領
導和管理不同，但不同的理由和大多數人所想的不同。領導並不神祕，它和擁有「個人魅力」或其他奇特人格 特質無關，也非少數精英的專屬領域。領導未必一定比 管理優越，也不是要用來代替管理。
其實，領導和管理是兩個特殊又互補的行動系統。兩者各 有功能和特有的活動，也都是在現今愈加複雜及變動的商業環 境中，成功的必備因素。
現今美國企業多半淪於過度管理，但缺乏領導。因此，
企業急需發展運用領導的能力。成功的企業並不會坐等領袖出 科
特
表示，現今美國企業多半淪於過度管理，
同時又缺乏領導。因此企業急需培養領導力。
但他也提醒公司注意，優秀的領導如果搭配軟弱的管理，
情況可能會變得更糟。因此，
必須結合優秀的領導和管理，並讓彼此相互協調。
領導與變革大師開講
W hat
Leaders Really Do
領導人
真正該做的事
約翰．科特 John P. Kotter
哈佛精選 Best of HBR
科
特
表示，現今美國企業多半淪於過度管理，
同時又缺乏領導。因此企業急需培養領導力。
但他也提醒公司注意，優秀的領導如果搭配軟弱的管理，
情況可能會變得更糟。因此，
必須結合優秀的領導和管理，並讓彼此相互協調。
領導與變革大師開講
W hat
Leaders Really Do
領導人
真正該做的事
約翰．科特 John P. Kotter
現，而是會主動尋找具領導潛力的人，讓他們在職 場上累積一些與發展潛能有關的經驗。當然，經由 審慎地挑選、培養和鼓勵，一個商業組織內可以有 幾十人，都扮演重要的領導角色。
但公司在提升他們領導能力的同時，應該切 記，優秀的領導如果搭配不佳的管理，情況並不會 變得更好，有時反而變得更糟。真正的挑戰在於結 合優秀的領導和管理，並讓彼此相互協調。
當然，不是每個人都擅長領導又善於管理。
有些人有潛力成為卓越的經理人，卻不是優秀的領 導者。有些人則擁有優秀的領導潛能，但由於種種 因素，很難成為傑出的管理者。聰明的公司會重視 這兩種人，並盡力將兩者組成一支團隊。
然而，若要培養高層主管的人選，公司又 忽視近來有很多著作提到人們無法同時做管理和 領導，依然試圖栽培出「領袖經理人」（leader-
manager）。公司必須先了解領導和管理的基本差
異，才能開始著手培養頂尖人才同時進行領導和管 理。
管理和領導大不同
管理要克服的是複雜狀況。實際做法和程序 多半是為了因應20世紀最重要的發展之一：龐大 組織的出現。沒有良好的管理，複雜的企業就容易 淪於混亂，進而影響到本身的生存。好的管理可讓 品質和產品獲利能力等關鍵事項，維持相當程度的 秩序和一致性。
相對地，領導要應付的則是變動。近年來領 導變得如此重要的原因之一，就是因為商場更趨競 爭、也更變化多端。更快速的科技變革、更激烈的 國際競爭、市場管制的解除、資本密集產業的生
產力過剩、不穩定的產油國組織、垃圾債券（junk
bond）的投機客，以及勞動人口結構的改變，都是 造成變動的眾多因素。最終的結果就是如果只在原 地踏步，或只有些微的進步，都不再能帶來成功。
為了在這個新環境求生存，並能有效競爭，就愈來 愈需要做出重大變革。變革愈多，就一定需要更多 領導。
試著想想以下這個簡單的類比：和平時期的 軍隊，只要各階層都有良好的行政和管理，加上集 中由高層有效的領導，部隊通常就能生存。然而，
作戰時期的軍隊，每個層級都要有稱職的領導。至 今，還沒有人想出如何在作戰時有效管理軍隊，他 們需要的是領導。
克服複雜和克服變動，是兩種不同的功能，
分別塑造出管理和領導的特有活動。每個行動系統 都必須做到三件事：決定需要完成的事項、建立能 完成待辦事項的人員和關係網絡，並試圖確保那些 人實際執行工作。但每個人完成這三項任務的方式 都各不相同。
公司若要管理複雜狀況，首先是透過計畫和 編列預算；像是建立未來的目標（通常是下個月或 下一年度的計畫），建構完成這些計畫的詳細步 驟，然後分配資源來完成計畫。相對地，領導組織 進行建設性改革，則是從設定方向著手，也就是擬 定對未來的願景（通常是指遙遠的未來），以及制 定策略，以推動有助於達成願景的變革。
管理的做法是透過成立組織和人員配備，來 培養完成計畫的能力；組織和人員配備的做法包 括：建立組織的結構、設定完成計畫需要的職務、
安排勝任的人員，並將計畫傳達給這些人，分配執 行計畫的責任，然後設計監控實行狀況的系統。然
約翰．科特
哈佛商學院領導學講座教授，專精領域為領導與變革。著有多本暢銷書，包括《領導人的變革法則》（Leading Change；繁體中文版由天下文化出版）、《領導》（Leadership）、《企業文化》（Corporate Culture）等。
哈佛精選 Best of HBR 領 導 人 真 正 該 做 的 事
大多數有關願景的討論，往往傾向退化變質 為高深莫測的東西，暗示願景是一種神祕的東西，
凡夫俗子、甚至才智出眾的人也絕不可能冀望擁 有。然而，規畫出良好的企業方向並不是魔法，而 是艱困、有時還相當耗費精力的蒐集及分析資訊過 程。明確表達這種願景的人並不是魔術師，而是願 意承擔風險、基礎廣博的策略思想家。
願景和策略也並非一定要是出色的創新想 法，其實有些最棒的願景和策略並不創新。有效的 企業願景，總是有一個幾乎可說是相當普通的特 性，通常當中的想法都已是眾所周知。那些想法的 組合或形式也許頗為新穎，但有時也並不新穎。
舉 例 來 說 ， 斯 堪 地 納 維 亞 航 空 公 司
（Scandinavian Airline Systems，簡稱SAS）總經理 簡．卡爾森（Jan Carlzon），提出一個願景，要成 為全球商務旅行常客心目中的最佳航空公司，他說 的這些話，其實是航空界人人皆知的事。商務旅客 比其他市場區隔的顧客更常搭機飛行，而且通常願 意付較高的票價。因此，把重點放在商務旅客，航 空公司就有機會獲得高利潤、穩定客源和可觀的成 長。但在航空這個習於官僚作風而非願景的行業 裡，沒有一家公司把這些簡單的概念組合在一起，
並全心投入實現目標。SAS卻起而行，而且成功 了。
願景的關鍵不在於原創性，而在於能為顧 客、股東、員工這些重要關係人帶來多大的好處，
以及是否可將願景輕易轉化成實在的競爭策略。不 而，領導的活動是在人員的調整配合，這表示要針
對那些了解新願景、且能組成聯盟以致力達成願景 的那些人，向他們傳達願景代表的新方向。
最後，管理透過控制和解決問題，以確保能 完成計畫，像是同時正式和非正式地運用報告、會 議和其他工具，詳細監控執行的結果是否符合當初 計畫；找出執行偏差之處；然後，利用計畫和組織 來解決那些問題。但對領導而言，達成願景需要的 是激勵和啟發，也就是說，儘管變革存在著重大阻 礙，但還是會訴諸基本、但往往未曾觸及的人性需 要、價值觀和情感，以帶領大家邁向正確方向。
一一深入檢視這些活動，有助於釐清領導人 需要的技巧。
設定方向
vs.規畫和編列預算
既然領導的功能在於產生變革，設定變革的 方向就是領導的基本任務。人們常把設定方向這件 事，和計畫、甚至長期計畫混為一談，但這兩者截 然不同。計畫是一種管理流程，屬於演繹的性質，
設計用來產生有條理的結果，而非促成變革。設定 方向則偏向歸納性質。領導人蒐集廣泛的資料，並 尋覓有助於解釋這些事情的模式、關係和聯結。此 外，領導的任務中，屬於訂定方向的層面，並不會 制定計畫，而是創造出願景和策略。願景和策略描 繪的是，從長遠的角度來看，一個事業、科技或企 業文化應成為什麼模樣，並清楚說明達成那個目標 的可行方法。
領導的任務中，屬於訂定
方向的層面，並不會制定計畫，而是創造出願景和策略。
術、管理系統和層級，都與許多人連結。當組織試 圖變革時，這些連結就形成了特殊的挑戰。除非許 多個人一齊朝同方向前進，否則大家可能會彼此牽 制。受了過度管理教育、但領導教育不足的高階主 管會認為，讓大家朝同一方向邁進，似乎是組織面 的問題。然而高階主管必須做的並不是把人們組織 起來，而是「校準」（align）人們，調整他們朝向 一致的方向。
經理人建構組織，以創造出盡可能精確有效 地執行計畫的人類體系。這通常需要作一些可能相 當複雜的決定。公司必須選擇由各種職務和從屬關 係組成的架構，選擇適當的人員來擔任那些職位，
提供訓練給需要的人，向全體工作人員說明計畫，
以及決定給予哪些人多少權限。此外，需要建立經 濟上的誘因，以達成計畫，還需要設立一些制度監 控執行的情況。這些與組織有關的判斷，很類似建 築上的決定，都必須切合特定環境的需要。
校準人員又是另一回事，比較屬於溝通上的 挑戰，而非設計的問題。首先，校準人員時必須與 許多人談話，人數遠比把人員組織起來時的談話對 象還多。對象不但包括經理人的部屬，還包括上 司、同儕、組織內其他部門的員工，以及供應商、
政府官員，或甚至顧客。任何有助於完成願景和策 略的人，或者會阻礙執行的人，都是應溝通的對 象。
試圖讓人們理解不一樣的未來願景，也是溝 通上的大挑戰，規模遠大於把人員組織起來，以完 成短期計畫時的挑戰。兩者的差別很像美式足球隊 的四分衛，嘗試向隊友描述接下來兩、三場比賽的 戰術，相對於試著向大家解釋下半球季要使用的全 新比賽策略。
不論是用長篇大論，或是透過少數幾個精選 出的象徵符號來傳達訊息，人們了解這些訊息後，
不見得一定就會接受。所以，領導上的另一個重大 挑戰就是可信度，也就是如何讓人們相信這些訊 好的願景容易忽視這些人的合理需要和權利，比方
說，把員工福祉置於顧客或股東之上。不好的願景 也可能在策略上不夠健全。當一家在業內總是吊車 尾的公司，突然說要成為第一名時，這只能說是個 空想，而不是願景。
過度管理和缺乏領導的企業最常犯的錯誤之 一，就是以為「長期計畫」是萬靈丹，可解決本身 缺乏方向，以及面對日益競爭、變動的商業環境而 無能力因應的問題。但把長期計畫當成萬靈丹的做 法，誤解了設定方向的本質，而且絕不會奏效。
長期計畫向來很花時間，每當有預料之外的 事情發生，就得重新計畫。在變動的商業環境中，
意外往往成為常態，而長期計畫也淪為極度累贅的 活動。這就是為什麼大多數成功的企業，會限制內 部規畫活動的時間範圍。有些公司甚至乾脆認定，
「長期計畫」本身就是一個自相矛盾的詞。
在一個沒有方向的公司裏，即使是短期計 畫，都會成為吸收無限時間和精力的無底黑洞。若 沒有願景和策略，為規畫流程提供一些限制或引 導，就該針對每個可能發生的事訂定計畫。在這種 情形下，針對意外狀況而制定的計畫會沒完沒了，
耗盡重要活動所需的時間和注意力，卻仍未提供公 司真正迫切需要的明確方向感。一段時間過後，經 理人必然對這一切變得憤世嫉俗，而規畫流程可能 就淪為高度政治化的遊戲。
規畫並不是充做設定方向的替代品，而是與 它相輔相成。適切的規畫流程，有助於實際檢視設 定方向的各種活動。同樣地，適切的設定方向流 程，提供了努力的焦點，有助於實際完成計畫，也 有助於釐清何者是必要的計畫，何者是無關的計畫
（見邊欄：「設定方向：美國運通」）。
校準人員
vs.組織和配置人員
現代組織的一個主要特色，就是相互依存；
沒有人擁有完整的自治權，大多數員工的工作、技
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設定方向：美國運通
當路．葛斯納（Lou Gerstner）在1979年出 掌美國運通（American Express）旅行相關服務
（Travel Related Services, TRS）部門時，這個部門 正面臨美國運通130年歷史中最大的挑戰之一。
數百家銀行正在提供或籌畫推出威士卡（Visa） 或萬事達卡（MasterCard）的信用卡，和美國運 通卡競爭。此外還有二十多家的金融服務機構 要進入旅行支票業。在成熟的市場中，像這樣 增加競爭的情況通常會降低利潤率，並阻礙成 長。
但這可不是葛斯納對這個行業的看法。在 正式加入美國運通之前，他已當了五年的TRS 顧問，分析過這個虧損的部門，以及日益競爭 的信用卡營運。於是葛斯納和他的團隊，對經 濟、市場和競爭提出一些根本問題，深入了解 這個行業。在這個過程中，他為TRS打造的願 景，看起來完全不像是在成熟市場的130年老字 號。
葛斯納認為，雖然面臨許多銀行發行威士 卡和萬事達卡的猛烈競爭，TRS還是有潛力可 以成為充滿動力和成長力的企業。關鍵在於把 焦點集中在全球市場，特別是較富裕的顧客，
美國運通向來都提供這類顧客最高階的產品。
TRS進一步區隔這個市場，積極開發出範圍廣 泛的新產品和服務，並且投資以提高生產力、
降低成本，因此可盡可能提供最好的服務，給 擁有足夠閒錢，向TRS購買比以往更多服務的 顧客。
葛斯納接受任命的一星期內，就召集運通 卡單位的員工，質疑這些人以往做事依據的一 切原則。他特別質疑兩個根深柢固的信念：首 先就是該部門應該只有一項產品（綠色的美國運 通簽帳卡）；其次是這項產品在成長和創新方
面的潛力有限。
葛斯納同時迅速著手發展更具開創性的企 業文化，雇用並訓練在這種文化裡能發揮所長 的人員，並清楚地向大家傳達整體方向。他和 其他高階經理人獎勵聰明的冒險行動。為了更 容易建立開創精神，他們廢除不必要的官僚做 法。他們也提高聘用標準，同時創設TRS研究管 理課程，提供高潛力年輕人特別的訓練、豐富 的經驗，以及特別多的機會可以接觸到最高管 理階層。為了鼓勵所有員工勇於冒險，葛斯納 還設立「表現優異者」計畫，表彰和獎勵真正 出色的顧客服務，而這正是組織願景的核心宗 旨。
這些誘因迅速帶來新市場、產品和服務。
TRS的海外據點急遽擴張。到1988年，美國運 通卡以29種貨幣發行（十年前只有11種貨幣）。
單位同時積極瞄準以往不受注意的大學生和女 性這兩個市場區隔。1981年，TRS結合了信用 卡和旅遊服務這兩個單位，提供企業客戶一個 聯合系統，可監控並控制出差的開支。此外到 了1988年，美國運通成長為全美第五大的郵購 直銷商。
其他新產品和服務還包括：用運通卡消費 可享有九十天保險，推出白金運通卡，循環信 用的Optima信用卡。在1988年，美國運通寄發 帳單時改用影像處理科技，寄發對顧客更方便 的月帳單，並減少25％的處理帳單費用。
由於這些創新之舉，TRS在1978到1987年 之間的淨利增加了五倍，年成長率約18％。
這家公司的表現超越很多所謂的高科技、高 成長公司。TRS在1988年的股東權益報酬率達
28％，表現也比大多數低成長但高獲利的企業 更為出色。
息。許多因素有助於建立可信度：包括傳達訊息者 過往的紀錄、訊息的內容、傳達者的操守和信用，
以及言行是否一致。
最後，人員校準帶來的授權方式，在把人員 組織起來的過程卻極為罕見。有些組織面對市場或 科技的快速變化時調適困難，理由之一就是這些公
人員校準：柯達
柯達公司（Eastman Kodak）在1970年代初 期進入影印市場，專注在技術複雜、平均單價 約六萬美元的影印機上。接下來的十年間，這 項業務的營收成長到近十億美元。但成本居高 不下，難有利潤，幾乎到處都是問題。到1984 年，柯達竟落到必須沖銷四千萬美元庫存的地 步。
公司大多數人知道出了問題，但無法達成 解決問題的共識。所以查克．楚比吉（Chuck
Trowbridge）在1984年出任新成立的影印產品 事業群總經理後，兩個月內就幾乎會見每一 位關鍵人物，以及可能對部門極為重要的其 他部門人員，尤其是由鮑伯．克倫德爾（Bob
Crandall）領軍的工程和製造部門。
楚比吉和克倫德爾對工程和製造部門的願 景很簡單：成為世界級的製造者，並創立較不 官僚、更為分權的組織。然而傳達這個訊息還 是有困難，因為不僅是影印產品部門，對柯達 的大部分部門來說，這個願景完全悖離先前的 訊息。所以克倫德爾採用幾十種做法，來強調 新方向，並調整大家的步伐，齊步朝向新方向 進行；做法包括每週和自己12位直屬部屬開 會；每月舉行一次「影印產品論壇」，和旗下 每個不同部門派出的員工團體會面；討論近期 的改進情況和新計畫，以創造更佳成果；還有 每季的「部門狀況」會議，由他手下的經理人 會見各自單位裡的所有人員。
克倫德爾和他的直屬部下，每個月還和 組織中某個領域的八十到一百位人員會面，討 論任何他們想討論的事。他的最大供應商是供 應三分之一設計和製造零件的柯達儀器部門，
為了調整這個部門採取一致行動，克倫德爾和 手下經理人每週四都和儀器事業群的高層共 進午餐。後來他還創設「事業會議」（business
meeting），由他的經理人和12到20人，會面討 論特定主題，例如庫存或工廠排程。目標則是 讓他手下全部的1,500位員工，每年至少參加一 次這種專題會議。
楚比吉和克倫德爾也透過書面文字來傳 達想法。每個月員工都會收到四到八頁的「影 印產品通訊」。另一個稱為「對話信件」的方 案，則給員工機會可以匿名詢問克倫德爾和高 階經理人問題，同時保證一定會得到回應。不 過，最明顯也最有力的書面溝通形式，則是圖 表。在靠近員工餐廳的大走廊旁，大幅的圖表 鮮活地呈現每項產品的品質、成本和交貨成 效，並與困難的目標作比較。整個製造部門到 處都看得到這些圖表，大概有上百張，只是尺 寸比較小，展示特定工作團隊的品質水準和成 本。
這種密集校準過程的成效，在六個月後開 始顯現，一年後更為顯著。這些成功的效果使 得更多人願意相信新的訊息，也幫助更多人投 入。1984到1988年間，一項主要產品線的品 質提升了近一百倍。平均每個產品的瑕疵數從 三十個降到零點三個。三年期間，另一個產品 線的成本下降近24％。準時交貨率從1985年的
82％，提升到1987年的95％。1984到1988年 間產品數量雖然增加了，庫存水準卻減少逾五 成。以平均每個製造部門員工生產的產品數量 來計算的生產力，則在1985到1988年之間提高 了超過一倍。
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司裡很多人有無力感。他們從過往經驗中了解，即 使他們正確察覺到重要的外在改變，並採取適當的 行動，但若是長官不喜歡他們做的事，就會飽受 責難。責難的方式有很多：像是「這違反公司政 策」、「我們負擔不起」，或是「閉上嘴，照我吩 咐的去做就好」。
人員校準則透過至少兩種授權方式來克服這 項問題。首先，透過溝通，讓全公司上下都有了明 確的方向感後，較低層級的員工就可以著手行動，
而不會受到那麼大的責難。只要他們的行為和願景 一致，長官就不太容易會指責他們。其次，既然每 個人都瞄準相同目標，因為人們行動彼此衝突而陷 入困境的可能性就愈低（見邊欄：「人員校準：柯 達」）。
激勵人們
vs.控制與解決問題
既然領導的功能在於變革，能引發高度活力 的行為，對克服無可避免的改革障礙就很重要。設 定方向可找到行動的適切路徑，有效校準人員，可 讓大家朝那條路徑前進，同樣地，成功激勵人們，
則可確保大家擁有克服阻礙的活力。
根據管理的邏輯，控制機制會比較系統的行 動與計畫是否相符，若是偵測到兩者有差異，就會 採取行動。例如，對管理良好的工廠而言，這意味 著規畫流程建立合理的品質目標，組織流程建立可 達成這些目標的組織結構，控制流程則是在品質出 現疏漏時，可以立即偵察到，而且立刻改正，不會
拖上三十或六十天才發現。
基於上述的部分理由，控制成為管理的核 心，而非常積極或受到啟發的行為，就變得不太重 要。各項管理流程必須盡量避免失敗，沒有風險。
這意味著不能仰賴不尋常或難以取得的事。各種系 統和結構的整個目的，就是幫助以正規方式行事的 一般人，不斷成功完成例行工作。這並不令人感到 振奮或迷人，但這就是管理。
領導就不同了。達成宏偉的願景總是需要能 量爆發。激勵和啟發賦予人們活力，不是像控制機 制那樣，把他們推往正確方向，而是透過滿足人類 的許多需求來激發活力，人類需求包括：成就感、
歸屬感、認同感、自尊、掌控自己生命的感覺，以 及實現理想的能力。這些感覺深深地打動我們，並 誘導出強而有力的反應。
優秀的領導人，會運用許多不同的方法來激 勵人們。首先，他們總是以強調聽眾的價值觀的方 式，來說明組織的願景。如此一來，達成願景的工 作，對這些人就變得很重要。領導人也會經常讓人 們參與有關如何達成組織願景的決策，或是願景裡 與某個人最為相關的部分，如此就能讓人們擁有掌 控感。另一項重要的激勵技巧，就是提供訓練和指 導、回饋意見和樹立角色模範，來支持員工實現願 景的努力，進而幫助人們在專業上成長，並提升他 們的自尊。最後一點，傑出領導會肯定員工的成功 表現，並提供獎勵，這樣不但會給人們成就感，也 會有歸屬感，感覺屬於一個關心自己的組織。當這
高階主管必須做的並不是把
人們組織起來，而是「校準」人們，調整他們朝向一致的方向。
些都做到之後，工作本身就會引發來自內心的動 力。
隨著商業環境的變化日益明顯，領導人愈必 須促使大家肩負起領導的責任。若能做到這一點，
整個組織處處都會產生領導力，每一個層級的人都 擔任多重的領導角色。這是彌足珍貴的現象，因為 若要在任何錯綜複雜的業務中因應變化，都必須要 許多人自動自發，否則就不會成功。
當然，來自各種不同源頭的領導，不一定會 匯集合一，反而可能很容易就會發生衝突。若要多
重的領導角色能合作，就必須謹慎透過一些機制來 協調人們的行動，而且那些機制，必須不同於協調 傳統管理角色的機制。
擁有健全文化的公司裡，會有很強的非正式 關係網絡，這類網絡有助於協調領導的活動，就如 同正式的結構有助於協調管理的活動一樣。最重大 的差異在於，非例行性活動和變革需要更多的協 調，而非正式的網絡能處理這類大量的協調工作。
多重的溝通管道，以及由這些管道連結起來的那些 人之間的信任，使得調節和適應的過程能持續進
激勵人心：寶僑
寶僑公司（P&G）在1956年設立紙類產品 部門，在其後大約二十年，該部門的產品因高 品質、價格合理和良好的行銷，而罕有競爭對 手。然而到了1970年代，這個部門的市場地位 出現了變化。新竄出的競爭者重創了寶僑。例 如，紙尿布的市場占有率就從1970年代中期的
75％，跌到1984年的52％。
就 在1 9 8 4年 ， 在 寶 僑 規 模 較 小 、 行 動 較快的飲料部門待了三年的李察．尼可羅西
（Richard Nicolosi），調到紙品部門出任副總經 理。他發現紙品部門過度專注於內部各單位 的目標和計畫，是個極為官僚和中央集權的組 織。幾乎所有的顧客資訊，都來自於高度量化 的市場研究。技術單位的人員因節省成本而受 到獎賞，商業單位的人員專注於銷售量和市占 率，而這兩個單位幾乎勢同水火。
在1984年夏末，高層宣布尼可羅西將在10 月晉升為紙品部門最高主管，而他在8月時已經 非正式地掌管整個部門。他立刻強調整個部門 必須變得更有創意和市場導向，而不只是成為 低成本的生產者。尼可羅西後來說道：「我必 須非常清楚地說明，遊戲規則已經改變了。」
新方向包括更加強調團隊合作，以及多重
領導角色。尼可羅西推動的一項策略，是透過 各種團體來管理這個部門和部門的產品。他和 他的團隊在10月時任命自己為紙品部門的「委 員會」，開始舉行月會，然後逐漸改成每週會 面。到了11月，他們建立了「產品類別團隊」
（category team）來管理主要品牌產品群（像是紙 尿布、衛生紙、紙巾），並開始把責任下放給 這些團隊。尼可羅西強調：「不再追求漸進式 的進展，要追求大躍進。」
到了12月，尼可羅西選擇性地更深入參 與某些活動。他會見廣告公司，認識重要的創 意人員，並要求紙尿布的行銷經理直接向他報 告，以消除官僚體系的一個層級。他也更常與 新產品開發計畫的成員談話。
1985年1月，委員會宣布新的組織結構，
其中包括產品類別團隊，還有新品牌商機團 隊。到春天時，委員會已經準備妥當，著手計 畫一場很重要的激勵活動，把全新風貌的紙類 產品部門介紹給大家。1985年6月4日，所有以 辛辛那提（Cincinnati）為根據地的紙品部門員 工，加上地區銷售經理和紙製品工廠經理，為 數共有幾千人，在當地的共濟會會堂聚會。尼 可羅西和其他的委員會成員，說明他們對組織
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行。當這些角色之間出現衝突，上述那些關係也會 協助解決衝突。或許最重要的是，在這個對話和調 適的過程當中產生的各種願景，不但相互連結，而 且彼此相容，而不是彼此隔離、互相競爭。這一切 所需的溝通，遠多於協調各種管理角色時的溝通，
但和正式結構不同的是，強大的非正式網絡可應付 這些大量溝通。
所有企業內都存在一些非正式關係，但這些 關係往往非常脆弱（一些人的關係良好，但大多數 則否），要不然就是非常片斷（像是行銷部和研發
部的內部有強大的關係網絡，但這兩個部門之間的 關係網絡欠佳）。這樣的網絡也無法支援多重領導 的各項行動。廣泛的非正式網絡極為重要，如果不 存在的話，在重大領導行動的初期，就應該要把建 立這類網絡視為重點活動（見邊欄：「激勵人心：
寶僑」）。
創造領導文化
儘管領導對商業成功的重要性與日俱增，但 大多數人在日常工作上的經驗，卻不利於培養領導 所需的特質。不過，有些公司還是能持續培育出兼 具領導和管理能力的優秀人才。網羅具領導潛力的 人才只是第一步，同樣重要的，是妥善管理這些人 的職業生涯模式。能勝任重大領導角色的人，通常 都具有一些類似的職場經驗。
其中最典型也最重要的共通點，也許就是在 事業早期都遇到過重大挑戰。領導人幾乎全都在 二、三十歲時，就有機會實際嘗試領導、承擔風 險，以及從勝利與失敗中學習。這種學習，大大有 助於培養廣泛的領導技巧和觀點。這些機會也讓人 們了解領導的困難，以及領導帶來變革的潛力。
在他們接下來的職業生涯裡，另一件同樣重 要的發展則是增廣格局。出任重要角色，並提供有 效領導的人，在接下這些工作以前，一定曾有機會 成長，超越大多數經理人職涯的狹隘格局。這通常 是因為橫向的生涯變動，或是很早就被提拔接下範 圍異常廣大的工作任務。有時候，其他方法也有助 於擴大格局，例如，特殊任務小組的工作，或是長 期擔任一般管理的職務。無論如何，這樣發展出的 廣泛知識，似乎對領導的各個層面都有助益。在公 司內部和外部建立的人際關係網絡，往往也有幫 助。如果有夠多的人都有機會建立這類關係網絡，
這些關係也有助於創造出能支援多重領導行動的強 大非正式網絡。
在培育領導人方面做得較好的企業，都很強
激勵人心：寶僑
的願景，也就是「人人都是領導人」。大會全 程錄影，經過剪輯的版本則送往所有的銷售辦 公室和工廠，讓每個人都看得到。
所 有 這 些 活 動 ， 都 有 助 於 創 造 一 個 具 開創精神的環境，激勵許多人去實現新的願 景。大多數的創新發明則來自負責新產品的 員工。1985年2月問市的超強幫寶適（Ultra
Pampers），使得整個幫寶適產品線的市場占有
率從40％提高到58％，獲利情況也從損益平 衡變為出現獲利。樂芙爽豪華型紙尿布（Luvs
Delux）在1987年5月問世後的短短幾個月，整 個品牌的市場占有率就成長了150％。
員工其他的行動方案，則比較偏重於功能 性領域導向，有些來自於最基層人員。1986 年春天，一些祕書在新文化下覺得獲得授權，
於是發展出一個祕書網絡，這個組織下面還設 立了一些分會，負責不同項目，包括訓練、獎 勵、表揚以及祕書的未來規畫。一位紙類產品 部門的祕書說出了眾多同儕的心聲：「我們自 認也能對公司的新方向有所貢獻。」
到了1988年底，紙類產品部門在四年間的 營收提高了四成，獲利提高68％。而這一切，
都是在競爭變得愈來愈激烈的情況下發生的。
調要替較年輕的員工創造具挑戰性的機會。在許 多企業，權力下放就是關鍵所在。這種做法把責 任移向組織較低層級，並在這個過程中，在較低 層級創造出更多挑戰性的工作。嬌生（Johnson &
Johnson）、3M、惠普（HP）、奇異（GE）和眾多其 他知名公司，都將這個方法運用得相當成功。當中 有些公司還盡可能創設許多小型單位，目的是讓較 低層級也出現大量富挑戰性的一般管理工作。
有時候，這些企業還強調透過新產品或服務 來成長，以發展出更多具挑戰性的機會。3M行之 有年的一項政策，就是要求至少有25％的營收，
是來自過去五年內問世的新產品。這樣做會鼓勵設 立小型的新事業，因而能為具備領導潛力的年輕員 工，提供許多測試和培養更多能力的機會。
幾乎只要靠這些做法，就足以讓員工做好準 備擔任小型到中型的領導工作。但如果培育人才擔 任重要的領導職位，就需要高階主管花費更多心思 投入，而且往往需要相當長的時間。首先，要在擁 有絕佳領導潛力人才的職涯初期，就看出他們的潛 力，然後確認他們還需要哪些訓練，以拓展和培養 他們的能力。
再強調一次，這個過程並沒有什麼神奇之 處。成功企業所用的方法，其實是出乎意料地直 接。他們特意讓資深的管理階層，注意到年輕員 工和較低層級的員工。然後由高階主管自行判斷 可造之才，以及培養那些人才需要做哪些事。高 階主管彼此也會討論自己尚未定案的初步結論，
以便作出更正確的判斷。
這些公司的高階主管一旦了解哪些人有可觀 的領導潛力，也清楚這些明日之星需要發展哪些技 巧，就會花時間設計培育計畫。有時候，這些工作 屬於正式接班計畫，或是高潛力人才培育流程的一 部分，不過通常都是用比較非正式的方式來進行。
不論是正式還是非正式，關鍵都在於明智地評估，
何種可行的人才培育機會，符合每位人選的需求。
為了鼓勵經理人參與這些活動，領導力良好 的企業，會表彰並獎賞成功培育出領導人的人。不 過它們很少是提供正式的薪酬或發放紅利，因為很 難精確衡量這方面的成就。但這卻是在決定升遷時 的考量因素之一，對最高幾個層級的職位尤其如 此。這麼做的成效似乎很不錯。當公司告知員工，
未來的升遷將有某種程度，取決於培育領導人的能 力，即使聲稱領導力是無法培養的人，也會設法培 養領導人。
這種種策略，都有助於塑造出重視堅強領 導、努力創造領導力的企業文化。在今日世界居主 流地位的複雜組織中，我們需要更多人提供領導，
同樣地，我們需要更多人建立能創造領導力的文 化。制度化地建立起以領導力為重心的文化，是領 導人最重要的行動。
（鄭懷超譯自“What Leaders Really Do,”HBR,
December 2001）
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非正式關係網絡有助於協調
領導的活動，就如同正式的結構有助於協調管理的活動一樣。
