中 華 大 學
碩 士 論 文
實獲值管理於中小型營造廠工程成本控制之實證 研究
A Case Study on Application of the Earned Value Management for Cost Control in Middle and Small
Construction Firms
系 所 別：營建管理研究所碩士班 學號姓名：M09716026 傅 文 萍 指導教授：余 文 德 博 士
中華民國 九十八 年 八 月
誌 誌
誌 誌 謝 謝 謝 謝
在進入職場十餘年之後，能再進入校園學習，是由於振興營造董 事長蘇陽德先生的鼓勵與支持，蘇董事長不僅致力於公司業務之推 展，對於員工之照顧亦無微不至，於整體學習過程中，亦不吝於給予 協助，特此感謝。
論文撰寫期間，承蒙恩師余文德教授之悉心指導，除了理論之啟 蒙外，更耐心於思考邏輯之引導，使得本文能夠順利完成，更經由研 究過程中得以解決工作實務中所碰上之瓶頸，在此致上最誠摯之謝意。
學習過程中，承蒙楊智斌博士、鄭紹材博士、廖肇昌博士、沈勁 利博士、蕭炎泉博士、石晉方博士等於營建專業上之教導，獲益良多，
深表感謝。研究期間諸位受訪先進於百忙之中撥冗給予指教，本人亦 不勝感激，諸位先進於營建專業上之寶貴經驗傳承，亦是整體營造業 之福。
也慶幸一路上充滿著營建管理研究所同儕之間的互相砥礪與支 援，以及二年來無限包容之家人與同事，有了你們的支持與協助，使 得此趟學習之路更顯豐富與順暢。最後，向一路上所有關心我、鼓勵 我的人，致上最深的謝意。
摘 摘
摘 摘 要 要 要 要
關鍵字 關鍵字 關鍵字
關鍵字：：：：實獲值管理實獲值管理實獲值管理實獲值管理、、、、成本控制成本控制成本控制成本控制、、、個案研究、個案研究個案研究、個案研究、、專案管理、專案管理專案管理。專案管理。。 。
營造廠商處於劇烈的競爭環境下取得工程，除了工程利潤有限之 外，由於工期長，還得面臨工期中例如材料、工資等上漲壓力，以及 各協力廠商進度配合等種種不確定因素，因此，為了達到最佳的利潤，
促使公司朝向永續經營之路邁進，工程專案管理必須兼顧時程與成本 之控制。中小型營造業因受限於資金與人力，過去對於先進管理技術 之引進遠不如大型營造業者，致使其成本控制能力一直無法提升。實 獲值管理(EVM)是國際專案管理標準所採用之成本控制技術，若能將 此一技術成功應用於中小型營造廠工程專案之成本管理實務上，應可 提升營造廠之成本管控能力，進而促進中小型營造業者之永續發展。
本研究參考國際專案管理學會(IPMA)及美國專案管理學會(PMI)之專 案管理知識體系，並透過文獻回顧蒐集 EVM 相關樣版文件，修正出適 合中小型營造廠之實獲值管理架構模式，建立從預算製作至分包商估 驗計價等等之作業流程及所需之實獲值管理表單。並選擇一正在進行 的營造工程專案做為實證個案，將預設之作業程序套入案例執行，採 用 MS Project 軟體工具製做出符合實獲值相關成果圖，並據以執行實 獲值管理工作。再依據個案實證之結果，與未導入實獲值管理系統前 之作業模式作比較。探討實獲值管理模式對中小型營造業之可行性、
效益及可能面臨之困難，並建議出可行之執行策略。本研究之成果除 可提供中小型營造業者採用實獲值管理時之參考範例外，更可提供專 案管理研究人員一個實獲值之實證個案。
ABSTRACT
Keywords: Earned Value Management, cost control, case study, project management
Due to limitation of founds, the middle and small construction firms are far behind the large construction firms in adoption of advanced cost control techniques. The Earned Value Management (EVM) is an international standard for project cost control, which provides a promising tool for project cost control practice of the middle and small construction firms. This research adopts the International Project Management Association (IPMA) Project Management Body of Knowledge (IPMBOK) as the reference to develop the EVM system for the middle and small construction firms. The proposed EVM system consists of a set of EVM template documents, including a standard flowchart of budgeting, a model process for subcontract cost estimating, and the template forms for EVM data collection. A building project was selected for case study in order to verify the proposed EVM system. The MS Project is incorporated with the proposed EVM system to generate the required control charts. The application results were compared with those without EVM method.
Finally, the applicability of EVM system in the middle and small construction firms is discussed to conclude the potential problems and their breakers. The study provides a valuable reference for the managers of the middle and small construction firms in implementing EVM system. It also contributes to the sustainability of construction industry by better controlling of construction costs.
目 目 目 目 錄 錄 錄 錄
第一章 緒論 ... 1
1.1 研究動機 ... 1
1.2 研究目的 ... 2
1.3 研究範圍 ... 2
1.4 研究方法 ... 3
1.5 研究流程 ... 5
第二章 文獻回顧 ... 6
2.1 實獲值管理之發展 ... 6
2.2 實獲值管理之概念 ... 6
2.3 實獲值管理之相關專有名詞 ... 7
2.4 國內實獲值管理系統應用之相關研究 ... 10
2.5 國內有關工程成本相關之研究... 15
第三章 實獲值成本控制架構建立 ... 23
3.1 實獲值管理程序 ... 23
3.2 建立執行預算 ... 24
3.2.1 建立工作分解結構 ... 24
3.2.2 建立組織分解結構 ... 25
3.2.3 建立責任指派矩陣 ... 29
3.2.4 建立成本分解結構與預算 ... 30
3.3 預定時程安排 ... 31
3.4 實際成本統計 ... 31
3.5 實獲值參數計算及績效檢討 ... 32
3.6 相關表單建立 ... 32
3.6.1 執行預算書 ... 32
3.6.2 預定時程安排... 33
3.6.3 成本統計 ... 33
3.6.4 實獲值參數表... 35
第四章 案例導入分析 ... 37
4.1 個案相關基本資料 ... 37
4.2 編列個案執行預算 ... 38
4.2.1 建立個案工作分解結構 ... 38
4.2.2 建立個案組織分解結構 ... 39
4.2.3 建立個案責任分派矩陣 ... 40
4.2.4 完成執行預算書 ... 40
4.3 個案進度排程 ... 43
4.4 個案實際成本統計 ... 45
4.5 個案實獲值參數計算及績效檢討 ... 50
4.6 規劃建立中小型營造廠符合實獲值管理之成本管控作業流程 ... 53
4.6.1 未導入實獲值管理之工程整體執行作業流程 ... 53
4.6.2 導入實獲值管理之中小型營造廠工程成本控制作業流 程 ... 54
4.6.3 成本管控作業流程相對應表單 ... 57
第五章 實獲值管理於中小型營造廠建築專案應用之可行性評估 ... 59
5.1 訪談對象 ... 59
5.2 訪談內容設計 ... 59
5.2.1 實獲值管理簡介及其資訊價值探詢 ... 60
5.2.2 實獲值管理作業流程之檢討 ... 61
5.2.3 流程作業項目內容之意見徵詢 ... 63
5.3 訪談彙整 ... 69
5.3.1 受訪人員統計... 69
5.3.2 訪談意見內容... 71
5.3.3 實獲值資訊價值探詢之統計 ... 83
5.3.4 整體作業流程規劃探詢之彙整 ... 83
5.3.5 流程作業項目內容意見彙整 ... 83
5.3.6 流程作業項目相對應表單修正 ... 89
5.4 小結 ... 96
第六章 結論與建議 ... 99
6.1 結論 ... 99
6.2 建議 ... 101
參考文獻 ... 102
附錄一 受訪人員相關資料表 ... 105
附錄二 訪談記錄彙整表 ... 106
附錄三 作業流程對應表單圖集 ... 111
表 表
表 表 目 目 目 目 錄 錄 錄 錄
表 2.1 國內 EVMS 應用在專案管理之相關研究 ... 11
表 2.2 國內 EVMS 應用在專案工程設計層面導入之相關研究 ... 13
表 2.3 國內 EVMS 應用在時程進度方面之相關研究 ... 13
表 2.4 國內 EVMS 應用在大型組織導入之相關研究 ... 14
表 2.5 國內 EVMS 應用在績效分析之相關研究 ... 14
表 2.6 成本要素別預算科目架構 ... 19
表 2.7 預算科目分類法之比較表 ... 20
表 3.1 預算書工作底稿 ... 33
表 3.2 驗收請款單 ... 34
表 3.3 執行預算統計表 ... 35
表 3.4 實獲值參數表 ... 36
圖 圖
圖 圖 目 目 目 目 錄 錄 錄 錄
圖 1.1 研究流程圖 ... 5
圖 2.1 實獲值管理概念示意圖 ... 7
圖 2.2 工種別預算科目架構 ... 16
圖 2.3 位置別預算科目架構 ... 18
圖 2.4 工程成本追蹤分派架構建立流程 ... 21
圖 3.1 實獲值管理流程圖 ... 23
圖 3.2 工作分解結構圖 ... 25
圖 3.3 組織結構對專案的影響 ... 26
圖 3.4 功能性組織結構圖 ... 26
圖 3.5 專案化組織結構圖 ... 27
圖 3.6 弱矩陣式組織結構圖 ... 27
圖 3.7 平衡矩陣式組織結構圖 ... 28
圖 3.8 強矩陣式組織結構圖 ... 28
圖 3.9 混合式組織結構圖 ... 29
圖 3.10 責任指派矩陣圖 ... 30
圖 4.1 細部工作分解結構圖 ... 39
圖 4.2 組織分解結構圖 ... 40
圖 4.3 顓隆案執行預算書首頁 ... 42
圖 4.4 執行預算書第三頁 ... 42
圖 4.5 初期進度排程 ... 43
圖 4.6 細部排程圖 ... 44
圖 4.7 里程碑進度排程圖 ... 44
圖 4.8 現金流量預估圖 ... 45
圖 4.9 續接器驗收請款單 0525 ... 46
圖 4.10 執行預算統計表 0725-1 ... 47
圖 4.11 執行預算統計表 0725-2 ... 48
圖 4.12 執行預算統計表 0725-3 ... 49
圖 4.13 變更前實獲值參數表 ... 50
圖 4.14 變更前實獲值成果圖 ... 51
圖 4.15 變更後實獲值參數表 ... 52
圖 4.16 變更後實獲值成果圖 ... 52
圖 4.17 未導入實獲值管理之工程整體執行作業流程 ... 54
圖 4.18 中小型營造廠成本管控作業流程 ... 56
圖 4.19 中小型營造廠成本管控作業流程相對應表單 ... 57
圖 5.1 實獲值管理簡介 ... 60
圖 5.2 實獲值可表達資訊 1 ... 60
圖 5.3 實獲值可表達資訊 2 ... 61
圖 5.4 實獲值管理作業流程之檢討 ... 62
圖 5.5 流程作業項目內容之意見徵詢 1 ... 67
圖 5.6 流程作業項目內容之意見徵詢 2 ... 68
圖 5.7 受訪對象類別統計 ... 69
圖 5.8 受訪人員業務類別統計 ... 70
圖 5.9 受訪人員相關業務資歷統計 ... 71
圖 5.10 修正後之中小型營造廠成本管控作業流程及相對應表單 ... 95
第一章 第一章
第一章 第一章 緒論 緒論 緒論 緒論
1.1 研究動機
研究動機研究動機研究動機中小型營造廠商於劇烈的競爭環境下取得工程，首要之工作即是 如何在有限的時間及預算內完成最佳的利潤。由於工期中所面臨的不 確定因素頗多，如材料、工資等上漲壓力，以及各協力廠商之進度配 合等種種問題，其諸多因素將影響目標利潤之達成。相較於整體工程 專案所面臨之外在風險，主動進行內部成本管控將是的較佳的應對策 略[1]，如同「營建成本及財務管理」所提之『成本管理（Cost
Management）是建立一套策略程序及技術作為公司專案管理中發揮成 本預測、成本執行、成本控制及降低成本的功能，其最終目的是希望 藉由成本管理將公司專案的執行產生最大的效益與利潤』[2]。
實獲值管理系統（Earned Value Management System, EVMS）可以 整合時程和成本兩構面的專案執行績效，於工程進行中提供預警的訊 息，使專案管理者可以更快速地做出應對策略[3]。該系統自從美國導 入其國防部體系應用後，發展至今已四十餘年，期間經過美國、英國、
加拿大…等許多先進國家有效地應用在大型專案之管理上，已經被公 認為最有效的專案管理工具[4]。
現階段我國實務上應用這套管理系統作為專案管理之工具，則多 集中於許多大型機構或公共工程之專案管理，中小型營造廠商採用此 管理系統之案例並不多見。若能將此一技術成功應用於中小型營造廠 工程專案之成本管理實務上，應可提升營造廠之成本管控能力，進而 促進中小型營造業者之永續發展。
1.2 研究
研究研究研究目的目的目的目的針對國內對於實獲值管理系統於中小型營造廠商之應用案例缺 乏，本研究希望藉由應用實獲值管理系統導入一中小型營造廠商之建 築工程案例研究，達到以下三項目的：
一、探討中小型營造廠該如何導入實獲值管理系統及其架構模式，並 建立一套適用於中小型營造廠之成本控制作業流程。
二、建立其他中小型營造廠導入實獲值管理系統之參考範例。
三、歸納實獲值管理系統應用於中小型營造廠商之困難點及因應之道。
1.3 研究範圍
研究範圍研究範圍研究範圍一、本研究範圍僅限於國內之中小型營造廠商
依據我國「中小企業認定標準」第二條第一款對中小型營造 業之認定標準為「實收資本額在新台幣八千萬元以下者」或「經 常僱用員工數未滿二百人者」[5]。依據內政部中小企業處公布之 統計，2003 年至 2006 年中小型營造業家數佔全體營造業家數皆達 97.9％以上，而由銷售值統計來看，連續四年中小型營造廠佔全體 營造廠之銷售值 61.19％以上。由以上統計資料得知，中小型營造 廠商不論在家數或營業額部分，都佔國內營造業相當大的比例。[5]
由於國內營造業普遍經營模式都是採用層層發包模式，故實 際雇用員工人數多在 50 人以下，關於這點，可以從內政部營建署 發佈之「94 年營造業經濟概況調查摘要報告」得知概略情況，「94 年底繼續營業之營造業共計 12,682 家，以員工人數別分析，以 9 人以下之小型或微型營造業最多占 66.0%，10～19 人的營造業占 18.3%次之，20～49 人的營造業 11.9%再次之，三者合計已超過九
成六，而 50 人以上之中大型營造業僅 3.8%。」。若「以收入總額 別分析， 30 億元以上大型營造業只有 10 家，卻占全體收入的 14.2%。」[7]。
以上統計資料得知，中小型營造廠商不論在家數或營業額部 分，都佔國內營造業相當大的比例，因此針對中小型營造業廠商 之研究，應該對國內營造業有其一定之參考價值。
二、本研究僅限於承攬型營建專案，統包專案並不在此研究範圍內 營建工程的種類繁多，包括建築工程、土木工程、水利工程，
其性質和規模不盡相同，依據業主依性質不同又可概分為公務機 關之公共工程與個人或私人企業之民間工程，本研究以私人企業 間之廠房新建承攬工程為案例作成本管控之探討，統包專案並不 在本研究範圍內。
1.4 研究方法
研究方法研究方法研究方法本研究採用以下四項研究方法：
一、文獻回顧
本研究將針對國、內外相關於實獲值管理理論、應用及作業 基礎成本制之相關書籍、期刊及學術論文等相關文獻作回顧。
二、建立架構模式
蒐集相關樣版文件，依據實務相關作業人員之需求，透過參 考樣版文件修正出適合中小型營造廠之實獲值管理架構模式，並 建立從預算製作至分包商估驗計價等等之作業流程及所需表單。
三、個案研究
由於參與本研究案例之執行人員，普遍不熟悉實獲值管理相 關理論及操作模式，本研究擬將預設之作業程序套入案例執行，
採用 MS Project 軟體計算相關實獲值參數，並運用 MS Excel 軟體 工具製做出符合實獲值管理之成果圖，再依據導入該系統所產生 之效果，與先前未導入實獲值管理系統之作業模式作比較。
四、個人深度訪談
經由訪談實際參與之相關工作人員及受過專案管理訓練之業 界相關資深從業人員，探詢所規劃建立之中小型營造廠商成本管 控流程之可行性評估。
1.5 研究流程
研究流程研究流程研究流程圖 1. 1 研究流程圖
研究動機與目的之分析
界定研究內容及範圍
相關文獻蒐集、探討
工程個案導入
個人深度訪談
結論與建議
系統功能建立、規劃流程
第一章
第二章
第三章
第四章
第五章 初步判斷
建立相關表格範例 開始
蒐集樣版文件
第六章 歸納分析
第 第 第
第二 二 二 二章 章 章 章 文獻回顧 文獻回顧 文獻回顧 文獻回顧
2.1 實獲值管理
實獲值管理實獲值管理實獲值管理之之之之發展發展發展發展實獲值概念起源於 1900 年時期製造業的成本管理，以製成品的計 畫值（Planned Value, PV）與實際成本（Actual Cost, AC）作比較，其 目的是在評估生產成本績效。
1959 年美國海軍首創 PERT/COST 系統，以改進成本管制；1963 年美國空軍以 PERT/COST 為基礎，發展出可監控成本與進度的管理理 論；1967 年美國國防部為了有效監控進行中專案的成本與進度之績 效，訂定了「成本與進度控制系統規範」（Cost/Schedule Control Systems Criteria，C/SCSC），要求承攬國防部中、大型專案的承包商必須運用 此一規範來監控專案的進度與成本[8][9]。
由於這套規範提供早期預警因而得到很好的管控效果，經過一再 的使用與改進後，美國國家安全工業協會（National Security Industrial Association, NSIA）於 1996 年出版「實獲值管理系統工業標準指引」， 實獲值管理系統便正式定名。美國 Electronic Industries Alliances(EIA) 於 1998 年 6 月出版了 ANSI/EIA-748-1998 「Earned Value Management System」，實獲值管理系統正式成為美國國家標準[錯誤錯誤錯誤錯誤! 找不到參照來源找不到參照來源找不到參照來源找不到參照來源。。。。] [11]。
2.2 實獲值管理之概念
實獲值管理之概念實獲值管理之概念實獲值管理之概念根據美國的 NASA（National Aeronautics and Space Administration）
的定義，實獲值管理是一個整合技術、成本、時程及風險的管理控制 系統，可以客觀地估計專案執行中的價值與數量，幫助預測未來執行 的基準與趨勢，並以客觀、精準和及時的資訊，提供專案管理作有效
的決策[12]。美國專案管理協會（PMI）之專案管理知識體指南（PMBOK Guide）亦說明「實獲值技術（Earned value technique）係比較計畫之績 效與實際的績效。」，也指出實獲值管理非但是一個特別的系統工具，
更進一步的來說，還是一套指引公司管理控制系統的指導方針，可以 分別呈現時程及成本變異，使專案經理人在必要時刻對專案提出矯正 動作[13]。
實獲值管理之概念以圖 2.1 表示：
圖 2.1 實獲值管理概念示意圖 資料來源：[14]
2.3 實獲值管理之相關專有名詞
實獲值管理之相關專有名詞實獲值管理之相關專有名詞實獲值管理之相關專有名詞有關實獲值管理系統主要專有名詞概略說明如下：[15]
一、BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled）或 PV（Planned Value）
指預定進度之預算成本，即依據原訂計畫，在某一特定日期
須完成作業的預算金額，也就是績效評量基準。在 MS Project 2007 軟體對 BCWS 定義為「表示以現在日期或狀態日期為準，每個任 務基於『比較基準』資訊，應完成的比例乗上『比較基準成本』[16]。
二、BCWP（Budgeted Cost of Work Performed）或 EV（Earned Value）
指實際進度之預算成本或實獲值，即依據原訂計畫，在某一 特定日期，實際上作業完成所獲得的價值金額。在 MS Project 2007 軟體的定義為「以現在日期或狀態日期為準，任務實際完成百分 比乗上『比較基準成本』[16]。
三、ACWP（Actual Cost of Work Performed）或 AC
指實際進度之實支成本，即至某一特定時間點為止，執行該 計畫或作業，實際所支出的金額。
四、BAC（Budget at Completion）
指完工核定預算，即計畫經核可後未來可動支的最高金額，
亦即原預估之專案的總預估（比較基準）成本。
五、EAC（Estimate at Completion）
指完工估計成本，即專案執行後，在某一特定日期，將已發 生的實際成本加上預估未完成的所需成本。
其公式為 EAC＝ACWP＋（BAC－BCWP）＝BAC－CV
六、SV（Schedule Variance）
指進度差異，即在某一特定日期，預定進度與實際進度的差 異。
其公式為：SV＝BCWP－BCWS = EV－PV 若 SV＞0 時，表示專案的進度超前。
若 SV＝0 時，表示專案的實際進度與計畫進度相當。
若 SV＜0 時，表示專案的進度落後。
透過進度的差異分析，可以採取必要的矯正措施，因此進度 差異之分析具有預警的功能。
七、CV（Cost Variance）
指成本差異，即在某一特定日期，實獲值（實際工作進度預 定成本）與實際成本的差異。
其公式為：CV＝BCWP－ACWP ＝EV－AC
當 CV＞0 時，表示成本花費較少，亦即成本控制得當。
當 CV＝0 時，表示成本花費與實獲值相等。
當 CV＜0 時，表示成本超支，亦即成本控制不佳。
透過成本差異與工作分解結構網圖的分析，可以知道成本的 偏差是由哪些作業造成的，並採取必要的矯正措施，阻止不必要 的成本發生，達到預警的功能。
八、VAC（Variance at Completion）
指預估完成時之成本差異，即在某一特定日期，預估完成時 的完工核定預算與與完工估計成本的差異。
其公式為：VAC＝BAC－EAC
當 VAC＞0 時，表示預估計畫在完成時，所花的總成本預測 將在核定的預算內。
當 VAC＝0 時，表示預估計畫在完成時，所花的總成本預測 將會與核定的預算相等。
當 VAC＜0 時，表示預估計畫在完成時，所花的總成本預測 將超出核定的預算。
透過完成時之成本差異分析，可以檢討執行得失，並規劃必 要的模擬分析，以確保達成計畫的預算目標。
九、SPI（Schedule Performance Index）
指進度績效指標，即已完成與應完成的工作比值。
其公式為：SPI＝BCWP / BCWS＝EV / PV 若 SPI＞1 時，表示專案的進度超前。
若 SPI＝1 時，表示專案進度如期。
若 SPI＜1 時，表示專案的進度落後。
十、CPI（Cost Performance Index）
指成本績效指標，即完成的績效與所花費的成本比值。
其公式為：CPI＝BCWP / ACWP＝EV / AC
若 CPI＞1 時，表示成本結餘，亦即成本管裡績效較佳。
若 CPI＝1 時，表示成本如預算。
若 CPI＜1 時，表示成本超支，亦即成本管裡績效不佳。
2.4 國內實獲值管理系統應用之相關研究
國內實獲值管理系統應用之相關研究國內實獲值管理系統應用之相關研究國內實獲值管理系統應用之相關研究國內在實獲值管理系統之相關研究，依據主要研究方向大致可分 為專案管理（表 2.1）、專案工程設計層面導入（如表 2.2）時程進度（如
表 2.3）國內大型組織導入（如表 2.4）、績效分析（如表 2.5）等 五方面，分別整理如下：
表 2.1 國內 EVMS 應用在專案管理之相關研究
作者（年代） 主要研究內容 研究案例
韓國祥
（2000）
[17]
研究重點在於預算與時程之整合，探討 EVMS 與傳統管理模式的差異，作為評 估將 EVMS 導入專案管理應用適用性 的依據，並作為政府機構在考核重大經 建之專案計畫或地方政府推動地方建 設績效評核或管考制度的參考。
以 高 雄 捷 運 某 服 務 合 約 為例
王斐生
（2003）
[18]
探討 EVMS 將進度與預算予以整合是 否能夠產生更有價值的資訊，以「動態 管理」的觀念有效掌握整體專案的脈 動。
以 某 國 營 事 業 航 太 產 業 機 構 之 專 案 為 例 進 行 模 擬
陳鴻洲
（2005）
[19]
透過工作分解結構及要徑法來排程，並 藉由 S 曲線與實獲值管理系統找出專案 規 劃 與 控 制 過 程 中 可 能 會 發 生 的 問 題，欲作評量並擬定改善的對策。
以 光 電 廠 氣 體 系 統 建 廠 專案之案例
張致平
（2005）
[20]
探 討 中 科 院 武 器 研 發 專 案 計 畫 導 入 EVMS 專案管理績效評估可行性及提供 建議
以 某 軍 種 委 託 中 科 院 研 發 大 型 武 器 專 案 計 畫 為 案例
林蒼裕
（2006）
將案例導入 EVMS 理論，探討實獲值之 分析結果對專案主管決策之影響。
以 機 電 工 程 公司為例
[21]
韓國祥（2000）認為「預定預算應該是以預定成本作為 BCWS，
若 BCWS 是以合約金額分配規劃，當衡量實際進度（BCWP）時，將 也會包括利潤的部分，如此，BV=ACWP-BCWS，將包括利潤部分的 差異，其預算差異的解釋能力也益形薄弱」，所以他提出「對內為掌握 真正工程進度狀況，應採預估成本作為權重分配依據，較能符合實際 完成的價值的進度狀況」。[17]
王斐生（2003）經個案研究後認為「運用完工估計成本計算式，
模擬不同進度賦予方式驗證完工估計成本，卻可達成預警與預測功 能，且以運用 X/Y 比例法具較佳預測效果」。[22]
陳鴻洲（2005）提出「運用專案管理中的排程管理排定專案的時 程，並利用實獲值管理系統讓專案管理者和業主清楚了角專案執行到 任何階段的進度與成本，不需盲目的投入資源或趕工，讓成本可以控 制在專案的預算內，創造業主與承包商的雙贏」。[19]
林蒼裕（2006）研究提出「小型的工程中（工程金額五億以下），
由於其涉及之現金流量並不會造成資金流動窒礙之風險，承包之工程 公司較不需考慮現金流量問題。」因此，「在小型的工程中主管的考量 決策以時程績效指標為主（SPI）；而在中、大型時則現金流量與時程 並重，但兩者相互衝突時，又將以現金流量的成本績效指標（CPI）為 優先考量。」因為「在經過實獲值管理方法分析過後，可循線找出工 程進度延遲之原因，且由於專案整體牽涉之現金流量將造成公司營運 時資金調度的周轉風險，使得專案主管在制訂決策時除考慮專案執行 進度外，更要審慎拿捏專案整體資源配置及資金規劃」。[21]
表 2.2 國內 EVMS 應用在專案工程設計層面導入之相關研究 作者（年代） 主要研究內容 研究案例
侯佩君
（2001）
[23]
將 EVMS 導入專案工程設計層 面，有效解決專案工程設計層面 所面臨的困境。
以土木工程案例為 例
表 2.3 國內 EVMS 應用在時程進度方面之相關研究
作者（年代） 主要研究內容 研究案例 陳俊達
（2003）
[24]
提出專案排程管理程序架構，將 案例依工作分解結構規劃，並利 用電腦軟體(MS Project 2000)進 行排程管理
以發電廠機組大修 之排程為例
鍾智安
（2004）
[25]
運用回溯方式，比較實際進度與 EVMS 之間的差距，探討要徑特 性對 EVMS 可能形成的主要影 響。
以 Nicholas（2001）
所建立之專案為架 構，配合模擬產生 的實際進度為例 黃學忠
（2005）
[26]
探討導入 EVMS 技術能否改善 現行「國軍計畫預算制度」下對 專案進度績效之評量
以四個國軍軍事採 購案為例，
黃鵬龍
（2005）
[27]
探討 EVMS 設置緩衝之後，緩 衝的有無對於衡量指標的影響 程度。
以陳雅萍（2004）
發展之專案情境模 擬器為基礎，設計 產生參數雷同、類 型不同的專案情境
表 2.4 國內 EVMS 應用在大型組織導入之相關研究
作者（年代） 主要研究內容 研究案例
沈明恩
（2004）
[28]
探討國內大型非營利研發組織導入 EVMS 之可行性與推行必須具備之 條件。
以 中 科 院 試 行 規劃為例
沈明恩（2004）的研究結果得知「實獲值管理系統均被認為僅適 合在大型組織內導入，但是從問卷結果與 Eunhong Kim（2003）的調 查發現，除了大型組織適合導入實獲值管理系統外，中小型組織亦可 運用實獲值管理之績效衡量方法，來提升專案管理功效。」。[28]
表 2.5 國內 EVMS 應用在績效分析之相關研究
作者（年代） 主要研究內容 研究案例
毛格民
（2004）
[29]
闡述時程與成本的績效指標，依據 EVMS 建構多專案成本績效分析機 制，探討預算超支與時程落後的分 析處理方式。
以 製 鞋 業 之 多 專案型態為例
吳聰敏
（2007）
[30]
著重於建立其「計畫值基準和實獲 值績效基準」的統計曲線趨勢分析 和基準管制圖，並探討失敗案例之 產生原因，及其與基準管制圖的偏 差。
以 國 內 公 共 工 程 中 等 質 性 高 且 已 完 成 的 一 次 變 電 所 工 程 與 行 政 辦 公 工 程為例
毛格民（2004）研究結果發現「以 EV 之精神，透過 WBS 累計料、
工、費等成本需求，能準確預估各項產品的成本，有助於進行成本績
效分析，可供工作分派及資源分配之參考。」[29]。
吳聰敏（2007）研究建議「營建工程承攬金額達核定金額即新台 幣伍仟萬元且工期在一年以上者」，「於專案成本管控層面當即導入實 獲值管理架構，以利用實獲值整合式的專案績效管理，達成管理工程 專案目標『更快、更好、更便宜』。」[30]。
綜合上述國內 EVMS 應用在各方向之研究，其應用範圍多為較具 規模之中大型機構或公共工程，缺少相對於全體營造業中佔多數之中 小型營造廠工程成本控制之研究案例。
2.5 國內
國內國內國內有關有關有關有關工程成本工程成本工程成本工程成本相關相關相關相關之之之之研究研究研究研究建築工程之施工有其一定之順序，依據陳崇隆（1994）[31]工種別 預算科目分類（圖 2.1）及位置別預算科目分類（圖 2.3）可大略瞭解，
如圖中土方工程、基礎工程、結構體工程、裝修工程....等等是依其施 工順序排列的。而經由整體工程之完成，其間所產生之成本種類亦相 當繁多，表 2.1 要素別預算科目分類將其歸類為材料費、勞務費、外包 費及經費四大類。
工種別預算科目（依工程職種分類）
種目 大科目 中科目
假設工程 直接假設 1 假設建物
2 工程設施
（共同假設） 3 機械器具
4 臨時水電
5 安全衛生
6 環境維護
7 搬運
8 其他
建築工程 土方工程 1 挖土
2 棄土
3 回填夯實
4 排水
基礎工程 1 基樁工程
2 連續壁
3 地盤改良
結構體工程 1 混凝土工程
2 模版工程
3 鋼筋工程
4 鋼骨工程
5 預鑄工程
裝修工程 1 門窗工程
2 隔間工程
3 粉刷工程
4 磁磚工程
5 木作工程
6 金屬工程
7 石材工程
……… 8 塗裝工程
9 防水隔熱工程
10 內外裝璜
11 其他
設備工程 電氣設備
衛生給排水設備 空調設備
升降機設備 其他設備 景觀工程
現場經費 直
接 工 程 費 純
工 程 費 施
工 執 行 預 算
圖 2.2 工種別預算科目架構
資料來源：[31]
位置別預算科目（依施工位置分類）
種目 大科目 中科目 小科目
假設工程 100 直接假設 110 準備工事 120 假設建物 200 （共同假設） 130 機械器具 140 臨時水電 150 安全衛生 160 環境維護 170 搬運 180 其他
建築工程 200 土方基礎 210 土方工程 211 土方
212 檔土 213 排水
220 基礎工程 221 基樁
222 地盤改良
310 基礎結構 301 混凝土 302 模版 300 結構體工程 320 上部結構 303 鋼筋 304 鋼骨 330 ○○結構 305 預鑄
400 門窗工程 410 木門窗 001 隔間
420 金屬門窗 002 防水 430 玻璃工程 003 石材
500 外裝修工程 510 外牆裝修 004 磁磚
520 屋頂 005 木作
530 外部雜項 006 金屬
600 內裝修工程 610 室內地坪 007 粉刷 620 室內牆面 008 塗裝工程 630 室內平頂 009 內外裝璜 640 室內樓梯 010 ……
700 景觀工程 650 內部雜項 011
設備工程 800 設備工程 100 電氣設備 200 衛生給排水設備
900 …… 300 空調設備
400 升降機設備
現場經費 500 其他設備
直 接 工 程 費 純 工 程 費 施 工 執 行 預 算
圖 2.3 位置別預算科目架構 資料來源：[31]
表 2.6 成本要素別預算科目架構，資料來源：[31]
材 料費 勞 務費 外 包費 經 費
*假設材 料 土 方工 假 設建物 *現場經 費
鋼 管鷹架 混 凝土工 土 方 事 物用品
門 型鷹架 模 版工 基 礎 電 信交通
竹 鷹架 鋼 筋工 檔 土支撐 薪 資獎金
型 鋼、五金 鷹 架工 鋼 管工程 勞 務管理
木 材、合板 打 石工 模 版工程 交 際費
水 電材料 焊 接工 鋼 筋 保 險費
機 具、設施 防 火被覆工 預 鑄工程 補 償費
假 設建物 砌 磚工 防 水工程 雜 項支出
雜 材 輕 隔間工 隔 熱 營 建器材租 金
防 水工 石 材工程 營 建安裝工 資
石 材工 磁 磚
*本體工 程材料 磁 磚工 木 工 *公司經 費
混 凝土 木 工 粉 刷 稅 管費
模 版 粉 刷工 木 門窗工程 職 員薪資獎 金
鋼 筋 門 窗嵌縫 金 屬門窗 電 力用水光 熱
型 鋼 玻 璃工 玻 璃工程 調 查研究費
預 鑄構件 油 漆工 油 漆工程 退 職金
雜 項五金 鐵 工 鐵 件工程 股 東報酬
水 泥 電 工 室 內裝璜 廣 告宣傳費
砂 石 配 管工 間 工程 保 險費
木 材、合板 機 具作業所 金 屬帷幕 房 地租金
防 水、隔熱 才 車 輛駕駛 設 備工程 修 繕維持費
設 備機具 廠 內搬運工 廚 具
磚 瓦
注 ： 注 ： 注 ： 注 ：
直接 購入 或租 用材 料 直接 雇用 及工 資外 包、 點工 費
連工 帶料 類或 提供 施 工機 具
依各 單位 之規 定而 不 同
陳崇隆（1994）將此三種不同分類法對其作比較（如表 2.7），並認為
「從整體性的施工管理層面觀之，工種別分類法比較能與施工計劃對 應，容易實施階段性的成本控制工作。」，並「建議未實施預算分類制 度化的公司，可引用工種別預算分類法的原則，以工種別分類法為主、
成本要素別分類為輔（輔助說明成本要素類別），制訂預算分類標準文
件之參考。」[31]
表 2.7 預算科目分類法之比較表，資料來源：[31]
工 種 別 要 素 別 位 置 別
1 與 施 工 計 畫 之 對 應 程 度 ⊙ χ ○
2 與 採 購 發 包 之 配 合 程 度 △ ⊙ △
3 與 承 攬 標 單 之 對 照 程 度 ○ χ ⊙
4 數 量 計 算 及 核 對 之 方 面 性 ⊙ ○ △
5 方 便 成 本 控 制 之 責 任 劃 分 ⊙ △ ⊙
6 對 工 程 決 算 作 業 之 便 利 性 ○ ⊙ χ
7 實 施 階 段 控 制 之 可 能 性 ⊙ χ ⊙
8 支 付 對 象 之 重 點 管 理 ○ ⊙ △
9 預 算 內 容 受 理 解 之 程 度 ⊙ △ ⊙
1 0 變 更 設 計 （ 加 減 帳 ） 處 理 ⊙ △ ⊙
比 較 項 目
⊙ 極 佳 ○ 良 好 △ 尚 可 χ 不 良
以上所謂工種別與位置別科目分類法，已經具備了作業基礎成本 制（Activity-based Costing，ABC）之概念，根據「新成本與管理會計 制度」[32]一書上解釋，所謂的作業基礎成本制主要以成本歸屬為重點 來探討資源投入、作業（Activity）、及成本標的間之關係。該制度最大 功能乃在正確計算產品成本，避免傳統成本會計制度之誤導，提供正 確的成本資訊，俾利於成本規劃與控制，有效增強企業競爭力。同時，
可協助管理者瞭解產品成本發生的原因，及探討各項作業之附加價值
（Value Added）高低。
邱文玲（1995）之研究是應用作業基礎成本制於營造業工程成本 分析與控制，該研究提出建立工程成本追蹤分派的 ABC 架構程序如圖 2.4。該研究並認為「營造業工程成分析之 ABC 成本分派架構，除可建 立基本施工項目之成本資訊外，並可據以建立工程項目與主項工程之 成本資訊，而這些成本資訊可作為營造業投標報價、變更設計議價、
每期估驗計價請款以及作業改善與績效評估之重要參考依據。」[33]
圖 2.4 工程成本追蹤分派架構建立流程 資料來源：[33]
由圖 2.4 第二階段為「時程項目」可再度應證「施工項目」在工程 成本統計歸類之重要性。「營造工程預算管理與控制之研究」[34]一文 亦提到「進度表的作業項目規劃，要依符合預算控制的目標去發展製 作，以避免施工作業浮濫、不切實際，造成預算編碼的困擾。」，「預 算科目之編碼系統至少應包含二層....第一層為進度作業...第二層為執 行預算...」，此二者之論述皆代表會計人員對於部分工程項目成本之歸 類統計有其執行上之困擾，故需要有明確之資訊以供其依據，而此資
標單項目
工程項目
施工項目
資源項目 時程項目
預算項目
訊若於編列預算時說明清楚，工務單位計價時即可依據所編列之項目 明白標示，便可以給予後勤之會計人員明確之歸類依循。
袁緯邦（2006）[35]之研究，是應用作業基礎成本制建構營建工程 預算模式之研究，該研究以分工結構圖（WBS）的作業單元（WP）為 基礎，引用作業基礎成本制（ABC）的方法，建置作業基礎成本預算
（ABB）。該研究並認為經由分工分解結構（WBS）、成本分解結構
（CBS）、組織分解結構（OBS）及分包分解結構（SBS）後所建立之 分項工程預算表，於工程控管時，能改善以下三方面的問題：
一、材料數量控管不易 二、追加減項目之釐清 三、耗用成本反映問題
也可達到以下四項在工程控管方面的應用：
一、成本預警
二、業主標單項目對應快速 三、作業單元間介面減少 四、工程人員的養成
WBS（Work Breakdown Structure）、OBS（Organization Breakdown Structure）、CBS（Cost Breakdown Structure）之程序是實獲值管理系統 建立基準之必備，而建築工程成本包含之範圍又相當廣泛繁雜，中小 型營造業者限於人力、物力、時間等等之限制，為提升本身競爭力，
該如何應用此一經由管理大型專案而發展形成之管理系統，及其適用 性如何，正是本研究所要探討的部分。
第三章 第三章
第三章 第三章 實獲值 實獲值 實獲值 實獲值成本控制 成本控制 成本控制 成本控制架構 架構 架構建立 架構 建立 建立 建立
3.1 實獲值管理程序
實獲值管理程序實獲值管理程序實獲值管理程序依據「專案管理知識體指南」[13]的定義：「實獲值技術（EVT）
係將已執行工作的預定成本（實獲的）在原來分配的預算額之累計值，
與已排定工作的預定成本（計畫的），和已執行工作的實際成本（實際 的）兩者作比較。」。「國際專案管理知識體系」[36]亦指出「掙值分析 是利用計畫值（PV-Planned value）、掙值（EV-earned value）和實際值
（AC-actual cost）之間的關係，來發覺專案的執行績效。」。
林蒼裕（2006）提到：「實獲值管理系統的主要構成包括 BCWS（計 畫）、BCWP（完成）、ACWP（實際成本）、BAC、EAC（預測）、SV、
CV、VAC（變異）、SPI、CPI（績效指標）等。其中前三項為基本值，
其他項則由此衍生確定。」[21]。茲就其前後相關程序以圖 3.1 表示如 下：
SVCV VAC
整合基準 審查
研擬矯正 預防措施
績效評量基準（PMB）
PV,BAC
變更績效評量基準
績效評量 EV 規劃
建案 執行 分析資料 結案
成本歸戶 AC
圖 3.1 實獲值管理流程圖
資料來源：[錯誤錯誤錯誤錯誤! 找不到參照來源找不到參照來源找不到參照來源找不到參照來源。。。。]
在專案執行過程階段，林蒼裕（2006）[21]提到：「嚴格要求每項 費用必須清晰地定義其與 WBS、OBS、CBS 的整合關係」。
韓國祥（2000）認為在專案的規劃階段首先需定義專案工作範圍，
接著建立分工結構（WBS），然後訂定專案的「作業項目」，之後是編 列資源與成本的預算與時程的排定，最後便是表列、繪圖及分析[17]。
毛格民（2004）也提到：「EV 分析是將 WBS 與組織分解結構作矩 陣式展開，可以進形成本分解結構（CBS）分析」[29]。
綜合以上觀念，實獲值管理系統實行時，在專案規劃之初，首先 必須先將預算部分以工作項目、組織成員、及成本科目三方面作詳細 分解，以便未來在執行成本控管時，能夠有系統的統計並分析。
3.2 建立執行預算
建立執行預算建立執行預算建立執行預算由於一開始沒有經過實獲值管理之經驗，營造廠商在承攬工程 時，會是根據以往之作業模式計算承攬標單，其標單就如同陳崇隆
（1994）[31]所提到的「工程項目分類原則上以符合業主單位所列計價 項目來訂定」，而預算編列方式則是與袁緯邦（2006）[35]所述，「沒有 定型化依據方針，產生執行面與預算無法比對，難以進行成本管制措 施。」。
因此，在承攬合約訂立完成之後，確定施工作業開始前，由於承 攬合約上之標單項目難與實際作業計價作合適之統計歸類，為建立有 效的績效評量基準及便利成本歸戶作業，首先必須將承攬合約書所訂 立之工程標單重新編製成符合實獲值管理系統之工程成本預算書，此 階段等同於施工執行預算之編列。而其編製方法亦應符合實獲值管理 之程序，亦即 WBS、OBS、CBS 之整合。
3.2.1 建立工作分解結構
建立工作分解結構建立工作分解結構 建立工作分解結構此階段是將專案工作分解為易於管理和控制的作業項目系統。茲 以建築工程為例簡要圖解說明如圖 3.2：
圖 3.2 工作分解結構圖
韓國祥（2000）之研究提到「分工結構是分析專案進度與執行績 效的導覽圖，它的製作並無一定的準則，需視專案控制的程度與對工 作範圍的瞭解而定。一般而言是分割到可以有效管理（Manageable）
的程度，分割太細則增加收集與處理資料的成本，分割太粗則無法達 到管理的效果。」。[17]
由於工程預算項目繁多，依據採購、發包等作業方式不同，為便 於控管過程中之統計分析，應事先作預算科目分類編製。由於中小型 營造廠商之工程實際執行模式，有極大的比率是採用下游分包方式，
因此若是由下游承攬廠商直接承攬施作之工程項目，為符合實際作業 模式，本研究擬採用以下游分包項目作為工作分解結構之基本作業項 目方式作分割。
3.2.2 建立組織分解結構
建立組織分解結構建立組織分解結構 建立組織分解結構個別專案成員的執行能力關係到整體專案的執行成果，將整體專 案成員進行組織分解結構，確立出個別的職責範圍，各自針對所負責
的範圍內進行成本管控作業，是進行實獲值管理的基本程序之一。「專 案管理知識體指南」[13]說明了組織結構的大致分為功能性、矩陣式及 專案化三種大類，其主要特性說明如圖 3.3，其專案協調方式如圖 3.4 至圖 3.9 所做之說明。由於中小型營造廠商在人員組織上通常採取個案 管理之模式，其專案經理之權限亦符合圖 3.3 中專案化之組織結構之特 性。
功能性 專案化
(Functional) 弱矩陣式 平衡矩陣式 強矩陣式 (Projectized) (Weak) (Balanced) (Strong)
無或很少 有限 低度到中度 中度到高度 高度到幾乎完全
無或很少 有限 低度到中度 中度到高度 高度到幾乎完全
功能性經理 功能性經理 混合 專案經理 專案經理
兼任 兼任 全職 全職 全職
兼任 兼任 兼任 全職 全職
專案管理行政幕僚 專案特性
組織結構 矩陣式(Matrix)
專案經理之權限 資源可取得性 誰控制專案預算 專案經理之角色
圖 3.3 組織結構對專案的影響 資料來源：[13]
圖 3.4 功能性組織結構圖
專案協調
（註：灰色方塊表示從事專案活動的幕僚）
資料來源：[13]
圖 3.5 專案化組織結構圖 資料來源：[13]
圖 3.6 弱矩陣式組織結構圖
專案協調 專案協調
（註：灰色方塊表示從事專案活動的幕僚）
（註：灰色方塊表示從事專案活動的幕僚）
資料來源：[13]
圖 3.7 平衡矩陣式組織結構圖 資料來源：[13]
圖 3.8 強矩陣式組織結構圖 資料來源：[13]
專案協調
專案協調
（註：灰色方塊表示從事專案活動的幕僚）
（註：灰色方塊表示從事專案活動的幕僚）
圖 3.9 混合式組織結構圖 資料來源：[13]
吳聰敏（2007）之研究亦建議「營建工程屬小型者 i.e.工程金額新 台幣貳仟萬元以下採用功能式組織結構；營建工程屬中型者 i.e.工程金 額新台幣貳仟萬元～貳億元採用專案式組織結構；營建工程屬大型者 i.e.工程金額新台幣貳億元以上採用矩陣式組織結構。」。[30]
3.2.3 建立責任指派矩陣
建立責任指派矩陣建立責任指派矩陣 建立責任指派矩陣將 OBS 與 WBS 兩者結合而成責任指派矩陣（Responsibility Assignment Matrix；RAM）圖（圖 3.10）圖中 WBS 與 OBS 交會處稱 為管制帳戶（Control Account），所對應之人員需負責該管制帳戶內工 程的排程、資源分配、執行等等作業，稱之為帳戶管理經理（Control Account manager）。
A 專案協調 B 專案協調 （註：灰色方塊表示從事專案活動的幕僚）
圖 3.10 責任指派矩陣圖
由於中小型營造廠商實務作業上，各項工程都有其專業廠商承 包，其進度於合約上有一定之規範，其產能主是由該承攬廠商之工程 主管所應控管的，營造廠商之工務人員只負責管理監督，因此對「資 源分配」該項作業並非其重點。
再者由於中小型營造廠商之執行預算編列人員，應多是較具經驗 之高階主管，初期，此矩陣圖之功能應僅止於工作範圍之分配，於往 後工程進行中則是提供明確的責任歸屬資訊，專案經理人也可經由考 核該範圍的執行績效，對成員進行執行能力之評核。
3.2.4 建立成本分解結構
建立成本分解結構建立成本分解結構與預算建立成本分解結構與預算與預算與預算成本分解結構即按照 WBS 與 OBS 相對應的規則，將成本進行分 解，依據工作單元成本性質不同予以分類，譬如自購材料、零星耗材、
CA CA
CA
CA CA
CA
CA
CA
自僱人工、人工外包、工料外包、委外機具、管理費用等，以其相對 應的、便於管理的成本分解結構。此部分之分解亦可參考陳崇隆（1994）
之成本要素別預算科目架構。
經由工作分解結構與成本分解結構之後，專案工程成本已經詳細 的被分割為若干小單位，此舉使得會計人員對於專案工程成本部分將 具有更清楚之分類概念，更可便利會計人員對於帳戶之正確歸類統 計，減少發生錯誤的機率。
在預算金額計算時，正確數量是極重要的。通常在評估接案時，
為求時效，營造廠商會委由工程顧問公司計算整體數量，依據該數量 進行標單編製作業。在執行預算編列時，專案經理應再對其數量進行 查對，如果人員及時間允許的話，為求準確，應分配現場工程師進行 精算，其資料亦應彙總成統計總表並且保存留底，以待將來檢討之用。
3.3 預定時程安排
預定時程安排預定時程安排預定時程安排承攬合約上所訂立之工期，由於其作業時間緊迫，多是依據以往 經驗概略評估而來的，詳細時程之安排，則可依據管制帳戶作單元，
進行作業工期之排程。若非大型專案，此項作業起初會是由有經驗之 人員排定，譬如經由專案經理作預定時程之安排，再交由現場工務人 員作時程控制及回報。
3.4 實際成本統計
實際成本統計實際成本統計實際成本統計具備了時程與上述各項分解過程之後的執行預算，即是完成的績 效評量之基準。有了執行預算後，實際成本之統計即可依照預算編列 之項目進行歸類統計，由於預算之編列是預估的，實際作業極有可能 會有當初預算編列所未能列上的項目，當該情況出現時，由於之前工 作分解結構已將作業項目細分為若干小單元，於是現場作業人員即可
依照 WBS 之結構，將其歸類於最適當之項目。
實務作業上，營造廠商通常有其預定之下游廠商計價期別，多是 固定於每月的某個日期，依據合約所訂立之條款，對下游廠商所施作 之工程、材料、人工進行計價付款，為求統計作業方便，本研究擬以 下游廠商驗收請款單上之日期為統計基準。
3.5 實獲值參數
實獲值參數實獲值參數實獲值參數計算及績效檢討計算及績效檢討計算及績效檢討計算及績效檢討由於 MS Project 2007 軟體已將各類差異及指標計算之功能涵蓋 在內，故在建立執行預算之後，將其資訊輸入於軟體內，依據往後之 進度回報及實際成本統計資料輸入，即可輕易取得此類資訊，可節省 相當人力與時間。對於績效檢討，只需將數字作解讀判斷並查核其重 大偏差之原因，再依據實際情況作修正。
3.6 相關表單建立
相關表單建立相關表單建立相關表單建立3.6.1 執行預算書
執行預算書執行預算書 執行預算書為清楚表示 WBS、OBS 及 CBS 之作業，本研究擬將預算書工作 底稿設計如表 3.1 預算書工作底稿。為避免作業繁複，在 WBS 階段，
先預設四個層級作分解，如表中之層級 0、層級 1、層級 2 及層級 3，
每一層級皆有編號及項目欄位以便編號及訂立名稱。而 OBS 及 CBS 部分，則採用勾選方式，此舉之目的是為避免增加作業負荷及方便預 算編列人員之作業。
表 3.1 預算書工作底稿
3.6.2 預定時程
預定時程預定時程安排預定時程安排安排 安排經由預算編列人員編製好之工作底稿之 WBS 部分，工地現場管理 人員即可依據底稿上所列之預算項目輸入時程控制軟體（例如 MS Project ），於工程執行中，進行實際工程進度回報，或作更細項之分解。
3.6.3 成本統計
成本統計成本統計 成本統計當進行下游承攬廠商請款計價時，亦可依照底稿上之層級編排進 行驗收請款單（如表 3.2 驗收請款單）之預算項目、項目編號填列。
此舉可以清楚顯示費用歸類項目，也方便會計人員統計，減少往返詢 問之困擾。亦可將項目編號加入合約編號裡，方便合約歸檔。
表 3.2 驗收請款單
工 程 名 稱 ： 罰 扣 金 額
標 單 項 目 ：
廠 商 ：
合 約 編 號 ：
第 次 估驗
數量 計值 數量 計值 數量 計值
式 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
付 款 辦 法 5%
退 保 留 款 ： 10%
尾 款 結付 日期 ： 結 案 日 期 ：
經 理
許 欽 樂
罰 扣 金 額 總 計 實 付 金 額 合 約 總 金 額 ( 含 稅 ) ： 估 驗 金 額 合 計 估 驗 日 期 ：
驗 收 請 款 單
項目 訂金
本期估驗 累計估驗 備註
材 料 主 任 驗 收
罰 扣 項 目
第 頁 共 頁
總 經 理 財 務
合約數量 單位 以前估驗
加 值 稅 項
會計編號 次 單價
保 留 款
在成本統計階段，本研究擬設計如表 3.3 執行預算統計表，其中 預算部分即是工作底稿上之資料，發包部分即是實際小包承攬之資 料，計價部分即是根據表 3.2 驗收請款單而來，金額差異部分即此前 三者之差異比較。該統計表在發包初期可以看出預算與實際發包之差 異，之後則可針對工程款實際支付情形作追蹤。
表 3.3 執行預算統計表
統計截止日期：＿＿＿＿＿＿＿
總計欄位 0 0 0 0 0 0 0
項目編號 項目名稱 單位 數量 單價 金額 廠商 單位 數量 單價 金額 已計價金額 已支付金額 保留款 預算-計價 發包-計價
金額差異
OO案執行預算統計表
預算(BCWS) 發包 計價(ACWP)
3.6.4 實獲值參數表
實獲值參數表實獲值參數表 實獲值參數表將工作底稿上之資訊（包含金額）輸入 MS Project 軟體裡，於資 料建立完成之後，根據案例進行過程即可產生 PV（預定進度之預算成 本），再依據工地送回之驗收請款單資訊，輸入軟體裡的實際完工時間 及實際成本，利用軟體的「盈餘分析表格」，即可得知 AC（實際進度 之實支成本）及 EV（實際進度之預算成本），如此即可獲得構成實獲 值概念之 S 曲線圖之基本資訊，利用此三項數值，即可計算出實獲值 之各項參數，該項作業可透過 MS Project 軟體得知，如表 3.4 實獲值 參數表，亦可經由 MS Excel 帶入公式計算得知。
表 3.4 實獲值參數表
第四章 第四章
第四章 第四章 案例導入分析 案例導入分析 案例導入分析 案例導入分析
4.1 個案相關基本資料
個案相關基本資料個案相關基本資料個案相關基本資料該案例是位於桃園縣蘆竹鄉之廠房新建工程，其基地面積為 7,370
㎡，為鋼筋混凝土造之地下一樓地上四樓之建築物，總樓地板面積為 17,349.42 ㎡。廢水處理設施之樓層為地下 1 樓及 1 樓，其面積共為 759.42 ㎡。其圍牆為磚造，長度 338.82ｍ，高度為 1.8ｍ。該專案於民 國 97 年初取得建照，相關條件限制如下：
一、業主自行發包採購之項目如下：
（一）鋼筋、混凝土等材料。
（二）水電、電機、電梯等設備工程。
（三）挖填土方及清運部分與棄土證明。
（四）空污費及B8垃圾廢棄物。
（五）廢水處理及設備。
二、本工程地下室設計共分為三區塊緊鄰，採漸進式全開挖工法，基 地開挖深度分別為 9 米、7.5 米、3.5 米。開挖 9 米深度處因靠近 農田水利灌溉水圳，為安全起見採鋼軌樁加地錨工法，以防止坍 塌情事發生；7.5 米、3.5 米處則以加大開挖面，減低開挖坡度使 斜角趨向可保土方不至滑落為主。
三、工期為開工後 300 個日曆天完成並取得使用執照，每逾一日營造 廠應賠償業主工程總價款千分之一作為違約罰金，且業主可由應 給付營造廠之工程價款中扣除。
四、工程階段性驗收標準為合約所訂立之各期完成里程碑。
五、原主體工程合約金額為壹億貳仟伍佰萬元整，後續因業主需求，
有追加工程產生。
4.2 編列
編列編列編列個案個案個案個案執行預算執行預算執行預算執行預算4.2.1 建立
建立建立個案建立個案個案工作分解結構個案工作分解結構工作分解結構 工作分解結構本案例之執行預算製作方式是以原合約標單為基準，轉換成如第 三章所建立之執行預算工作底稿之模式。其細部工作分解方式是參考 陳崇隆（1994）之預算科目分類模式，由於與業主請款之進度是以施 工進度作為期別，也因為位置別之分類模式與施工程序差異不大，且 其每一位置之施工時間亦可掌握，因此採用以位置別作為主要之分解 方式，第一層級維持與原合約標單之大分類相同（原標單僅分為兩個 層級），為假設工程、基礎工程、結構工程、、、等等至現場經費共分 8 大類，第二層級依據各工作項目多寡增加，如結構工程下再細分為污 水處理廠大底、污水處理場地下一樓版、、、至屋頂層共 12 個細項，
第三層級則視個別項目之發包方式在做細分，如污水處理廠大底下再 分為鋼筋組立及綁紮、鋼筋續接器、混凝土搗築、模版組立及拆除等 四項，第二層級與第三層級在原合約標單之呈現僅為分解後之第三層 級各細項之合計，該工作分解結構圖以圖 4.1 表示之。
廠房新建工程
a 假設工程
b 基礎工程
c 結構工程
d 裝修工程
h 現場經費 g 雜項工程 e 門窗工程
f 景觀綠化及地面排水
01 污水處理廠大底
03 污水處理廠一樓版 02 污水處理廠地下一樓版
………….
12 屋頂層
……...
01 鋼筋組立及綁紮
04 模版組立及拆除 03 混凝土搗築 02 鋼筋續接器
圖 4.1 細部工作分解結構圖
4.2.2 建立個案組織分解結構
建立個案組織分解結構建立個案組織分解結構 建立個案組織分解結構該專案之工程為單純之土木建築工程，專案主要工程人員及專案 經理皆為相關工作經驗 15 年以上之資深工程人員，故在人員組織結構 僅作簡單之分組，在專案經理下分為三組，分別為工務組、財務組及 行政組共三組成員，其組織架構如圖 4.2 表示。
專案經理：郭○耀
工務組 財務組
王○志
蘇○祥
楊○明
行政組
吳○華
程○富
蘇○德 張○福
郭○雄
圖 4.2 組織分解結構圖
4.2.3 建立
建立建立個案建立個案個案責任分派矩陣個案責任分派矩陣責任分派矩陣 責任分派矩陣本案例之責任分派矩陣直接於執行預算書上採用勾選之方式呈 現。經由本研究案例實際執行發現，在中小型營造廠之專案管理模式 中，帳戶管理經理實際上多由專案經理擔任，責任分派矩陣中之負責 人員僅負責施工監督之部分，相關於費用支出變動之項目，多必需請 示專案經理作裁奪，此一現象再度應證到專案化結構組織之「專案經 理之權限高度到幾乎完全」。
4.2.4 完成
完成完成執行預算完成執行預算執行預算書執行預算書書 書茲將上列工作分解結構與組織分解結構置入預算工作底稿，再經 由預算編列人員計算金額填入，如圖 4.3。各組織成員之業務責任範圍 以勾選方式表示，成本分類方式亦以勾選方式表達，如圖 4.4。其編列 完成之執行預算書如圖 4.5 及圖 4.6。
