國立臺東大學資訊管理學系環境經濟資訊管理碩士在職專班碩士論文

(1)

國立臺東大學資訊管理學系環境經濟資訊管理碩士在職專班

碩士論文

國軍募兵制組織變革後激勵因素對組織成員留營傾向及工作滿意度影響之研究

-以東部地區某部隊為例

The Impacts of Motivation Factors onMilitary Staff’s Willingness of Retaining in Army and

Job SatisfactionAfter the Organizational Change of Mercenary Conscription: A Case

Study of a Troop in Eastern Taiwan

賴明宏撰 Ming-Hung Lai

指導教授：陳宜檉博士

中華民國一○四年七月

(2)

(3)

(4)

誌謝辭

投筆從戎在台東這塊土地生活了十五年，轉眼間研究生兩年的日子也快過去了。在這段研究生涯，經歷了許多人、事、時、地、物的變遷，也從諸多老師身上學到做學問的艱辛與樂趣，最後終於完成了碩士論文，這兩年來感受到許多的幫助，在此只能透過這篇誌謝聊表心意。

首先，我要感謝的是我的碩士論文指導教授陳宜檉教授，撰寫論文的過程中，

從一開始研究主題的訂定、文獻蒐集的方向、架構的修訂、資料分析的說明、初稿的審試，到最後階段的論文口試等，都在老師細心教導及不厭其煩口提面命的期勉與鼓勵中學習完成，謹此，特致上最高敬謝之意。此外在論文口試時，更承蒙高雄師範大學許惠媚助理教授及本校辛信興助理教授等兩位老師寶貴的指正與分析解說，方使得內容更為充實完整，謹此，亦致上最高敬謝之意。

也正因為老師們的耐心指導，在我迷惘的時候提醒我，適時的指導我前往正確的研究之路，雖然本篇研究一路上並不是很順利，除了個人工作繁重影響，加上身體健康因素，但在老師諄諄教誨、不放棄學生的教導下終於完成本研究。另外感謝本校資管系各授課老師二年來的教導，古云：「師者傳道、授業、解惑也」。

對各位老師教化感激無法一一述諸文字表達，僅能對資管學系各位老師們在這兩年來的求學過程中、無私的給予專業知識上的引導，以及人生歷程中的大智慧，

說聲「謝謝，老師您辛苦了！」還要感謝全班同學在兩年來互相砥礪扶持，除了家人各位同學是陪伴我最久的好夥伴，更謝謝同組的靜斐、泰華、怡靜、宗霈同學的幫忙，才能使本論文產出。

最後，感謝默默在遙遠金門及高雄支持我的家人，感謝他們的支持與諒解，

不曾因為距離長短了對我的照顧，讓我能夠無後顧之憂在異鄉繼續為工作及研究努力，也要向我妻子說聲「對不起、謝謝你，辛苦了！」家中的寶貝女兒與初生幼兒，多虧有你照顧。也紀念在104年7月份因過勞而往生的杜孫玉成同學，在最後一步求學路上，雖已完成卻未能領取證書的遺憾。最終我想以一句話來代表我對同組及同班同學的心~「We are the best team !」

謝謝你們！

賴明宏謹誌國立台東大學資訊管理研究所中華民國一○四年七月

(5)

國軍募兵制組織變革後激勵因素對組織成員留營傾向及工作滿意度影響之研究-

以東部地區某部隊為例

作者：賴明宏

國立臺東大學資訊管理系環境經濟資訊管理碩士在職專班

中文摘要

本研究旨在探討近來國軍募兵制度組織變革後，對所提出之激勵因素研究是否對組織成員的留營傾向與工作滿意度有顯著成效。國防部自從原民國86 年迄起陸續推動「精實案」、「精粹案」、「精進案」至106 年之「永固案」，人員編制大幅刪減與國軍相關募兵激勵政策相互影響下，其組織成員對對於提升組織認同之相關激勵因素，是否能有效提升留營傾向及工作滿意度乃成為本研究所欲深入探討之主要目標。關於國軍部隊激勵因素對於留營傾向及工作滿意度方面的影響，目前仍未有很多相關研究進行完整探討，因而研究者乃以自身服務的東部地區某部隊為例，針對國防部所提出歷來的激勵條件進行探討，以了解能否藉由有效激勵部隊成員增加組織認同的因素，以提升工作滿意度，並增加續簽留營傾向。本研究共計回收262 分有效問卷，使用元件式結構方程模式（component-based structural equation modeling, CB-SEM）統計分析技術之 Smart PLS 軟體進行分析資料之結果，均支持本研究所發展的研究架構與相關假說，茲將本研究之相關研究成果摘述於后：在國軍募兵制度實施之後，(1)部隊成員在「激勵因素」認同方面，具有相當高的同意程度，而對「留營傾向」也有相當程度的認同意願，「激勵因素」對「留營傾向」則具有顯著正向的影響效果；(2)部隊成員在「工作滿意度」認同方面，具有相當高同意程度滿意，「激勵因素」對「工作滿意度」亦有正向顯著的影響；(3)「工作滿意度」對「留營傾向」有正向顯著的影響；(4) 本研究經由 PLS 的路徑分析驗證結果顯示，激勵因素、留營傾向及工作滿意度三個構面間，存在正向顯著的因果影響關係。本研究結果期望能為國防部資源規劃司在後續規劃國軍人力資源時，提供有效的參考方向，以幫助現代化國軍能有效建立一支強健國軍勁旅，並在「重賞之下必有勇夫」的觀念之下，讓部隊成員不受組織特殊架構關係，對留營傾向及工作滿意度產生正向影響。

關鍵詞：組織變革、募兵制、激勵因素、工作滿意度、留營傾向。

(6)

The Impacts of Motivation Factors on Military Staff’s

Willingness of Retaining in Army and Job Satisfaction After the Organizational Change of Mercenary Conscription: A Case

Study of a Troop in Eastern Taiwan Lai, Ming-Hung

National Taitung University

Department of Information Science and Management Systems

In-Service Master Degree Program in Environmental Economics and Information Management

ABSTRACT

This study investigated the impacts of motivation factors on military staff willingness of retaining in army and job satisfaction after the organizational change of mercenary conscription of a troop in the eastern region of Taiwan.Since 1997, the Ministry of National Defenseof Taiwan(MND-Taiwan) had continually implemented the "Jing-Shih Program", "Jing-Tsui Program", and "Jing-Jin Program" until the

"Yung-Gu Program" in 2017.The objectives of this research thus aim atunderstanding whether the agreementregarding the motivation factorsof members in troops could effectively encourage their willingness to retainin army and job satisfaction on the basis of the interaction between personnel streamlining and encouraging mercenary conscription policy.

Given that there are still few prior literature comprehsively exploredthe critical issue on the effects of motivation factors on williningness of retaining in army and job satisfaction of military service, the researcher, who works in one troop in the eastern region of Taiwan, investigates whether the related motivation factors offered by MND-Taiwancan effectively increased organizational identification, job satisfaction and retaining willingness in the troop.The collected 262 valid responseswere analyzed by the technique of component-based structural equation modeling (CB-SEM), Smart PLS 3.0. The research model and proposed hypotheses were all supported by the

(7)

statistical analysis of PLS algorithm and bootstrapping analyses.

The research findings of this current study were summaried as the followings:After the organizational change of mercenary conscriptionof Taiwan army,(1) thestaff members of the troop had high level of agreement with the related motivation factors. On average, theyagreegenerallywith that they have continuance willingness to retainin army. The hypothsized causal relationship between motivation factors andwillingness to retain in army was proven to be significant. (2) The troop memebers had high level of agreement with their job satisfaction. The proposed motivation factors would significantly affect job satisfaction. (3) The causal influencing relationship between job satisfaction and willingness to retain in army was also supported by the PLS analysis results. (4) There exsited significantinfluencing relationships among motivation factors, willingness to retain in army, and job satisfaction.

Theresults of this study are expected to provide instrumental guidelines for the Department of Resources Planning inMND-Taiwan planning military human resources to build up a strong army force and further motivatethe staff members’willingness to retain in army and improve their job satisfaction in modern troops of Taiwan army.

Keywords: organizational change, mercenary conscription, motivation factors, job satisfaction willingness of retaining in army.

(8)

表目次

表2-1 國外學者對激勵之定義 ... 7

表2-2 國內學者對激勵之定義 ... 9

表2-3 激勵理論彙整表 ... 11

表2-4 國外學者對工作滿意度定義 ... 24

表2-5 國內學者對工作滿意度定義 ... 25

表3-1 激勵因素之變數操作性定義 ... 28

表3-2 留營傾向之變數操作性定義 ... 30

表3-3 工作滿意度之變數操作性定義 ... 30

表4-1 問卷回收情況 ... 33

表4-2 受測者問卷回收性別區分情況 ... 34

表4-3 受測者問卷回收年齡區分情況 ... 34

表4-4 受測者問卷回收婚姻狀況區分情況 ... 34

表4-5 受測者問卷回收教育區分情況 ... 35

表4-6 受測者問卷回收職位區分情況 ... 35

表4-7 受測者問卷回收服務年資區分情況 ... 36

表4-8 受測者問卷回收薪資區分情況 ... 36

表4-9 激勵因素現況分析摘要表 ... 38

表4-10 留營傾向因素現況分析摘要表 ... 39

表4-11 工作滿意度因素現況分析摘要表 ... 40

表4-12 因素負荷量 ... 41

表4-13 本研究模式變數之信度、效度整理表 ... 43

表4-14 構面之相關係數與鑑別效度 ... 47

表4-15 研究假說驗證表 ... 48

表5-1 實證研究結果彙整表 ... 50

(12)

圖目次

圖1-1 研究流程圖 ... 4

圖2-1 組織架構圖 ... 6

圖2-2Maslow 需求層級理論圖 ... 13

圖2-3 需求層級理論階梯關係圖 ... 13

圖2-4 赫茲伯格雙因子理論 ... 14

圖2-5 赫茲伯格對於滿足與不滿足之觀念 ... 14

圖2-6 期望理論的簡化模型 ... 18

圖2-7 Poter ＆ Lawler 整合激勵模型 ... 19

圖3-1 研究架構 ... 27

圖4-1 本研究拔靴法路徑分析檢定圖 ... 47

(13)

第一章緒論 1.1 研究背景與動機

軍隊是國家的命脈，由於科技快速發展、資源的發掘及枯竭、IS 組織等宗教及社會理念不同所造成的動盪等，帶動軍事技術的進步，飛機裝備日新月異，

性能結構也越來越精密，然而相對的，修護工作隨著資訊化也越來越多元。因此，

國軍必須隨時接受新的人事物、知識和技能，並發展新思維，才能促使新型飛機與裝備，使其發揮最大效能，如果仍以陳舊的觀念或不了解裝備結構，進而從事裝備修維護工作，必然會產生不良的修護品質或修護行為，而導致飛行及修護工作上的危險案件。

我國空軍二代戰機自民國 83 年陸續成軍後，戰力大幅提升，然而，因戰機材質結構特殊，維護不易且造價亦不貲，修維護人員稍有不慎，輕者造成飛機裝備之損傷，重者危及飛行員生命安全。本研究者目前服務於空軍作戰聯隊，自學校畢業分發部隊服務迄今已近 16 年，其間經歷該聯隊各基層修護單位及品質管制、紀錄分析等科室重要職務，也適逢國軍精兵政策，亦即自民國 86 年起開始執行之「精實案」、「精粹案」、「精進案」及執行中之「募兵制」、「永固案」，

計精簡至餘 18 萬員；另因國防預算佔政府總預算之比例逐年降低，而「人員維持費」比例偏高，以致「作業維持」及「軍事投資」受到排擠效應影響，修護人員因受人員編制刪減、新進人員訓練適應期長及感受到工作壓力沈重，肇致所承受之壓力無法適應時，極可能產生心理沮喪、憂鬱、緊張、焦慮、無助、缺乏自信心或離職等負面情況。近年來我國經濟環境急速變遷，貧富差距加大，使得社會價值改觀，加上政治快速革新，民主意識及個人權利主張抬頭，雖歷來國軍工作時間長、個人自主性及自由度較一般民間企業低、然優渥薪資衡量之下，社會新鮮人受 30K 激勵因素影響，從軍意願急速提升，在這些激勵因素的刺激下，組織成員在組織架構下留營傾向如何，乃為本研究的主要動機之一。

另外，現今國軍除執行「永固案」及「募兵制」外，同時亦實施「預算員額管制」，採遇缺不補的方式管制員額，再以「編現合一」政策將空缺予以裁撤，

造成基層幹部無法晉升或傳承斷層現象，並積極推行「國有民營」策略，將部分軍修資源釋商，以實施「評價聘僱」、「汰劣留優」、「汰弱留強」等方式，汰

(14)

除品德低劣、體態、工作表現不佳人員。國軍現員人力大幅降低，以往「一專一職」及「一案一管」之精細分工組織，已無法適應現今之精兵架構；為解決部隊修護人力不足問題，於是衍生「一專多長」、「多專職能」方式，要求修護人員需具備第二專長。是以，在新進人員尚未完全熟捻該本質業務，訓練不足、成熟成員亦須接受新型專長訓練、其工作壓力增加，且升遷困難的情況下，造成部隊成員留營傾向低、工作滿意度不佳現象，尤其是資深軍、士官及新進募兵人材為甚。因此，本研究將深入探討各類激勵因素對工作滿意度之影響關係，此為本研究動機之二。

綜觀其目前國內學者研究國軍工作壓力，其研究範圍多針對募兵制度推行前各軍種人員作調查，對象遍及陸、海及空軍人員，惟鮮有募兵制推行後，深入探討之範圍。此外，國防部資源規劃司自 104 年 4 月 1 日提出「改善待遇、提升尊嚴、擴大出路」等口號，針對國軍戰鬥部隊志願役士兵提出「戰鬥部隊勤務加給」

及「留營慰助金」等二大政策(華視莒光園地，2015.4.9)。另民進黨立委蕭美琴 (符芳碩，2015)在 104 年 4 月 20 日上午於立法院外交及國防委員會提出中央研究院一份民調指出，超過 6 成民眾認為，在募兵制人力不足的情況持續下，只要國家有需要，贊成恢復徵兵制。不過，國防部副部長陳永康對此表示，政府推動募兵制的決心不會改變，「也不能走回頭路」。基於以上各論點，本研究將相關新激勵因素納為探討變項後，以期深入瞭解官士兵在新組織體系，影響其留營續約意願之因素為何，此為本研究的主要動機之三。

(15)

1.2 研究目的

本研究係探討東部地區某部隊，推行募兵制後激勵因素如何有效率的提升某部隊組織成員工作滿意度，並增加其留營傾向，讓成員(督導、管理及執行階層) 均能夠安於現今工作環境處理更多業務，為部隊提供更多服務，更是重要的議題。

基此，本研究的目的分述如下：

一、探討募兵制度後，激勵因素對工作滿意度的影響。

二、探討募兵制度後，激勵因素對留營傾向的影響。

三、組織變革後，激勵因素對組織成員工作滿意度及留營傾向關係。

四、提供人力資源部門賡續招募及提升國軍工作滿意度後續考量方向。

1.3 研究流程與論文架構

1.31 論文架構

本論文共計五章，概述如下：

第一章：緒論：本研究的背景、動機與目的、流程與論文架構。

第二章：文獻探討：相關理論文獻之查考。

第三章：研究方法與研究設計：本研究所採用的研究方法與研究設計第四章：資料統計分析。

第五章：結論與建議。

1.32 研究流程

本研究係針對東部地區某部隊之軍、士官兵進行問卷調查，探討激勵因素與離職率、工作滿意度之關係，研究流程的各階段分析如下；自背景與動機、確立研究目的後，再進行相關理論及研究方法之文獻查考，而後建立研究架構與研究假設，接著進行資料蒐集整理，再配合統計軟體進行資料的評析，整理出影響組織資訊化後之績效評估因素，最後再依照研究結果提出相關建議，詳細研究流程如圖 1-1 所示。

(16)

研究背景與動機

確認研究目的

文獻探討

確立研究架構與假說

問卷設計問卷預試

問卷發放調查與整理

統計分析

結論與建議修

正

圖1-1：研究流程圖專家諮詢

(17)

第二章文獻探討

本研究目的為探討國軍募兵制度下激勵因素對組織成員工作滿意度提昇影響之關鍵成功因素及留營傾向，本章依2.1節募兵制後的國軍組織架構，2.2節激勵因素，2.3節留營傾向，2.4節工作滿意度，分述如下。

2.1 募兵制後的國軍組織架構

中華民國國軍任務包括陸、海、空及三棲各項戰演訓任務，以本研究者服務之空軍為例，其工作性質平時負責飛機修護與工作安全之督導，並戮力要求飛機修護品質，以完成部隊各項戰演訓任務，另平日擔任主動協助災害防救；戰時全力爭取制空，並協同陸、海軍遂行各類型聯合作戰，以有效發揮空軍作戰之效能 (國防報告書，2013)。此外現今空軍官兵除平日工作時要求保持良好的體能，另外國防部亦要求三軍同仁在體能訓練達到運動選手般「高規格標準」，其作法亦使得國軍各級官兵對於自身的精神與體力上造成極大壓力，也使得工作滿意度不斷的降低，且運動後難免造成肌肉痠痛，導致隔日身體超出負荷，間接影響工作效率。

2.11 中華民國空軍組織架構

以本研究者自身服務之空軍為例，空軍編成以空軍司令部為最頂端管理與作戰指揮部門，新一代組織型態受募兵制、國際情勢及作戰需求，適切調整為人事、

情報、作戰、後勤及通資電五大管理方向，其中又大致分為行政管理作戰指揮後勤及基地勤務支援武器系統獲得與管理體系等體系；另外空軍司令部內設各室署，

且下轄作戰、防空、教育訓練暨準則發展等指揮部、基地指揮部、作戰聯隊、空軍官校，員額現約35,000 人左右。空軍部隊組職架構圖如下圖 2-1。

(18)

2.1

捻的了促務實肩負比較戰鬥外空責在要是前、

輸及作戰保衛練部性質

幕

政督人軍戰後資處

12 工作現

現階段國的莫過於飛促使飛行戰實、品質精嚴負的任務，如較特殊還有鬥性質，然亦空中加油機在飛機失事是各基地的

、中、後的各及基本勤務戰、後勤等文衛機場周邊部隊及訓練質之複雜性

幕僚單位

政治作戰室、

督察長室、

人事軍務處、

軍事情報局、

戰備訓練處、

後勤處、通資處、計畫處、主計處。

圖 2-

現況

國軍工作業務飛行巡航，特戰鬥部隊迅速

嚴的基層維如進行爭奪有空中預警管

亦屬空軍後機隊對友機執事及各種救難的地勤人員，

各項安全檢務方面，相關文書單位，

邊及設施的憲練地勤人員或性與龐大人力

作戰指揮部

戰管聯隊資訊聯隊氣象聯隊

1：組職架構

務繁雜，以本特別是擔負制速實施陸、海維修人員兩者奪制空權的任

管制機隊的後勤補給重要

執行空中加難場合時，空

，負責飛機修檢查，以求飛

關管制單位例

，與地面專司憲兵與防空或新進人員力，非一般

揮

隊、隊、

防空指揮

防空

架構圖 (國防

本研究者服制空任務的海、空攻擊者不可缺一任務、電子作的空中作戰指要一環，負加油作業以延

空勤人員擔機修、維護，

飛行員飛行位例如有車輛

司的通信部空部隊。最後員等各種勤務般公司可比擬

空軍司令部

空砲兵揮部

空部

航測基中

防報告書，

服務之部隊為的飛行員及地擊與支援，以一的。各機種作戰機進行指揮。支援機負責武器裝備

延伸作戰時擔負緊急救援

戰鬥機各項行安全及品質輛、消防、油部隊、氣象單後空軍還有專

務的單位等擬。

部

教育訓練暨準則發展指揮部

航空技術學院測評戰研中心基訓部、防訓中心

2013)

為例，其任地面維修的以求有效精種戰鬥飛行行戰場中的電

機隊方面，

備與人員的時程。S-70C

援工作。而項武器彈藥質要求等。

油料等補給單位、情報專門訓練飛等等(國防報告

、

保修指揮部

第一後勤指揮部第三後勤指揮部料配件總庫

任務一般人最的基勤人員精確打擊敵軍行員均有自己電子作戰支

運輸機隊雖的空中運輸 C 救援直昇機而在地面上則藥的掛載，飛在基地車輛給單位、人事報單位等。以飛行員的飛行報告書,2013)

揮

勤

、勤

、總

其他所單位

勤務中空軍軍學校作戰聯松山基指揮部中區人招募中

最熟

。為軍，

己所支援，

雖非

，此機負則主飛行輛運事、

以及行訓 )。其

所屬位

中隊、

軍官

、各聯隊、

基地部、

人才中心

(19)

2.13 工作特性

國軍的工作勤務特性，在於捍衛我國疆域並聯合陸海空三軍共同維護國家、

領海、領土空域及主權之完整；平時負責台海偵巡、維護台海空域安全，堅實戰備整備及部隊訓練任務，充實戰力完成戰備，適切支援各項重大災害防救工作；

戰時全力爭取制空，並協同陸、海軍遂行各類型聯合作戰，以有效發揮空軍作戰之效能，殲滅進犯敵軍，確保國土安全(國防報告書,2013)。

2.2 激勵因素

2.21 激勵因素起源：

林偵燕(2009)認為激勵定義原起於拉丁文(movere)，再轉為激勵(motivation) 一詞，其本意為推動(to move)之意，因含義常受到國內外心理學與管理學等專家重視與討論，但卻因為各學派研究而看法不同，本研究者將國內學者之相關文獻，

分別整理如表2-1 與 2-2 所示：

表2-1 國外學者對「激勵」之定義

國外學者年代激勵的定義

Jones 1955

激勵定義為「行為是怎樣開始，怎樣被賦予活力而激發，怎樣延續，怎樣導向，怎樣終止，以及在所有一切進行過程中，該當事者是呈現何種主觀反應。」

Herzberg＆

Snyderman 1959 激勵是一種內斂的力量，也就是自我振作、自我意識控制和自我滿足感產生，而且不受外在環境的限制 Gellerman 1963 激勵是指一種影響的力量，足以使一個人有意識地遵

從組織期望進而產生行為動力

Atkinson 1964 激勵的分析應該集中於主動激發(arouse)或被動誘發 (incite)人們活動的相關因素上

Berelson＆

Steiner 1964 激勵是所有一切被描述希望(wishes)、期望(desires)、

驅動(drive)的奮鬥情況....也是一種刺激、引發的在情況 Vroom 1964 激勵是個歷程，這個歷程左右人的行為，使個體在許

多自願的模式中做出抉擇，並努力地朝向目標前進 KeithDavis 1973 激勵是針對部屬的需要，該願望有待滿足，而透過各

種誘導和激發方式，使彼產生符合組織目標的行為 Kerlinger 1973

激勵是一種中介變項(InterveningVariable)，它是一種無法直接觀察的內在心理過程，無法見到和感覺到，僅能用來解釋行為，或以行為來推測。

Joe Kelley 1974 一個人期望滿足某些需要的反應，亦即有關維持及改變行為的方向、品質及強度的力量

(20)

表2-1 國外學者對「激勵」之定義(續)

Gibson＆

Ivancevich＆

Donnelly

1976 認為「激勵」為一種有導向的程序，同時也需要注意選擇、方向與目標3 種。

Dessler 1980 提出「激勵」是人們要求滿足某種需要程度反應 Kelly 1980 激勵與維持及改變行為方向、品質及強度的力量有

相關。

Siegel＆Lane 1982 激勵是行為開始並朝假定方向前進的程序。

Steers＆Porter 1987

激勵包含有關行為的三個因素：激發 (Energizing) 、方向(Directing) 與維持(Maintaining or Sustaining)。其中維持因素在工作組織內特別重要，因為部屬必須經常表現出會導致良好工作績效的行為，對組織而言才算是激勵部屬。

Robbins 1992 激勵意指組織目標努力的願景，但這個願景是否能滿足部屬的某種需求來達成此一努力。

Rue＆Byays 1992 激勵是在激發部屬行為，引導個人行為於某項特別目的，以及如何保持部屬行為的持續性

Rakich 1992 激勵是因不滿足的需求改變起造成目標導向的行為，並受到內在或外在影響個人的因素所改變。

Deesler 1994 「激勵」為人類反射某種需求滿足的作用。

D'Aunno 1994 激勵為某人所感覺或思考到被刺激或鼓舞的狀況已去完成某件任務或從事某種特殊行為。

Anderson 1994

激勵力量是不管在生活上或事業上可運用的激勵方式，包括財務與非財務上的激勵，內在激勵與外在激勵來達成所欲追求的目標。

Smith 1994 組織內的部屬有三種激勵方式：權力、成就、關係。

找出每個人激勵方式，建立所需的激勵方法。

Jones 1995

激勵是討論行為如何開始，如何被推動，如何維持，如何引導，如何停止，在這些歷程中組織內出現的是什麼樣的主要反應。

Robbins 1998

激勵是指個體在努力滿足某些部屬需求的情形下，而朝著組織目標付出過度努力的意願。其定義特別注重三個要素：努力、需求、組織目標。

(21)

表2-1 國外學者對「激勵」之定義(續)

Leonard,Beau

vais＆Scholl 1999

激勵五項來源：1.本身過程的激勵：工作本身就是一種激勵，參與者從工作中得到快樂。2.實質的激勵：工作者認知他們的行為將換得相當有形且實質的回報，例如：薪水、晉升及獎金等。3.以外在參考為主的激勵：

自我本身的概念會跟隨著參考團體所期望而有所調整，此種激勵需先滿足參考團體的需求。4.以內心價值為主的激勵：以個人特質、能力及價值為基礎，個人內在會自行主導。5.目標化的激勵：個人行為會受目標影響而改變行為態度去接受並執行任務的過程；個人相信目標的意義並願意承諾去達成目標。

Ivancevich

Matteson 2002 認為激勵是由方向、強度與持續性所組成，需求與不足開展了激勵的過程。

※資料來源：1.修改自黃國強(2004)、周宇飛(2011)與李旭裕(2013) 2 本研究參酌相關文獻整理

表2-2 國內學者對「激勵」之定義

國內學者年代激勵的定義

陳定國 1981 激勵是設法激發部屬的行動，以達成特定目的的過程。

司徒達賢 1987 若從事某些行為可以滿足部屬的需求，則從事此行為的意願為激勵。

江斌玉 1988

激勵可分為兩種：一是引致個人行為的一種內在心理狀態；一是管理者做某件事誘使他人以某種方式作為，而產生組織所要求的結果。

吳秉恩 1991 激勵乃指一人希望藉由某種行動以達到目的，對他或組織所具有的價值。

許士軍 1993 激勵是指人希望藉由某種行動，以達到目的及對他所具有的價值

林振祥 1997

激勵是以外在刺激，激發他人工作意願和行動。而朝向期望目標的一種手段，此方法是所有管理中最簡單也最複雜的工作。

黃英忠 2001 激勵係針對人們心理上或生理上各種需要以獎懲、鼓舞方式加以刺激，使其產生符合組織目標的行為。

楊文昌 2003 激勵制度就是部屬在工作中所得到的報酬，不論是財務性、非財務性，希望透過組織內相關制度滿足員工所需張緯良 2003 激勵透過誘因使得人們採取行動的過程，一種以人們的需求與慾望為基礎，投入高度努力達成組織目的意願。

陳慈仁 2003

激勵是一種程序，領導者根據組織目標並針對成員心理上或生理上各種需求，採取有計畫的措施或手段，以對成員刺激，進而引發其內在的緊張產生動機，再進一步表現出外在行為並預期其能因達成組織的目標。

林孟蓉 2006 激勵是為了激發部屬產生某種行為或意願，以達到訂定目標的過程。

(22)

表2-2 國內學者對「激勵」之定義(續)

國內學者年代激勵的定義

林孟彥 2006 激勵是一種過程，指人們在滿足個人某些需求的前提下，為達成組織目標而願意盡個人最大努力的意願。

張順法 2006 激勵就是鼓舞員工的工作潛力、工作情緒及工作熱忱。

吳秉恩 2007 激勵為激勵員工工作動力並持續化之歷程。

李琪維 2008 組織為了讓員工達成組織目標，利用各種激發方式促使員工付出，進而邁向成功的一種程序。

黃雅惠 2009

激勵是一種鼓勵人心，使內心得到滿足與肯定，並使其自我自動自發去工作的因子。這些因子包含認同、成就、

成長的可能性、升遷、管理、技術性的、責任感、工作環境、工作本身、個人生活中的因素、地位等項目。

※資料來源：1.修改自黃國強(2004)、周宇飛(2011)與李旭裕(2013) 2 本研究參酌相關文獻整理

Anderson(1994)認為激勵力量是不管在生活上或事業上可運用的激勵方式，

包括財務與非財務上的激勵，內在激勵與外在激勵來達成所欲追求的目標。綜合上述及本研究募兵制度條件(傅永剛，2000)，本研究定義激勵為：激勵是運用各項內、外在誘因滿足員工物質及心理需求下，使組織達成目標，並有效提升自主工作效率，降低離職心態產生。

2.22 激勵因素理論

激勵理論自1900 年起即 20 世紀初一直發展迄今，大致可分為分為三大型態，

分別為一內容理論，主要包含有著名的雙因子理論、ERG 理論、需求層級理論、

三需求理論、及較偏冷門的 X 理論與 Y 理論以及成熟理論等；第二為程序理論，主要包含有公平理論、增強理論與期望理論三種；第三為整合理論，上述內容彙整如下表2-3 所示：

(23)

表2-3激勵理論彙整表

資料來源：1.修改自黃國強(2004)、謝秉錡(2007)、呂禮詩(2007)與周宇飛(2011) 2. J.M. ＆ Motteson, M.T（ 1987 ）

型態主要理論學者代表理論變數理論特性管理實例理論貢獻內容

理論

需求層級理論

Maslow 馬斯洛 (1954)

生理、安全

、社會、自尊、自我實現

主要在探討引起、產生或激發激勵行為的因素

。

以滿足員工金錢、地位與成就需求來激勵部屬

。

以不同的觀念來解釋個體內在行為過程與動機。

三需求理論

McClelland 麥克里蘭 (1953)

成就需求、權力需求、

雙因子理親和需求論

Herzberg 赫茲伯格 (1966)

保健因子、激勵因 ERG 理論 Alderfe 子

阿爾德法 (1972)

生存、人際關係、成長 X 理論與

Y 理論

McGregor 麥克里格 (1957/1985)

負面觀點、正面觀點

強調需求、不成熟環境滿意與不滿意因素及慾望的觀念

。成熟理論 Argyris

艾奇利斯 (1962)

成熟、不成熟

程序理論

期望理論 Vroom 佛倫 (1964)

期望值、期望媒介

不僅注意引發行為的因素，同時也注意到行為方式的程序方向或選擇。

由明瞭員工對工作的投入，績效標準語報償的知覺來達成激勵。

強調期望的影響力

公平理論 Adams 。亞當斯 (1963)

投入、成果

、比較人或參考人、公平與不平

注意公平性原則，重視偏好差異。

增強理論 Skinner 史金納 (1953)

前件控制、後果如主旨增強物、增強分配

注意到能增加期望行為重覆與減少非期望行為重覆的可能性因素

藉著獎勵期望行為或懲罰不期望行為來激勵。

重視外顯行為環境因素。強調學習過程。強調外在報償。強調實用主義。

整合理論

整合理論 Porter＆

Lawler (1968)

期望理論、

、雙因子理論、公平理論

以期望理論為基礎

，兼納各家之說

發展成完整的動機作用模式

(24)

一、內容理論

俞台生(2010)認為激勵的內容理論(content perspectives of motivation)是在探討引起行為的「內容」。其探討方向最主要是從動機的內容當立足點，簡單地說就是研究什麼「激勵因素」將造成個體產生何種特定行為模式賡續執行，並重點置於何者(what)的觀點，下面共列舉 5 種內容理論，綜整分述如下：

(一)需求層級理論：

需求層級理論(hierarchy of needs theory)，被認為是早期激勵理論的代表。該理論是由心理學家馬斯洛(Maslow,1954)所提出，其理論認為有五種層次的需求影響著人朝著進步邁進，分別是：

1.生理需求（physiological needs）：：簡單地說即是能滿足人活下去及肉體上的需求，例如飢寒、飲水、保暖的需求及性生活等。以戰場來說就是讓士兵們能吃得飽、穿得暖，維持最基本身體活動的能量需求，也就是滿足戰士戰鬥的體力等之需要。

2.安全需求（safety needs）：人擁有基本生理需求後，賡續想到的就是排除一切危阻，追求人身安全、扼殺危險於搖籃中以躲避危險產生，亦即保障個人或家庭均不受到一絲傷害或影響。在職場上即確保自我的工作權不受剝奪與威脅、

退休後退休金是否能如數領取，保障家人後續生活需求，使組織成員盡心盡力地在工作上。

3.社會需求（social needs）：此泛指各種七情六慾，如愛情、親情、歸屬、友情及各種人際關係等需求。凡為人皆盼望得到各種情誼及別人的認同。

4.自尊需求（esteem needs）：人往往滿足了生、心理、安全及社會需求後，漸漸地希望獲得個人的尊重，俗諺：「飽暖思淫慾」，這句話的詮釋在於人們獲得上述三種需求後，再以金錢、權勢及大眾認同等方式，來證明人對自我外在的身分地位及內在的尊敬，如成就感(McClelland,1966)、自主掌控權等需求，藉此以獲得自我重要性及成就感，另一方面希望藉借他人肯定自己。

5.自我實現需求（self-actualization needs）：有些個人希望發揮自我潛能並且實現理想的需求，例如持續地自我成長。接受挑戰，進而掌控結局，或者發揮個人的創造力，以達成目標作為激勵，但並不一定希望獲得的報償，而是獲得其過程中的成就感及理想的實踐為激勵。

(25)

Maslow 的理論被廣泛地應用。據其理論，組織必須使用許多不同的激勵因素，來激發不同需求層次的成員行為與績效。關於 Maslow 理論的應用整理如圖 2-2 所示：

圖 2-2Maslow 需求層級理論圖資料來源：俞台生(2010)

Maslow 認為人的各種需求是有階段性的(黃蘭鈺，2003)，相對地當人的慾望低階層一段段滿足後，才會再尋求更高的階層努力，也因此追求努力目標的過程階段就有如台階一般，一層一層地往上延伸，如下圖2-3 所示：

自我實現需求自尊需求

社會需求安全需求

生理需求

圖2-3 需求層級理論的階梯關係圖

資料來源：Hogetts,RichardM.（1995）及修改自李旭裕(2013) (二)Herzberg 的雙因子理論(motivation-hygiene theory)：

俞台生(2010)認為赫茲伯格（Herzberg,1966）將影響工作的要因分成保健因子與激勵因子兩種。又被稱為保健因素（稱不滿因素），其含義指在於組織行為中的各項政策及管理、人員薪水、福利等外在的影響因素。激勵因素（稱滿意因素）涵蓋部屬的責任、進修升遷發展、成就感、歸屬感、認同感等內在的工作因素。然而因為保健因素僅能消除部屬對於自身工作不滿足部分，但卻無法讓部屬

自我實現需求自尊需求

社會需求安全需求生理需求

(26)

在工作中產生滿足因子(謝文里，2006)。所以唯有靠激勵因素來激發部屬，使其產生行為動力，藉此獲得滿足感及成就。細推Herzberg 與 Maslow 的需求階級理論可發現兩者理論其實有雷同密切關係。保健因子注重於防範作為及環境有關，

其與Maslow 的低層需求類同。然而該因子本身不是激勵來源，故無法激勵人員促使形成主動行為。激勵因子就像光與暗一般，互補保健因子的不足，並相對於 Maslow 的高層次需求。Herzberg 理論認為如果部屬對工作努力造成因素感到滿足，則有正向影響。將大大提升工作效率。如果工作本身就能產生激勵人心等因素，並在管理制度納入，對於部屬的工作心態及組織發展努力目標即可產生鼓勵的效果，其理論概述如下：表 2-4 Herzberg 的激勵-保健理論表

圖2-4 赫茲伯格的雙因子理論資料來源：林國煌（2002）

該理論提出了「需要雙重論」的概念，意指部屬的內心同時存著滿足生活的基本需要，與人性自尊的需求。赫茲伯格認為「滿足」的相反面並非「不滿足 (dissatisfaction)」」而是「沒有滿足(no satisfaction)」」而不滿足的反面則是「沒有不滿足(no dissatisfaction)」」滿足和不滿足並非一個連續帶，而是兩個不同的連續帶；

亦非一條直線上的兩個極端，乃是分別位於兩條直線上的兩個單極。如圖 2-5所示：

認同

成就感

研發

升遷教育

成長訓練責任

薪酬工作挑戰

福利

薪酬

人際關係

工作條件地位

安全公司政策

工作環境

工作激勵因素工作保健因素

滿足沒有滿足沒有不滿足不滿足

雙因子理論觀點

滿足沒有滿足激勵因素

沒有不滿足不滿足保健因素

傳統觀點

滿足不滿足

(27)

圖2-5 赫茲伯格對於滿足與不滿足之觀念

資料來源：Herzberg，Maunsner＆Snyderman（1959）及修改自羅湘晴(2010) (三) ERG 理論（ERG theory,又稱為生存、關係、成長理論）：

李旭裕(2013)曾提到 Alderfer(1972）ERG 理論是將 Maslow 的五大需求合併成生存、關係與成長三個需求，一種謀求建立「組織環境中之人類需要」的理論 (葉曉菁，2004)。

1.生存需求(existence)：指生理與物質方面的需求，如軍中服裝、運輸車輛、伙食、福利、薪水等需求，如同 Maslow 的生理與部份的安全需求；相當於需要層級理論中的生理需求及某些安全方面的需求。

2.成長需求(growth)：係指部屬為了展現自我成長結果與實現其個人理想的動力，

如 Maslow 的部份自尊與自我實現的需求。

3.關係需求(relatedness)：泛指人際關係互動的需求，如部隊各單位間互動人際需求，包括與他人分享工作想法及感覺的需求，如 Maslow 所指的部份安全、

社會與部份自尊的需求。

然而 ERG 理論與 Maslow 需求階層理論均認為，人在滿足較低層次需求之後，才會往更高一層需求邁進。惟 ERG 理論和需求層次理論不同的是差異在於：

第一， ERG 理論提出挫折－退化(frustration- regression)的觀點，該理論認為如果個人的需求一直無法獲得滿足，則會因感到挫折掃失信心，進而降低需求標準需求。第二，ERG 理論認為可同時擁有複數兩種以上的需求激勵因子，來刺激個體的動機。此理論主張人在追求需求滿足過程中，一但遭受挫折時退而求其次降低層級的滿足。

俞台生(2010)指出 Alderfer(1972)認為一個當組織管理者了解某項滿足需求不再是激勵因子時，應針對部屬的需要，尋求其他層次激勵因素，用來滿足現階段部屬的需求，並激勵部屬間潛能及士氣，此外當部屬所冀望的要求給予滿足時，

亦也可滿足下一層級需求，進而達到目標。

(四)McClelland (1955)的三需求理論(three needs theory)：

謝秉錡(2007)提到麥克里蘭(McClelland)所提出的三需求理論，乃是分析人格特質的屬性層面來解剖組織中的激勵作用，本理論認為三種需求混合而成需求結構為人最主要中心元素，因個人的需求強度不同，亦會造成工作績效不同的影響，

敘述如下：

(28)

1.成就需求(need for achievement，nAch)：某些個體需求於超越別人或達成自我設限之某種標準及成功(McClelland,1966)，簡言之，個人追求成就乃為一種卓越自我滿足。標準較高需求者可獨自擔負職責、處理窒礙、立即可得實效的績效與回饋，並藉由問題得知道目標達成率，以及訂定出近、中及遠程目標。

2.權力需求(need for power，nPow)：某些個體需求的是能夠影響別人並遵從自己意志。較高權力需求者所求的是命令、影響他人，喜歡具有階級區別及拼鬥性的情況，而且影響地位的需求，遠高於表現自我能力的要求。

3.親和需求(need for affiliation：nAff)：某些組織成員希望與同事間建立良好及友善人際關係；換言之，就是希望被他人回予友善的接納與相處。高親和需求者所追求的在於融洽的氛圍，厭惡處於競爭、惡鬥型態(呂禮詩，2007；陸洛、高旭繁，2009)。

(五) McGregor(1957/1985)的 X 理論與 Y 理論：

如上述表 2-3 所示，黃國強(2004)認為本理論針對管理階層對問題持有正反不同的態度，就有如相對論般分別是 X 理論與 Y 理論，X 理論為消極的基本假設，Y 理論為積極的基本假設：X 理論就如某些消極的個體天生皆厭惡工作、

責任、卻一心想要工作保障列為需求優先、此時管理者唯有處罰作為來管控 X 理論者，來達成目標；而 Y 理論者恰好相反，他們視工作為休閒活動般悠閒自在、無須管理者時刻督導，並會自我管理與設限、積極熱心參予工作並樂於分享。

故而 Y 理論者，管理者通常採予自主管理，對該成員採以協助代替指揮、鼓舞獎勵代替控制、共同分享代替獨裁，自律代替法治，簡言之，其管控自由度截然不同；麥克里格指出應該讓成員參與決策，並由組織將職責及權利給下授員工承擔，維持良好溝通與協調。

上述之內容理論，雖說皆以不同解釋來詮釋個體行為，但可發現均有很多相似之處。

二、程序理論(又稱過程理論)

(一)Adams (1965)公平理論(equity theory)：

謝秉錡(2007)認為本意指當成員希望自己的付出和報酬和他人比較時，能達到公平合理。否則當個體感到不公平情況越強時，則想減低緊張壓力意願相對強烈。該研究證明，「對象選擇」在公平理論中惟相當影響之關鍵。下述四者為員

(29)

1.組織外自比(self-outside)：

組織成員將現在的工作疲累度與以前在其他組織中的工作情況相比較。

2.組織內自比(self-inside)：

在同一組織內，部屬將現今的工作情況與另一項曾經擔任的工作相比較。

3.組織外他比(other-outside)：

以自己現在的工作成效，與其他組織中他人目前的工作成效相比。

4.組織內他比(other-inside)：

在同一組織內，以員工現在的工作情況與他人目前的工作相比。

(二) Vroom (1964)的期望理論(expectancy theory)：

謝秉錡(2007)與羅湘晴(2010)認為期望理論是目前最多數的實證研究都予以支持，並擁有最詳盡的解釋。而該理論是由弗倫(Vroom1964)提出的，其主張個體的行為的傾向，將影響該行為所導致結果的期望，簡言之，組織激勵制度是否能對部隊中成員產生作用，在於部屬相不相信努力後就會有好績效，或表現良好，

上級長官會適時給予獎金、榮譽假、讚賞或升遷等獎勵，而這些激勵因子又是否能滿足部屬心中所期望，如下圖2-6 所示。因此，期望理論主要包括三項關係：

1.對績效－報酬關聯性的期望(P→O)：當績效達到一定標準後，可以獲得某種特定報酬結果的預測，一般稱這種關係為工具性(instrumentality)。

2.對努力－績效關聯性的期望(E→P)：付出努力與達成高績效之間機率的預期，

一般稱這種關係為期望性(expectancy)。

3.結果的價值(V)：自工作中所獲得的結果或報酬，對於自己的重要程度及吸引力有多高，一般稱這種關係為價值性(valence) (吳瑞甯，2012)。

根據以上三種關係，可得下列公式：M=(E) ×(I) ×(V) 其中 M：表激勵的作用力(強度)

E：期望(努力而獲得績效的可能性，最小為 0，最大為 1)

I：工具(努力的結果，即工作績效與報酬間的相關性，值介於-1 到 1 之間) V：價值(組織提供的報酬對於個人的重要程度，若員工認為此報酬非常重要，其價值就會很高，反之則很低)

(30)

圖2-6 期望理論的簡化模型資料來源：曾憲章（2000）

綜合以上結果，本論理特別強調的在於報酬及獎勵，因此，上級單位必須確保部屬所需之報酬，才能使其追求滿足達極大化，然而管理者也應該了解不同員工不同的吸引力酬償取得，進一步以此獎勵。期望理論也強調被期望的行為，部屬是否知道他人對其期望以及評價情況？除非部屬自知該關連性，否則預定的目標無法達成。最重要的是，部屬其認知應該知覺亦即自知，一個人的努力程度，

影響著績效、報酬和目標滿足的自知，而不是自我的認知。

(三)Skinner(1953)增強理論：

黃國強(2004)提到史金納(Skinner)認為個體行為模式由外在而不是由內在來決定，故而可以經由操作某特定形式的行為所附加的結果，用來變更該行為出現的機率。其操縱變項制衡個體會經由想得到他們所需、或免除所不需要的東西，

進而達成學習行為。

增強理論是藉著增強控制來約制行為，因僅顧慮外在因素、刺激對行為的影響，故不考量部屬內在的認知，因而又被稱為外在途徑(external approach)。該理論的基本原理包括：

1.負面增強(negtive reinforcement)：執行特定行為之後，提供負增強物，取消部屬所不想要的結果。

2.正面增強(positive reinforcement)：執行特定行為之後，提供正增強物，以增強該行為重複出現的次數。

3.消除(extinction)：對於特定行為反應，不繼續予以增強，直至消失此行為反應。

4.懲罰(punishment)：在特定行為之後，提供員工所不想要的結果，以減少不想激勵效果

期望(E)

(對 E→P 的期望)

工具(I)

(對 P→O 的期望) 價值(V)

努力績效報酬個人

目標

(31)

三、整合理論

羅湘晴(2010)強調 Porter & Lawler(1968)以期望理論為基礎，發展出一整合激勵理論，如圖2-7 所示。其重點在於整合內容與過程觀點，更完整地呈現整個激勵的模式。該整合期望模型最大的特點在於員工的績效與滿意是分別的。管理者必須規範一套法規條例來管控成員，使其感到滿足和個人目標一致的需求。惟努力並非決定績效的因素，個人才華、心緒屬性與自我知覺亦影響績效。其績效的報酬分為外在報酬與內在報酬兩種。外在報酬針對的是指組織所提供的獎勵，

如工作安全、地位、加薪與分紅福利等，這一部分類似保健因子理論。另外內在報酬強調的則是指個人內在滿足的層面，這類包括個人工作自我滿足的成就感與經驗吸收，此一部分則類似激勵因子理論。因此管理者在評估部屬報酬時，也會同時進行內在報酬與外在報酬比例考量，以求達到員工的需求目標，使其感受投入付出的能與所獲得的成一個平衡點，就像公平理論所強調的一樣。換言之，部屬的滿足受到實際獲得的報酬與理想報酬值兩者的差距，將影響部屬的滿足感。

如下圖2-7 所示：

圖2-7 Poter ＆ Lawler 整合激勵模型

資料來源：Poter,L.＆Lawler,E.（1968）,及謝秉錡(2007)

2.3 留營傾向

本研究留營傾向在字義上又意同於留營意願（intention to retain,intention to stay）(蔡明原，2009)與離職傾向（intention to leave）可以把它看成一體兩面，

李春政(2007)指出組織文化、組織承諾、工作滿足與留營意願有顯著關係，這指出著在「組織支持」與「組織承諾」方面軍隊承諾、工作滿意均與留營意願有正向關聯。大部分的文獻中，多以探討離職傾向為主，但是留營意願與離職傾向不同處在於態度部份，除了人員去留之外，留營意願（intention to stay）代表組織

行為努力

努力與獲酬機率之知覺

從事特定任務之能力

對於任務本身之知覺

獲致績效

內在報酬

外在報酬心目中之

公平獎酬滿足

報酬價值

(32)

或單位對於人力資本的保存，也代表著個人的工作態度及對組織的認同，讓員工或個人積極表現，並且讓成果反應在組織或單位的績效成績上（賴墩謙，2007）。

而當部隊成員對於本身工作感到厭倦時，其工作滿意度降低，會開始產生不願留營的思緒，出現嚮往尋找一般社會其他工作型態的行為，若此時再受到社會經濟及親朋好友的誘發行為，經衡量損益評估後，認為能夠獲得較佳的待遇，部隊成員往往會將付諸行動，離開部隊環境投入社會職場，開始另一個職業生涯的循環。

然而，留營意願與工作滿意度、升遷機會、主官(管)能力及薪資亦有關。而陳淑芬（2001）認為離職意願是成員在組織中工作一段時間之後，欲找尋新工作而離開原組織的意念，而此意念是員工自願性且為組織可以避免的。但如何同時提供公平升遷管道，有助於提升部屬向心力與忠誠度(Davis,1984)，依照Mobley

（1977）離職決定歷程模式觀點，組織員工在決定離職前通常會依照既定的先後順序，並且依照每一位成員不同境遇有所差別，並認為部屬對於工作滿意程度的高低，與部屬產生離職心態為正向，而部屬在工作機會尋找過程，會衡量工作變動的利弊得失，進而衍生出留職或離職意願，再而產生留任或離職行為(周復成，

2008；張峻嘉，2014)，陳宏光（2001）認為留營傾向係指想離開組織或繼續留任的認知及想法，亦即是一種對現今工作滿意度的認知及態度，當然也表示成員心中對是否留營的想法或計畫，因此，可說留營傾向是使個體考慮從事留任或離職行為的心理狀態。

林世華(2006)指出學者Dalton,Todor&Krackhardt（1982）針對留職意願提出研究分類：

一、依功能性區分：

(一)功能留任（functional retention）：組織成員的工作績效佳並具發展潛力，組織欲盡全力調整制度或策略，以期能將之留在組織內的重要人力資本。

(二)非功能留任（disfunctional retention）：組織成員的工作績效不佳，繼續留在組織內工作可能導致組織績效降低。

二、依對象區分(Genevieve，1990）：

(一)組織留任（organizational retention）：組織成員持續待在同一組織內工作。

(二)專業留任（professional retention）：組織成員持續在同一專業領域內工作，延

(33)

三、依自主性區分(韋美西，2002；張漢中，2002；Robbins，1993）：

(一)自願留任（voluntary retention）：工作者依其自由意願，選擇留在現任組織繼續工作。

(二)非自願留任（involuntary retention）：工作者受到外力約束，必須留在現任組織內繼續工作。如工作者與組織簽約或依法服勤的義務工作等。

綜合以上，本研究結合Genevieve（1990）所提出組織留任（organizational retention）以及專業留任（professional retention）的論點，前者為部隊成員繼續留在某一個組織或單位內，從事所分配、派遣的工作；後者為部隊成員繼續留在某一專業領域行業中，並非在同一組織或單位並且延續其工作發展，在本文中定義為募兵制後志願／義務役官士兵。

而在黃劍雄（2010）調查國軍志願役士兵在簽約役期服滿後，發現約有近50

％不願意繼續留營服務，其中原因包括：「部隊性質單位無法上、下班」佔15.6

％、「必須長時間待命且工作負荷過重」9.9％，另外彭成裕(2014)研究還發現，

在楊志清、郭國誠(2009）對陸軍志願役士兵的研究中約有64％的志願役士兵因為對部隊中的訓練及教育管理、工作性質及離家遠近的認知差異，造成「生涯期望」落差決定不繼續留營服務。在本研究所談之留營傾向，為部隊中部屬滿足自身所需之工作滿意度或相關需求，進而產生留營意願。

2.4 工作滿意度

工作滿意度是一種存在於心中無形的感受，滿意或不滿意存乎個人主觀的知覺判斷。Tzeng(2002)調查醫院護理人員激勵與工作滿意度之研究結果顯示，

外在激勵對工作滿意度會有顯著影響。

一、概念發展

自十八世紀英國引發工業革命後，管理層級管理者便逐漸開始研究增進員工工作效率的方法。一直到十九世紀末，Taylor (1911)倡導科學管理，雖大幅提高了員工的工作產能，卻忽略了心理層面的感受(盧美束，2010)。

哈佛大學教授 Mayo、Roethisberger & Whitehead在1927~1932年間於西方電氣公司（Western Electric Company）的芝加哥霍桑廠進行研究時，發現組織內員工的行為跟情緒有關，並且受到團體規範的影響，也因此使得組織管理領域開始注重「以人為本」的研究，這也是最早的工作滿意度的起源。

(34)

1935年Hoppock, R.出版『工作滿意』（Job Satisfaction）一書後，工作滿意度逐漸受到各階層重視。書中提出工作滿意是指組織成員對工作環境與工作本身的主觀心理感受(吳瑞甯，2012)。書中所述以美國賓州 309 位工作者進行研究，發現不同職業層級的工作者有不同的滿意程度，其階層愈高，其工作滿意度也越高。

惟此研究被當時學者評論過度重視外在環境因素對滿意度的表面影響，卻忽視個人內在心理因素。因此，漸漸引申出後來學者對個人內在需求因素的學術研究。

Herzberg(1959)指出工作滿意的影響因素有二種，一為激勵因素，一為保健因素。激勵因素存在時就會感到工作滿意度上升，若不存在也不會感到不滿意。另外，保健因素當其存在不會感到工作滿意度上升，但若不存在就會造成不滿意度提高(江孟儒，2009)。

Vroom(1964)將工作滿意度，定義為員工對在組織中所擔任的角色中，對工作本身所感受到的情緒或心理狀態的反應，並建議將工作滿意與工作態度可以互相並提。

Porter(1968)等學者則提出以工作環境與工作本身，衡量員工的滿意度感受，

例如薪資報酬等，其是否能符合員工的生理及心理需求，以符合工作者需求的程度作為衡量工作滿意的程度。

SmithKendell& Hulin（1969）認為工作滿意度是組織成員對於工作中各個構面因素的情感性反應，組織成員在特定工作環境中，實際獲得的報酬與預期應得價值之差距，若差距愈小，滿意程度愈高；反之，差距愈大，則滿意程度愈低(姚裕錡，2006)。

李青芬(2001)談到Robbins, Stephen P.（2001）書中主張工作滿意度代表個人對其工作態度，當個人具有高工作滿意度則會對工作抱持正向的態度，相反的，

如果對工作不滿意，則會對工作抱持負向的態度。

以上工作滿意的的理論發展至此，後續的研究者大都均據此對於工作滿意度的研究進行延伸性的驗證與應用。

二、工作滿意度的意義

在部隊組織管理中，部屬個人工作滿意感受為左右個人是否繼續留營意願的重大因素。(張世青，1992；張大川，1996；鄧維兆、江淑瀅，2006；曾信超、

蔣大成、侯淑華，2008；；Joseph,1996；Frank-Alston,2000)。Hoppock(1935)在

(35)

滿意的感受；或是部屬在工作與工作環境的心理及生理上滿意感受稱為「工作滿意度」；然而工作滿意度是一種情緒上的變化，在實質上是一種態度的變項，也就是部屬對於工作相關的各種不連構性要素的感受(Robbins,1998)。林孟蓉(2006) 認為工作滿意是符合部屬的喜好需求，並對自身工作喜好的程度，以上如果符合，

則部屬從工作中得到愉快喜悅及成就感將造成，工作效率提升、組織目標容易達成、節省資源消耗等優點，也促使部屬抱持著正向的態度執行。Resnick and Bond(2001)認為工作滿意度是為節省人力成本、提升工作效率所產生出來的研究，

其工作滿意度與部屬留營傾向有關，所以工作滿意度的應用確保人力資源留存、

降低支出等效果。故工作滿意度是一種正向的態度與行為關係，並且分為以下三大類：

(一)參考架構說

Homans(1961)指出同工同酬對於工作的感受未必相同，因為個人的工作價值可能因個人的文化背景和期望會對工作滿意產生潛在影響，最終而有所不同。也就是說即使是在相同條件及環境下，不一樣的部屬因個人出身背景的觀念不同，

對工作的滿意度不盡然相同，探索其影響的可能因素，例如：個人的過去經歷與能力、與他人比較心態等(黃珠金，2012)。

(二)期望差距說

Smith、Kendell & Hulin(1969)認為工作滿意是部屬對其工作的感受、感覺和情緒的反應，即認為從工作中應得的報償與其實際報償間的差距小，則工作滿意程度高，反之，差距大則工作滿意度低。簡單說就是部屬工作滿意度取決於工作付出後，「實際得到的」與「期望得到的」的差距程度。

(三)整體滿意說

Kalleberg(1977)認為工作滿意是一個單一概念，並無涉及中間形成的過程，

工作者可將不同工作構面的滿意與不滿意之間加以平衡，因而對整體工作形成集體的滿意，簡單說在於工作者對工作相關事物所抱持的態度。

綜觀以上所述，工作滿意度是一種個人對於工作環境因素中不同面向的反應和態度。本研究將國內外相關學者對工作滿意之論點，茲整理歸納定義如表2-4 為國外專家學者對工作滿意的定義，而表2-5則為國內專家學者對工作滿意的定義：在本研究中，將融合綜合性定義對工作滿意度的看法，將工作滿意度視為部屬對於募兵制後激勵因素造成工作上之滿意與離職情況

(36)

表2-4國外學者對工作滿意度定義

國外學者年代定義

Hoppock 1935 工作滿意乃部屬在心理與生理上對工作環境與工作本身的滿足感覺，亦即工作者對工作情境的主觀反應。

Schaffer 1953 工作滿意將隨著能被真正滿足的個人需求而直接改變。

Morse 1958 工作滿意是部屬客觀特徵與個人動機相互作用的函數。

Tannenbaun 1959 工作滿意是指部屬對工作滿意的程度。

Locke 1964 將工作滿意定義為“愉快的心情狀態來自於達成工作價值成就感之工作評估＂。

Vroom 1967 工作滿意是指部屬對目前所扮演之工作角色所持感情取向, 如果對工作抱持正向的態度，則代表工作滿意; 如果對工作所抱持負面的態度，則為工作不滿意。

Blum&Naylor 1968 認為工作滿意乃是部屬對工作及有關的因素與生活等所持不同態度的結果。

Smith,Kendell

,& Hulin 1969 工作滿意是部屬對其工作的感受、感覺和情緒的反應。

Cribbin 1972 工作滿意是部屬對其工作環境的感受，此環境包括工作本身、主管、工作團體、機關組織和生活等◦

Porter&

Lawer 1973 認為工作滿意的程度是一個人在工作中「實際獲得」與他所認為

「應該獲得」的差距而定◦

McCormick&

Tiffin 1974 認為工作滿意是一種對需求滿足程度的函數，亦即部屬從工作中獲得的需求滿足程度◦

Hackmans 1976 評估自己的工作或工作經驗，所產生的一種愉快與積極的情緒狀態。

Davis 1977 工作滿意為部屬對其工作工作喜好的程度，若工作符合部屬期望

，則部屬將產生工作滿意。

Kalleberg 1977 工作滿意為一單一概念，個人能平衡不同工作構面的滿意與不滿意，因而對於整個工作形成集體的滿意。

Landy 1978 工作滿意的原因與生理有關，特別是中樞神經系統◦

McCormick&

Ilgen 1980 工作滿意是視部屬期望的標準與工作實際所得的差距而定。

Muchinsky 1983 認為工作滿意如同任何滿足的感覺，係指一種情緒上情感的反應

，代表喜歡或不喜歡的感受。

Cheney 1984 工作滿意是指工作所提供的目標、價值、回饋等因素間相容的程度。

Seal& Knight 1988 工作滿意指部屬對其工作本身的情緒、情感或評價上的整體反應◦

Spector 1997 工作滿意是指部屬對它自身工作與工作的其他面向的感覺。

Harvey &

France 1997 工作滿意通常被認為是工作者對工作的感覺，而感覺乃藉由工作者所認為應該從工作中得到的和實際所獲得的之間的差距，而表達或反應出來。

Olanrewaju 2002 工作滿意度是指部屬對於工作的觀點，即針對工作後所產生喜愛或厭惡的感覺

資料來源：1.修改自孫令凡(2000)與李旭裕(2013) 2.本研究參酌文獻整理。

國立臺東大學資訊管理學系 環境經濟資訊管理碩士在職專班 碩士論文