属却根本没有信息来回答 他们！
由于 ＰＣ 平台的优点，以及相关的快速应用程序开发和改进的图形用户界 面 ， 经 理 信 息 系 统 进 化 为 “ 企 业 信 息 系 统 ” （ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ ｓｙｓｔｅｍ），也称为“效益评估系统”（ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ）。
新的 ＥＩＳ 的意图是在一个组织内部向更广泛的人员提供信息。
随着 ＥＩＳ 系统的销售商转移到一个标准平台和工具，其作用也有了发 展。它们提供的真正价值不是在于建立应用程序，而是帮助企业发现用它可 以干什么。顾客上门时，他们的期望经常是受这一想法影响的：信息难于得 到，而他们又不知道对他们的信息系统来说什么样的期望是合理的。一家主 要的 ＥＩＳ 卖主，密歇根州安阿伯市的康姆舍公司，通常首先问它的客户如下 的基本问题，比如，“您想从系统得到什么？”和“您想评估的结果是什么？”
康姆舍公司的销售分析程序带有 ９０ 个明确的、任何一家公司都可能问的问题
——效益、次效益、区域效益等等。
康姆舍提供一个使用标准的桌面应用程序或浏览器作为前台界面的混合 系统，辅助客户分析并形成问题的解决方法，而且如果需要的话，会请来企 业的顾问们去帮助重新规划业务程序。只有在分析和重新规划业务程序之 后，康姆舍才会把技术交付买主。
人们都喜欢知道他们正在做的某件事有效果，而且他们也希望能向管理 层证明它确实能行。他们喜欢使用那些技术：这些技术鼓励他们评价关于市 场行情的不同理论。他们对分析各种设想感到十分刺激。人们确实喜爱信息，
而它也确实能产生巨大的推动力。
在一家公司里，不仅高级经理们需要，而且中层管理人员和部门雇员也 需要看到商务数据。了解我的公司在各区、各产品门类和各客户群体中的经 营情况，对于我这个首席执行官来说是很重要的。当然，我为自己能清楚了 解这些情况而自豪。然而在每一家公司里，正是中层管理人员们需要了解他 们在哪里赢利和亏损、哪些营销计划生效、哪些无效、哪些费用支出符合预 算，以及哪些超支等等。他们是最需要精确的有作用的数据的人，因为他们 正是需要行动的人。他们需要及时和持续的正确信息流，以及丰富的视图。
这些雇员不应当只能等到上层管理人员将信息提供给他们时才能接触信息。
企业应当花费更少时间将财务数据对雇员保密，而应当用较多时间教会他们 分析和根据数据来采取行动。
当然，每家公司都将会在某处划定信息存取的最后界限。每家公司都把 每人的薪金信息当作机密。然而，一般来说，在公开信息上，我信奉一个相 当开放的信息政策。让参加一项产品的每一个人，即使是最低级的人，了解 产品历史、定价、全球性的销售是怎样划分的，或是怎样按客户群体划分的，
这样做具有令人难以置信的价值。让每一个人得到完整的信息，而且相信他 会保密，这样做的价值远远超过其中的任何风险。
在很多公司里，中层经理可能会对大量日常问题不知所措，而又没有他 们需要的信息来解决问题。他们也许会有大量的数据放在面前——实际上是 大量的书面报告——这些数据很难分析，也很难与其他报告中的数据关联。
一个优良的数字神经系统的标志，是您能用确定的可操作的信息流增强中层 经理的能力。他们应当能够以在线方式，以一种便于分析、便于与他人协调 的形式，观看他们的销售数字、费用分类、卖主和承包商的成本和主要项目 的状况。系统应当根据他们预设的标准，把异常情况通报给他们，例如，某 一项费用开销超过预算了。这样一来他们就不必监测正常的费用开销了。这 样的系统功能在一些公司已经有效地使用了，但是我还是不断地为没有多少 公司使用信息技术使他们的部门经理得到良好的信息和避免烦琐的日常监测 而惊讶。
在《幸福》杂志评出的 ５００ 家大企业中的很多公司里，重要信息流通常 常采取转弯抹角的路线，我对此感到惊讶。也许我对这种能力依赖惯了：将 最近数据的视图用电子邮件送给关键的管理人员，让他们钻研进去，发掘信 息。直到不久前，在麦当劳公司中，销售数据不得不多次交接，才能送到需 要看到信息的人手中。今天麦当劳公司正准备安装一个新的使用 ＰＣ 和万维网 技术的信息系统，以便实时地计算它所有分店的销售量。即当您订了两份麦 香鸡时，麦当劳公司的一位市场经理就会得到这一信息。这位市场经理得到 的不再是表面的轶事趣闻似的信息，而是用于跟踪趋势的确凿数据。
就如我们将会看到的微软对因特网的反应过程，优良数字神经系统的另 一标志，就是大量的从您的部门经理和知识型工人中不断涌现出来的好主 意。当人们能够分析具体的数据时，他们就会确切知道该怎么把事情办得更 好——而且他们也为此而兴奋不已。
一个优良的数字神经系统的最终标志就是，您的面对面的会议的重点是 否突出，是否由它产生了什么具体的行动计划。飞行员喜欢说漂亮的着陆是 好的方法的结果。而有成效的会议是精心准备的结果。会议不应当主要用于
展示信息。使用电子邮件使大伙事先对数据进行分析，准备好之后召开会议 做出各种建议或进行各种有意义的辩论，这样就会更加有效些。经常在众多 没有成效的会议和公文堆中挣扎着的许多公司并不是缺少能力和头脑。他们 需要的各种数据，事实上就在公司的某个角落以某种形式存在着。他们只是 不能很容易地得到数据。数字工具会使他们能从很多来源及时地得到数据，
并能从不同的观点来分析数据。
通用汽车公司的阿尔弗雷德・Ｐ・斯洛恩说过，没有事实就不可能将合理 的政策付诸实施并取得效果。我很乐观地相信，如果您有可靠的事实，您就 能将合理的政策付诸实施。斯洛恩以前做到过很多次。在今天快速的商业变 化中，我们需要更多地依靠事实的力量来管理企业。
我在这里所描述的是一个崭新水准上的信息分析，它将使知识型工人将 被动的数据转换为主动的信息——这正是迈克尔・德尔图左斯所说的作为动 词的信息。一个数字神经系统会使企业能更有效、更深入、更有创造性地完 成信息分析工作。
商务启示
◆信息流是数字时代业务好坏的主要区别标准。
◆在企业中大部分的工作是“信息工作”，这是由迈克尔・德尔图左斯 发明的一个术语，讲的是将人类的思想应用于数据以解决问题。
◆中层管理人员需要和高级管理人员一样多的数据，但常常得不到那么 多。
◆没有成效的会议，或者主要是通报最新状况的会议，是糟糕的信息流 的标志。
诊断您的数字神经系统
◆您有使您能回答诸如下列难题的信息流吗？您的客户和伙伴怎样看待 您的产品和服务，您正在失去哪些市场，原因何在，您真正的竞争优 势是什么？
◆您的信息系统是简单地在后台吞吐数据呢，还是能帮助解决客户问 题？
第二章 数字神经系统能办到吗？
一家公司的智商是由其信息技术的基本结构连接、共享和组织信息 的程度所决定的。孤立的应用程序和数据，无论多么令人注目，只会产 生傻瓜式的专家，但不会产生高效的企业行为。
——史蒂夫・Ｈ・哈克尔和里查・Ｌ・诺伦，《有线管理：使用信息 技术改变企业》
每家公司就像一个人，需要有其内部的沟通机制，即一个“神经系统”
以协调它的行动。所有的企业都集中在一些基本要素上：客户、产品和服务、
收入、成本、竞争者、交货和雇员。一家公司必须执行并协调它在每一领域 的商务程序，特别是那些跨越部门界限的行动。在承诺一份大订单之前，销 售部门需要迅速知道公司是否有足够的库存，并且能否快速地得到它。制造 部门需要知道什么产品的销售势头正旺，以便调整生产的优先级。公司的商 务经理们需要知道这二者及更多信息。
一个组织的神经系统与我们人类的神经系统有类似之处。不管哪一行的 每一个企业，都具有这样的“自治”系统，即保持企业生存下去的连续不断 的运作过程。每一个企业都有一个核心程序，是掌握其企业命运的心脏，无 论它是设计、制造产品还是提供服务。每一个企业都需要管理其收入和费用。
每一个企业都有各种各样的行政管理程序，比如薪水册的管理。如果产品销 不出去，或者不能支付账单和雇员的薪水，那么没有哪家公司会长期兴旺发 达。
对效率和可靠性的需要驱使我们纷纷将许多基本运作自动化。由于管理 人员能买到什么解决方案就用什么，最终结果是各种各样不兼容系统的泛 滥。每一独立的系统可能会自己平稳地运行，然而每一系统中的数据都是孤 立的，而且很难与其他的系统结合。缺少的是类似于大脑中相互连接的神经 元的信息连接。从运作程序中提取数据，并以有意义的方式使用它，一直是 企业的棘手问题之一。尽管自动化是很有价值的，然而今天的技术可以使基 础经营成为一个更广泛的、全公司智能的基础。
一家企业也需要拥有较好的商务反应能力，以便能在危机中调集其力量 或对不测事件做出反应。您也许会从您最好的客户那里接到一个电话，说它 将与您的最大的竞争对手合作，或者是那个竞争对手也许引入了一种新的热 门产品，或者是您的产品有问题，或是那一步运作失败未能完成。需要做出 机动反应的不测事件也许有积极的意义。您也许会得到作为主要伙伴的意外 机会或是一次收购其他企业的机会。
最后，是有意识地指挥您的公司的肌肉，无论您是建立新的团队以开发 新产品、开设新的办事处，或是重新部署您的现场人员以寻找新的客户。要 想执行得好，这些有计划的事件需要深思熟虑、战略分析、执行和评估。您 需要仔细考虑您的企业的基本问题，制订长期的企业战略以解决问题，并充 分利用您的分析所发掘的机会。然后您需要将您的战略目标及其背后相应的 计划，传达到公司的每一个人、商业伙伴以及公司之外的有关人员。
然而，一家企业尤其需要与它的客户沟通，并以在沟通中获悉的信息为 基础采取行动。这一基本的要求需要投入公司所有各种能力：经营效率、数 据收集、自身的扩展和协调、战略计划和执行。本书将再一次论及与顾客有
效沟通的需要。我将会说明，数字神经系统将会怎样地帮助成功的企业把所 有的过程建立在这一所有企业最重要的使命之上。
数字神经系统为发展企业能力的两个主要目的服务。正如机器扩展了我 们的体能一样，它扩展了个体的分析能力，而且它把个人能力集合起来，创 建组织的智能和统一的行动能力。将这一切置于合适的环境里时就意味着：
数字神经系统代表客户设法从个体的优势创建集体的优势。
天天供应数据
认识数字神经系统的一种方法就是，就像您在一个特别项目中提供数据 给一位咨询顾问一样，给您的内部职员提供同样的日常商务用数据。咨询顾 问由于在行业中日积月累的经验和在企业分析上的专门知识，他们经常有新 的主意以及看问题的新方法。在研究了如同人口统计数据一般的数据和销售 数据后，咨询顾问们总是以其独到的收益分析，与竞争者的比较及优化业务 程序的洞察力，让高级管理人员大吃一惊。
然而，从另一角度来说，公司外面的某人居然会收到比您自己更多的信 息，这简直是不可思议的。常常发生的事情就是，当咨询顾问到来的时候，
重要的客户和销售数据才收集起来，但只不过用一次。您应当把这样的信息 常规地对您的正式雇员开放。
如果咨询顾问比您从您的系统中得出更多明智见地是因为他们独特的本 领，而不是因为您为他们特地准备了信息，而您的职员本来是得不到这些信 息的。如果咨询顾问能在您的数据中发现某种趋势，而您却不能的话，那说 明您的信息流有问题。您的管理人员不会人人都具有咨询顾问那样专而广的 知识，但您的管理人员应当能接触同等质量的数据。他们应当每天走进办公 室时能看到最新的数据，而且能够以各种各样富有启发性的方式去分析数 据。就像我们在下面的例子里将看到的一样，当他们能这样做的时候，好事 就上门了。
制订战略计划
由于我们的直销人员只拜访大型企业或合伙公司，我们的销售和产品支 持副总裁杰夫・莱克斯，每年都为下面的问题伤透脑筋：怎样提高我们对中 小型客户的营销效率。我们通常在研讨会、与商业伙伴的共同促销活动以及 类似的大规模活动中才接触这些客户。杰夫一直在考虑与小客户联系的各种 途径。因为大多数中小型客户集中在大城市中，所以我们应当在大城市里做 更多促销活动吗？或者我们应当根据人口规模，把我们的销售活动扩展到每 一地区的其他六七个城市中去？在资源有限的情形里，什么才是最好的办 法？
在微软公司数字至上的文化里，每个人都必须有足够的事实数据，才能 说服他人接受任何业务提议，而且没有人曾拿出过有说服力的证据，说明最 佳方法是什么。然后有人记起了微软公司的中央地区运作经理帕特・贺氏做 过的一次分析。帕特对拥有很多客户在同一城市的地区，例如芝加哥地区，
和客户分散在好几个州的地区之间的差旅费预算作了精简。他的研究显示了 某些偏远的小城市里拥有 ＰＣ 机的人口高度集中。那么这些城市会是最好的未
开辟的赢利来源吗？
帕特和一个小组负责确定区域性的营销机会——美国的 １８ 个州和加拿 大。在 １９９６ 年 １１ 月到 １９９７ 年 １ 月这两个月间发生的事情证明，知识型工人 已经拥有的典型的数字工具，是怎样与后台的财务系统结合，从而帮助公司 改进销售情况的。
您怎样从几百个不同大小的城市中确定出最具销售潜力的城市呢？什么 是正确的评价指标？您怎样开展一个销售计划——这个计划不必雇佣好几十 人，花费数千万美元呢？您要从发挥手头已有的信息的作用着手。
帕特和另外两个人从 ＭＳＳａｌｅｓ 系统中精选数据开始，这是我们的关键行 动收入评估和决策支持系统。这一基于 ＰＣ 的数据仓库存有世界各地的经销商 的关于我们的每一产品的每一版本的销售信息。有 ４０００ 多名雇员经常性地使 用 ＭＳＳａｌｅｓ 来做决策支持，供货链管理，推销员报酬，月底分户总账结账，
财政预算计划，研发计划和市场份额分析。
从因特网上，这个小组捕捉了美国的人口普查数据，得到了每个城市每 家公司的平均雇员人数。从一家外面的咨询公司那里，他们得到了每个城市 的 ＰＣ 拥有量信息。从本地区现场销售经理们那里，这一队人互相收集了每一 城市的发布会及其他销售活动信息。最后，他们还列出了微软在每一城市的 合伙公司数目。这一研究工作由两个人互通电子邮件开始，到在公司内联网 上张贴邮件，和使用电话通信，最后全国有数十人卷入了此项工作。
在融合和筛选了数据之后，帕特和他的小组开始用数种不同的方法去分 析数据。有时是独立地进行，有时共同进行，但都使用我们的电子工具，他 们试图发现不同大小的城市里销售量和促销活动之间的关联。ＭＳＳａｌｅｓ 系统 提供了两组被证明是至关紧要的数据：去年的销售量，这使他们能够计算增 长率，以及按邮政编码索引的各地年收入。拥有按邮政编码索引的各地年收 入使他们可以按主要都市地区进行细致的分析。根据人口普查数据和 ＰＣ 拥有 量，他们建立了两个重要的评价指标：从每一 ＰＣ 得到的收入和公司每一雇员 的收入。
在一月上旬，他们确定了 ８ 个城市，作为新的销售运动对象，帕特和他 的团队与杰夫・莱克斯进行了会谈。杰夫建议他们为每个城市建立一个性能 指标和一个活动指标。这些指标将能提供他们一直在探索的、用以发现收入、
ＰＣ 机拥有密度和促销活动之间相互关系的一个通用指标。性能指标是本区域 收入百分比除以本区域内的 ＰＣ 拥有量百分比；活动指标是本地区的微软活动 参加者百分比除以本区域内的 ＰＣ 拥有量百分比。大于 １ 的指标意味着本地区 的成绩优于其他城市；小于 １ 的指标意味本地区的成绩不佳。
由于拥有一组一致的度量数据，这个小团队避免了那种哲学式的讨论，
如一个城市是在阳光地带还是在铁锈地带，或者是那个地区的经济不错，因 此我们的的销售应当增加等等问题。相反，讨论的是直截了当的数字。他们 能够分析每一城市的成绩与其他城市的成绩的关系，以及与有无促销活动的 关系。最重要的是，他们有一种方法，能够推断那些我们还没有任何销售的 城市的潜在销售量。很多小城市看起来很有希望。
我第一次听说这一项目是在 １９９７ 年 １ 月经理评议会上，当时杰夫向我展 示了数据。我们都对这一切很感兴趣，决定让他们在这些小城市中的某些城 市作试验并投资于营销战略。在我们花大钱之前，我们需要知道在小范围内 我们的想法是否对头。杰夫给帕特发去一份电子邮件，告诉他拟定一项试验
计划的最后一套建议，并将在两周内与他审查这套建议。
在那次会议的前一天，帕特和一位助手忙着拟定最终的推荐计划。利用 他列出的每一城市中微软的合伙公司数目，帕特建立了一个新的指标，好让 合伙公司显示每一城市共同开发市场的相对潜力。他们不知道这样搞下去，
何时才会结束，帕特和他的助手决定使用指标将城市划分成不同的种类，并 为每一类城市想出一个建议。在一端，他们应当找到一个有很多的营销活动、
销售业绩过高的城市。他们建议对那样一个城市应当减少促销活动，然后看 看成绩是否下降了。如果成绩还是一样的好，那么公司就能少花点钱而取得 同样的结果。如果促销活动很多，但销售业绩很低，他们就应当检查合伙公 司指标，看看在那里我们是否有足够的合伙公司，证明增加销售活动是否有 必要。直到很晚，他们才列出最后一类城市，其活动指标为 ０，这意味着，
该城市没有任何营销活动。
总的来说，我们每个地区每位客户雇员的平均收益，在小公司是 ２．９０ 美元，但实际上每位小公司雇员的效益差异则很大。在诸如达拉斯那样的大 城市里，我们有一个地区办事处而且有市场促销计划，其平均效益是 ８．４３ 美元。在如圣安东尼那样的小城市，我们没有办事处但有市场促销活动，其 平均效益是 ３．４４ 美元。在 ８０ 个既没有办事处也没有促销活动的城市（“零 活动指标”城市），平均效益是 ０．８９ 美元。
突然他们发现了答案。按照新计划，在我们已有营销活动的地方，我们 会有某种程度的累积增长，但如果新促销计划即使能将 ８０ 个“零活动指标”
城市的一半，提高到我们的地区平均的效益 ２．９０ 美元，那么我们在这些城市 的年收入就会从 ３０００ 万美元增加到 ６０００ 万美元。
帕特以前从未向杰夫做过计划报告，一点也不知道他不必很正规地宣讲 他的计划。杰夫有一个快速翻阅报告、寻找计划中行动项目的习惯。他阅读 速度比许多人说话速度还快，这一速读能力使他能越过一个会议的“现状方 面”，快速地直接进入事情的核心。帕特说：“我们从未翻过第一页”。他 们直接深入电子表格里，回答了杰夫整整两个小时的问题。当杰夫看到“零 活动指标”城市的潜力时，杰夫说：“去干吧”。
杰夫作了最后的建议。他把这 ８０ 个城市重新筛选了一遍，同时考虑到 ８ 比 １ 的投资回报率，这是我们认为最小的、证明一个营销计划是合理的投资 回报。设置 ８ 比 １ 的界限，就使他们能够排除某些城市，在那里回报百分率 可能会高，但绝对的美元收入却很低。８ 比 １ 的比率代表着我们在典型情况 下净收入中的营销投入百分比。杰夫说：“把这件事确定，告诉我您需要什 么。”在接下来的一个电子邮件里，他又补充说：“不要让雇员人数和市场 预算挡住路。请放手干吧。”
一周以后，帕特将他的最终提案用电子邮件传送给杰夫，他建议集中在 ４５ 个城市（后来削减为 ３８ 个。最后，销售试验很简单：在我们没有作过任 何促销的选定的城市里，每年有两个“特别促销日”。每个特别促销日里将 提供微软战略和产品种类的概览和综述，与我们的合伙人合作我们就能展示 各种各样的销售报盘。由于有第三方管理后勤，有我们的合伙人帮助举行重 大的活动，这一计划总共只增加了两个人，共花费了 １５０ 万美元。最大的投 资回报率是惊人的 ２０ 比 １，即投资 １５０ 万美元而收入增加了 ３０００ 万美元。
随着特别促销日期计划的进行，我们使用 ＭＳ Ｓａｌｅｓ 系统经常地评估我们 在这 ３８ 个城市里的进步，与在类似的市场上的特征相比较，想看看我们的新
计划是否真的有效果。结果是：在三个季度之后，在我们选定的实施特别促 销日计划的 ３８ 个城市里，我们的收入增长为 ５７％；而在另外 １９ 个符合投资 回报条件，但被排除在试验计划外的对比小城市里，我们的收入增长是 １６
％。
我们在这 ３８ 个城市里的合伙人，主要是增值转卖商和本地零售商，对特 别促销日项目很满意。他们的销售增长与我们的相当，而我们一起创建的商 业信誉为将来的市场合作打下了坚实的基础。
从 ＤＩＳＣＯ 到球衣的颜色，ＭＳ Ｓａｌｅｓ 系统无所不知
ＭＳ Ｓａｌｅｓ 系统，我们的全球销售信息系统，它在认识和改进我们的营销 工作上起了很大的作用。
ＭＳ Ｓａｌｅｓ 系统的报表中最重要的一个是 ＤＩＳＣＯ，用于地区之间的比较。
我们的东北地区经理应用 ＤＩＳＣＯ 发现，在 １９９６ 财政年度里，销售最好的地区 是那些在善于把微软办公软件卖给小型企业的地区。她向分销商们发起了一 次直接邮购的促销行动，大大地增加了地区销售量。通过观察 ＭＳ Ｓａｌｅｓ 系统 上的结果，她决定邮购需要每六到八周持续一次，才能保证驱动销售增长。
东北地区最后是 １９９７ 财政年度里这个业务领域里增长最快的地区，同样的计 划在别的地区为人仿效，取得了类似的结果。
微软印度分公司使用 ＭＳ Ｓａｌｅｓ 系统，跟踪我们的一项计划的有效性，这 计划是鼓励客户购买我们的 ＣＤ－ＲＯＭ 光盘版本而不是软盘版本。这一变化将会 使客户免去安装过程中的多次换盘操作，而且也能节省我们的的成本。印度 分公司还使用 ＭＳ Ｓａｌｅｓ 系统确定对分销商的哪些特殊促销会使某种特殊产品 的销售量增加。
在法国，微软公司的大客户小组分析哪些客户已经拥有了足够的软件，
有资格进入我们的最大销量折扣计划，然后就到这些企业去，向他们提供大 量的优惠待遇。有的客户分散采购了我们的机器，我们还能告诉他们所有 ＰＣ 机的位置，帮助他们更好地控制采购。
在阿根廷，我们的一位销售人员打电话给一位女分销商，后者企图用稍 加夸大的销售数字打动他。在与这位分销商通话的时候，我们的这位销售人 员快速地检察了 ＭＳ Ｓａｌｅｓ 系统，发现了这家公司的准确销售量比这位女分销 商声称的要少。当这位销售人员随便地提到真实的销售量时，这位女分销商 大吃一惊，问他是怎样这么快搞到这一信息的。
我们的这位销售人员向她描述了 ＭＳＳａｌｅｓ 系统，以及所有他能从系统里得到 的数据。他说：“还有呢。它还知道您穿了一件红球衣。”
电话里寂然无声。
“它是怎样知道的？”最后她问。
这当然不过是侥幸猜中而已。
我们一直在以这些发现新的市场机会的早期努力为基础不断建立新的机 制。我们已把促销计划扩展到别的地区和国家。我们认识到我们原先只是收 集起来仅用一次的数据的价值，现在我们把数据放在销售系统中，而且保持 数据不断更新。任何做销售分析的人员都能看到这些数据，进行历史比较。
当帕特・贺氏的项目正在进行的时候，杰夫手下的另一个人正在独立地 研究不同产品带来的潜在的新的商务“机遇图”。杰夫把这一关于产品的研
究与帕特的以收益为基础的工作结合在一起。这样我们就有一个工具，使公 司里任何人都能不仅按收入潜能而且按产品分类用数据透视图研究机会。今 天，我们不用在 ８ 个总体销售收入低的城市里安排一次微软总战略巡回展，
而是能决定一个城市是否需要一次关于 Ｏｆｆｉｃｅ 的研讨会，另一个城市需要一 次关于 Ｗｉｎｄｏｗｓ 的研讨会，而第三个城市却需要一次关于 Ｅｘｃｈａｎｇｅ 的研讨 会。
不靠运气投资
我们的销售数据库 ＭＳ Ｓａｌｅｓ 系统，是我们对小城市销售问题解决方案的 一个重要部分。ＭＳ Ｓａｌｅｓ 系统，是由于我们承诺建立一个能记录广泛销售信 息的财务报表系统，并使这些信息信手拈来的结果。ＭＳ Ｓａｌｅｓ 系统使我们能 以所有可想象的方式研究数据——按地区，按国家，按客户的大小，按产品 地区，按销售人员，甚至按邮政编码。每一家企业都需要能快速提供这样详 细信息的信息系统。您的销售经理或您的实地人员只需按一个键，就能得到 他需要的信息。
我们正好拥有按邮政编码排列的收益这一重要数据，这可不是侥幸得来 的。很多年来，我们一直在投资以得到这类数据，让我们的销售渠道合伙人 将销售数据以电子的方式输入我们的系统。由于我们间接的销售模式，以数 字化的方式将合伙人的销售数据集成到我们的财务报表系统中是非常重要 的。开始我们也并不知道所有会出现的问题，但我们比较清楚，要回答各种 详尽程度，从各个角度提出的多种问题，我们就需要哪种数据。
一个基于纸张的系统不可能完成这件事。同样，任何不能方便地存取电 子表格数据，以检验不同的理论的系统也没有什么用。要将人口普查数据结 合进来并在全国实行协作，需要巨大的可伸缩性。由于现在多数销售数据通 过因特网，以一种我们能马上就能在 ＭＳ Ｓａｌｅｓ 系统中用的格式传来，整个过 程花费不多，这样我们的销售合伙人也就负担得起。通过与我们的合伙人适 当地共享相应的工具提供的分析，我们与他们之间的业务讨论也提高到一个 更具战略性的层次上了。
真正困难的业务问题总是包含很多方面的。通常一个重大的决策依赖对 一两项辅助信息的临时查询，以及对几种可能的发展前景的快速、专门分析。
您需要有工具能够方便地融合与再融合多方来源的数据。您需要进入因特网 进行各种各样的研究。分散在各处的人员需要能够互相协作和用各种方式处 理数据。有一次，公司总裁史蒂夫・伯尔墨在他从欧洲发来的电子邮件里，
对帕特・贺氏的项目计划提出批评。一个后台的数据库对我们的解决方案是 至关重要的，但更重要的是我们围绕着信息流建立公司基础设施的决策。所 有的重要决定都是在老式的面对面会议上做出的，但是没有我们的数据神经 系统提供的准备，帕特・贺氏的计划将是不可能的。
改变区域经理的作用
在微软公司里，我们的信息系统也改变了我们的区域销售经理的作用。
当 ＭＳ Ｓａｌｅｓ 系统投入使用的时候，我们的明尼阿波利斯地区首席执行官在很 详尽的程度上算出了她的地区的种种数据，而这种程度在以前是绝不可能
的。她发现在其他客户群体之中的销售佳绩掩盖了她那个地区大客户群中的 不良销售业绩。事实上，这个地区在美国各地区这一类别中是绝对的最后一 名。发现这一点很令人震惊，但也极大地刺激了本地区的大客户销售队伍。
到这一年的年底，明尼阿波利斯地区是大客户销售方面增长最快的地区。
今天如果您是微软公司的一个地区经理，那么您的作用必须超出传统的 地区经理，不仅只是一个好的销售领导，帮助您的团队完成大生意而已，而 且您还必须能当一个企业思想家。您拥有帮助您管理业务的数据。在以前，
即使您很关心零售商店的收入，但您根本就看不到那些结果。现在，您能看 到销售数字，评估您的企业的强项与弱项；与其他地区逐项产品相比，您企 业的最大潜力在哪里。您可以试验新的计划，观察其效果。您可以与其他的 经理讨论，以取得良好效果。所以在我们的组织里的一位地区经理的作用要 比五年前更加广泛，因为我们开发的数字工具使用简易。
客户分析发现弱点
ＭＳ Ｓａｌｅｓ 系统也包括一个中央客户数据库，我们用它来评估单个用户和 群体客户的购买模式。我们的北加州地区最近用 ＭＳ Ｓａｌｅｓ 系统分析诸如 Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ Ｅｘｃｈａｎｇｅ，Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ Ｏｆｆｉｃｅ 和 Ｗｉｎｄｏｗｓ 等产品的部署。这个小 组生成了带有数据透视图的特殊报表，以了解我们颁发的许可证数与我们在 各种客户群体的大客户之中取得的市场渗透度之间的关系。
北加州地区巧妙地操作电子表格观察种族的、地区性的、地域性的数据 以及不同行业和特殊的客户，他们意识到，我们的邮件收发产品 Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ Ｅｘｃｈａｎｇｅ 在某些客户中没有在其他的客户中那么有竞争力。这一地区发现，
在某些客户中，ＩＢＭ 的 Ｌｏｔｕｓ Ｎｏｔｅｓ 正在成为主要的竞争者，而在其他地方，
别的产品是主要的竞争者。
这一精确的信息帮助这个地区制订了如下的计划：把我们的系统工程师 和顾问派往恰当的客户那里去，以保证微软公司能应付市场的挑战。由于微 软公司的工程师和顾问在客户那里对主要竞争产品了解很多，所以这一信息 也帮助他们准备得更加充分，从而能回答关于我们的产品与竞争产品在实力 比较方面的问题。
以思考的速度做商务
一个数字神经系统提供给它的用户一种认识和学习能力，而没有数字神经系 统这都是不可能的。好的信息流和好的分析工具，使我们能从大量潜在的难 解的数据中，发现新的赢利机会。它充分发挥人类大脑的能力，同时把人类 劳动量降到最低点。中央地区只有两个核心成员，他们召集了很多人，每个 人除了日常职责外还都干这项工作。同样的基础设施给予我们正确的工具以 实施、评估和调整我们的销售计划。
要开始建立一个数字神经系统，您应当首先设想出一幅管理您的企业、
认识您的市场和竞争者所需信息的理想情形。努力地思考那些对您的公司起 作用的事实。提出一组问题，它们的答案将会改变您的行动。然后要求您的 信息系统提供这些答案。如果您现有的系统做不到这点，那么您就需要开发 一个能做到的系统——否则您的一个或者多个竞争者会做到的。
当信息流像人的思想般快速而自然地在您的组织里流通时，当您能够应
用技术快速地集合和协调不同团队的人员，就像您能使一个人专注于一个问 题时，您就知道您已经建立了一个极好的数字神经系统。这就是像思维一样 快速的商务运作。
商务启示
◆商务人员需要摈弃那种认为信息是很难得到的观念。
◆更好的信息能扩展销售经理的作用，把他从做大生意的人变为商务管 理者。
◆把合适的信息与合适的人员相结合，会极大地提高公司创建和利用商 务机遇的能力。
◆把销售数据与合伙人结合起来，不仅精简了报表程序，而且把业务商 讨提高到更具战略性的水平。
诊断您的数字神经系统
◆重要的数据只是精选来专为一次性使用抑或雇员们每天都能够存取 它？
◆列出一组对您的企业最有作用的问题。您的信息系统能提供数据回答 这些问题吗？
◆您的数字系统能使您查明将出现最多机会的地区或是需要最多关注的 地区吗？
第三章 创建无纸办公室
想想文件夹的局限性在多大程度上决定了我们商务程序的结构，这 是发人深省的。
——迈克尔・哈默和詹姆士・钱丕，《重新筹划您的企业》
数字技术能改变您的生产过程和您的商业程序。它还能将雇员从缓慢和 呆板的纸张程序中解放出来。用数字程序代替纸张程序，将解放知识型工人，
让他们从事有成效的工作。全数字化的工作间通常称为“无纸办公室”，这 个短语至少可以追溯到 １９７３ 年。这是一个伟大的设想。不再有成堆的纸，因 您根本无法在从成堆的纸中发现您要找的东西。不再在成堆的书和报表中翻 来翻去，寻找营销信息和销售数字。不再有发错的表格，丢失的发票，重复 的登记，不见的支票，或是由于不完整的文书工作引起的延误。
但是无纸办公室就像人工智能一样，属于那种“哪一天都可能会出现”
的现象，似乎是无论如何也不会真正到来。“无纸办公室”这一短语 ２５ 年前 第一次出现在电话公司的行业出版物的大字标题上。施乐公司（尽管它从来 也没有称之为“无纸办公室”）在促进这一概念上比其他公司都做得多。在 １９７４ 到 １９７５ 年之间，施乐公司讨论“未来办公室”，那里面拥有计算机，
电子邮件及在线信息。在 １９７５ 到 １９８７ 年之间，几种行业出版物预言无纸办 公室离我们不会太远，将会根本性地改变工作场所，但在 １９８８ 年，我告诉一 位记者，“无纸办公室的景象离我们还是很远，很远……今天的计算机还不 能实现这一景象”。①
今天我们已经拥有了使这一景象成为现实的所有条件。图形计算和更好 的分析工具使得我们可以容易地集成各种各样的数据。高性能联网的 ＰＣ 在办 公环境中随处可见。因特网正将 ＰＣ 与全世界连接起来。然而，纸张消费还是 继续每四年增长一倍，美国所有信息的 ９５％还是保留在纸上，而只有 １％的 信息以电子的方式储存。文书工作的增长速度要比数字技术淘汰它的速度 快。
１９９６ 年我决定调查微软公司的工作方式，尽管它是用电子表格代替纸张 的一大倡议者，但那时它还在使用纸张。令我吃惊的是，那一年我们印刷了 ３．５ 万份销售报表的纸质副本。我要来了我们使用的每一份纸质表格的一份 副本。厚厚的装订物来到我的办公桌上，里面装有成百上千的表格。在公司 总部，光是采购部就有 １１４ 种表格。我们的 ４０１（ｋ）退休计划有 ８ 种表格—
—用于加入和退出计划，交换雇员信息，改变雇员的投资和缴款。每次政府 改变了规定，我们就需要更新和重印这些表格并回收数千份旧表格。然而，
纸张消费只不过是一个更严重问题，该问题就是：管理过程太过于复杂而且 是时间密集型的。
我看着这堆装订的表格，感到很惊愕，“为什么我们要有这些表格呢？
这儿的每个人都有一台 ＰＣ。我们也都已经联网了。为什么我们不用电子表格 和电子邮件，把我们的过程流水化，淘汰掉这些纸呢？”
是的，我行使我的职务的特权，取缔了所有不必要的表格，取代了所有 那些纸张。更加精确和更加容易使用的系统出现，它使我们的人能够去做更
① 詹姆士・E·拉隆德，《盖茨：电脑还是太难用》，载《西雅图时报》，1998 年 6 月 1 日。
有意思的工作。
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现在，即使在一位新雇员被录用之前，他 ／她就已开始了电子旅行。我们每天 收到 ６００～９００ 百份求职者从邮局、电子邮件，或是微软的万维网站点上的履 历表生成器①上寄来的履历表。７０％的履历表以电子的方式通过电子邮件或万 维网发来，两年前是 ６％，这一百分比一直在不断增加。我们的软件自动地 答复每一份电子方式提交的履历表。我们的招聘数据库位于马萨诸塞州列克 星顿的雷斯特拉克，它直接接受我们的万维网上履历表生成器创建的履历表 信息；电子邮件提交的履历表经过分析后，把候选人的信息传到雷斯特拉克。
从邮局寄来的纸上履历表经过扫描后，转换为能进入数据库的文本。所有的 履历表在收到后 ２４～４８ 小时内，与空缺职位进行电子方式的匹配。
人力资源部的专家搜索雷斯特拉克的数据库以发现有希望的候选人，当 面或通过电子邮件与招聘经理商议。他们使用调度软件安排求职面试。每一 面试人员通过电子邮件得到一份履历表的拷贝和其他的背景性信息。在与候 选人会面以后，每一面试人员把他对候选人的意见通过电子邮件发送给人力 资源部、招聘经理、其他的面试人员，并向后面的面试人员建议下一步的问 题。这种实时的面试信息共享保证了面试人员的工作是以他人的工作为基 础，而不是重复他人的工作。例如，一个面试人员也许会建议下一位面试人 员应当试探一下，以便更好地了解候选人在团队工作会怎样表现。对于显然 要聘用的人，电子邮件警报帮助我们集中我们的时间向新雇员解释为什么微 软公司是他们的好选择。
比如，一个叫莎侬・贺洛苇的求职者接受了我们提供的工作。莎侬是一 位假想的新雇员，但她在微软的经历是我们每周聘用的 ８５ 人的经历的典型例 子。尽管我们的内部网是针对全球 ２．８ 万多名微软雇员的解决方案，但在本 例里，我们假设莎侬的故事均基于我们在华盛顿地区的莎侬主园区。
在莎侬到达以前，她的新部门里的一位行政助理在微软的内部网上填好 电子形式的“新雇员启动表”，为莎侬要求一个电子语音邮件账号、一个电 子邮件账号、办公家具，和一台预装好软件的计算机，以便莎侬一到即能使 用。同一表格保证把莎侬加入到公司的电话号码表中，莎侬将收到她的办公 室的标示牌，和在她的办公楼里的邮件室得到一个信箱。这一个电子表格直 接传到需要处理这些问题的各个部门。电子日志保证所有的一切都有跟踪记 录。
莎侬参加了人力资源经理举办的关于公司处理业务和雇员问题的总方针 的就职培训后，她和其他的新雇员被领到公司的内部万维网站点，在那里他 们满足他们大部分的行政性需求。莎侬连线后查阅雇员手册（此手册不再以 纸张形式存在），下载在标准配置之外她需要的任何软件，填好她的电子 Ｗ－４ 表。
接下来，莎侬使用我们的内部网上一个称为 ＭＳ Ｍａｒｋｅｔ 的采购工具，订 购办公用品、书籍、一块白板和名片。ＭＳ Ｍａｒｋｅｔ 自动填好她的姓名，她的
① 人们通常把他们的履历表发到 resume＠microsoft.com。履历表生成器（Re-sume Builder）的网址是 www.microsofi.com/jobs。
电子邮件别名，她的审批经理姓名，以及其他关于这次订购的标准信息。莎 侬只需要在几个指明的域上输入这次订购的特定信息。卖主以电子的方式接 到她的订单，然后把货送到她的办公室。超过一定数量金额的订单在开始处 理之前，需要更多级别的管理审批。我们的电子系统把这份订单表发送给有 关人员，以得到一个电子方式的批准。
莎侬访问 Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ Ａｒｃｈｉｖｅｓ，Ｌｉｂｒａｒｙ（微软档案馆，图书馆）和公 司的业务通信站点，开始在网上阅读关于微软公司的信息。通过订阅我们图 书馆的一项或多项新闻服务，在诸如《华尔街时报》、《纽约时报》、《Ｃ 网》等出版物的电子版本上，她看到了关于公司和本行业的最新新闻。由于 能在线订阅这些服务，使得我们仅是订阅《华尔街日报》的雇员人数，就从 ２５０ 名增加到了 ８０００ 名。在线图书馆列出了图书、软件和录像资料，雇员们 可在线借阅，然后资料会送到他们的办公室。图书管理员还经营着包含微软 产品小组的新闻和研究情况的万维网网页。
新雇员在我们的内部网上不必按标准的方式行事。我们雇佣智力上好奇 的人，他们可以自由地浏览。在他们打好基础以后，他们就可以一头扎进与 他们的工作和兴趣有关的商业或技术领域。我们的新雇员按站点意欲被使用 的方式去使用它：学习并完成工作。
当莎侬第一次薪水支票“到来”的时候，她的薪水自动存入了她的活期 存款户头，她能在一个保密的内部网页上浏览她的存款确认通知和她的付款 存根的详情。当她的银行业务需要变化时，她能在线地改变她的金融机构。
至于出差，莎侬可以使用微软和美国运通公司合伙设计的一个预订工具 ＡＸＩ，在线地预订飞机和旅馆。ＡＸＩ 每周 ７ 天，每天 ２４ 小时都可在线使用，
莎侬可直接访问公司谈判好的飞机票价和航班座位信息、一个便宜票价搜索 工具、飞机座位图、公司优先选择的旅馆、检查一个航班的状态、或要求提 高等级。微软的出差规定作为商务规则嵌入到 ＡＸＩ 软件中。任何非标准的出 差申请将激活 ＡＸＩ 发送一份电子邮件给一位经理审批，差旅费用将以数字方 式提交给她的经理做出电子批准。我们将在批准后的三个业务工作日内，以 电子方式把报销的金额存入莎侬的活期存款户头。
支持变化着的生活方式
与公众所感觉的相反，微软员工事实上有着他们在公司之外的生活。莎侬结 婚了，在她蜜月之后，在网上输入她的度假时间。当她和丈夫搬进一所新房 子后，莎侬通过一个在线表单上报了她的新地址，这一表单自动地把信息传 送给所有需要她地址的机构，例如薪水部门、福利部门、管理我们的退休和 雇员股票购买权方案的组织。她通过访问我们的内部网得到关于在她的新环 境中公共汽车路线和共用汽车的信息。
当莎侬和她的丈夫有了小孩时，她在线地学习福利内容，如做父母的研 讨会，带薪双亲休假，日间托儿安排。莎侬以电子方式提交生育医疗报销申 请，并在线改变她的福利项目，以便包括新生儿。微软公司有一种“自助餐 厅”式的福利方案，它付给每一位雇员一定金额美元的福利。一个雇员可以 设计不同模式的假设情况，决定这些美元怎样分配——选择医疗，牙科，视 力保险，人寿保险和残疾保险，健康俱乐部会员资格，法律服务——然后看 看一种福利费用的增加和减少会怎样影响一揽子福利计划。如果某项福利组
合的费用超过了公司支付的金额，她还能安排从薪水中扣除所超过的部分。
一个在线工具提供了种种方法，以供莎侬管理她的 ４０１（ｋ）退休计划、
她的雇员股票购买事务和她的股票购买选项补助金。她可以把她的薪水的一 个百分比预扣用于退休，或是用于股票购买，而且还能修改这一百分比，分 配到不同退休投资的选择上。为这一计划诚实投资公司的万维网站点使莎侬 能够浏览活期户头信息和市场指数，模拟贷款，回顾她的交易历史。股票购 买工具使莎侬能够浏览她购买的股票的数目和价格，在注册期间改变预扣 量，或是退出参与。股票购买权工具使她能接受一笔带有可靠的电子签名的 补助金，浏览她的购买权概要和使用历史。莎乐门・史密斯・巴尼是管理微 软公司股票购买权的经纪公司，正在创建一个万维网站点，使得莎侬能够试 验各种方案，以得知她需要多少份额才能实现诸如为她的不断扩大的家庭改 变住房那样的事情。除非他们居住在要求用纸张表格的国家里，否则所有的 雇员都能在线地行使他们的股票购买权。
慈善活动导致了第一份电子表单
我们的第一份电子表单是用于支持美国统一之路的捐献活动，这是一个 从事健康和慈善服务的非盈利组织。我们希望每个人都毫不费力地签名捐 献。
一些用户只想快速地点击按钮，以便捐出他们的“合理份额”。其他一 些人想深入进去，看看符合条件的非盈利组织列表，这样他们就能通过这次 活动做出捐献。有些雇员想指明他们捐献给确定的机构或是指明用于像教育 和癌症研究这样的某些领域。其他的雇员想得到在他们社区里关于搞志愿活 动的信息，或是打听通过统一之路或其他机构来从事慈善活动的机会。
我们的捐献程序对想只花几秒钟的人和想花一小时浏览不同的慈善机构 之后再作决定的人都很方便。而且它提供了像通过扣除薪水，捐赠现金或股 票等简易选择。
我们从支持统一之路的努力中，学到了不少关于怎样设计一个通过网络 便于传送便于使用的表单方面的经验。这一经验在其后我们推出的其他内部 网程序中很有裨益。捐献程序比以前的纸上系统的筹款增加了 ２０％。
作为一个雇员和股东，莎侬在线地收到公司的年度报告——我们根据 ７ 个国家的惯例和货币展示我们的收益报告书，我给股东的信是以 １０ 种文字写 的——她还可以在线投票选举她的代理人。微软是第一家向雇员股东提供无 纸代理选举的公司，这一措施使我们参加选举的雇员股东人数从 １５％增加到 ６０％强。
用一件工具满足多种规划需求
莎侬作为营销员的一项工作就是产品规划。她需要的多数管理和财务信息都 可通过 ＭＳ Ｐｅｐｏｒｔｓ 软件得到，这是一个连接多种数据库的单一界面，如连接 到报销、客户、合同和预算等数据库。ＭＳ Ｒｅｐｏｒｔｓ 还可以用来存取微软销售 系统，即我们的销售报表系统；Ｈｅａｄ Ｔｒａｘ 系统，即我们的人事管理系统；
以及一个财务管理系统，它包括通用总账，固定资产，项目结算账目，法规 信息和管理报告。ＭＳ Ｒｅｐｏｒｔｓ 使用 Ｅｘｃｅｌ 的数据透视表从多个角度显示数
