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中 華 大 學 碩 士 論 文

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中 華 大 學 碩 士 論 文

題目:六標準差專案管理最佳實務之探討

─以 A 公司為例

A study on the best practice of project management for six sigma ─ Take company A as an example.

系 所 別:科 技 管 理 研 究 所 學號姓名:M09503031 劉 昭 雄 指導教授:賀 力 行 博 士

中華民國九十七年八月

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此頁空白

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謝辭

二年研究所在職生生涯及本篇論文得以順利的完成,首先感謝指導教授賀 力行博士的諄諄教誨,及過程中老師們的細心教導;重做學生,甘於進修研究 過程中對學識的充實獲得滿足。過程中,承蒙學長學姊不時在旁給予適時的協 助與引導,使得在研究的過程中,能針對設定之目標、方向前進。而在眾師長 的循序漸進的指導下,受益良多,更進一步瞭解學問的真義。研究所生涯,其 學習的方法與大學截然不同,其中師長、同學、家人、同事、親朋的勉勵、包 容與支持,始得以順利完成個人學習的階段性目標,在此,由衷表達內心的感 激並將永遠銘記於心。

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摘 要

微利時代,在高度激烈競爭的紅海環境下,西進大陸成了近幾年風潮,曾 幾何時,政策、稅制環境的改變,當初有利的條件,已不復存在時,南進之風 又起。然而,因應環境需求之外移策略,本無可厚非;但企業應思索的是如何 強化自我之競爭優勢,藉由改善體質、強化競爭力,提供更好、更快、更優惠 的產品與服務,始是企業追求利潤、成長及永續經營的根本之道。

6 Sigma 自 1980 年 Motorola 公司發展以來,已經歷數十個國際級企業,以 其親身經歷來證明 6 Sigma 為卓越有效的改革手法,是一個讓企業獲利最大化 的強力手段。它強調以顧客觀點來定義品質,經由定義(Define)、測量(Measure)、

分析(Analyzer)、改善(Improve)、控制(Control)的階段手法,達到流程改善和提 昇品質及企業競爭優勢之目的。而許多企業在推行 6 Sigma 專案當中往往事倍 功半或與當初之計劃有明顯的差異,過程當中,經常碰到問題或將焦點集中在 工具導向,而忽略問題解決過程,導致專案推行績效不佳。因此本研究,重點 在於實務推動遭遇問題的探討,並歸納整理出建議方案,以提供往後導入企業 之參考。

關鍵詞: 六標準差、顧客的聲音、專案管理

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ii

ABSTRACT

In the era of meager micro profit with seriously competition, the enterprises were heading for China to seek the chance. However, with the radical policy and regulation changes in China, the enterprises are looking for another chance in the southern Asia. It is understandable that the enterprises are always seeking new opportunities, but the basis for the enterprises to sustain lies in improving their own capabilities, in term of strengthening competitiveness and providing better products and service.

Six Sigma was developed by the Motorola in 80s and also implemented by tens of international enterprises. It was proved it is an effective tool to innovate and gain more profit for enterprises. To meet the goal to improve process, exalt quality, and gain advantages in competition, the tool accentuates on defining the quality from customer’s viewpoint, through key steps including define, measure, analyzer, improve and control. In the implementation, many enterprises found that there is a great gap between planned and actual result because they encountered some problems or only focused on the implementation tools. As a result, they neglected the problem solving procedure and the project leaded to fail. In this research, we took a case study to share the real practice and discussion on the problems. We also try to conclude some suggestions for enterprises hereafter to implement six sigma.

Keywords:

six sigma、voice of customer、project management

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iii

目 次

摘 要... i

ABSTRACT...ii

目 次...iii

表 次... iv

圖 次... v

圖 次... v

第一章 緒論... 1

第一節 研究背景... 1

第二節 研究動機... 2

第三節 研究目的... 3

第二章 文獻探討... 6

第一節 六標準差... 6

第二節 專案管理... 22

第三章 研究方法與設計... 32

第一節 研究方法... 32

第二節 研究設計... 39

第三節 研究限制... 41

第四章 個案訪談結果與分析... 42

第一節 個案公司推動六標準差說明... 42

第五章 結論與建議... 59

第一節 結論... 59

第二節 後續研究建議... 61

參考文獻... 62

附錄A:六標準差重要名詞解釋... 65

附錄B:訪談稿 ... 69

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iv

表 次

表1 六標準差發展階段表... 7

表2 常見問題解決模式... 20

表3 Minitab與DMAIC Road Map關係... 21

表4 專案之定義... 22

表5 專案管理之定義... 24

表6 專案風險... 27

表7 個案研究六種資料來源優比較表... 32

表8 個案建立理論的研究流程... 35

表9 訪談人員一覽表... 41

表10 成員角色任務... 43

表11 組織上管理問題及建議... 53

表12 文化上管理問題及建議... 54

表13 技術上管理問題及建議... 55

表14 控管管理問題及建議... 58

表15 六標準差管理問題及建議... 60

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圖 次

圖1 研究流程圖... 5

圖2 移動±1.5σ常態分佈圖 ... 8

圖3 不良率(ppm)與標準差品質水準關係圖... 9

圖4 常態分配標準差意圖... 11

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第一章 緒論 第一節 研究背景

微利時代,企業的競爭就是價值供應鏈的競爭,「六標準差」的改善或創 新都是著眼在企業流程之改善,可以簡單地說客戶、企業、供應商的關係就是 流程(價值供應鏈)的關係,鑒於國內製造業或其他企業,因產品生產成本已不再 具有競爭力,而漸漸西栘至大陸市場,借助其相對廉價之加工成本期待繼續生 存,此時思考如何解決目前國內大多數製造業的困境.而個人深深體認到產品成 本、產品品質和產品上市時機的掌握是企業關鍵成功要素之一,所以製造業必 須提升其製造優勢方可處於較佳之競爭位置,而降低產品的生產成本將是企業 永續經營之基礎。本研究藉由專案專案管理方式,在有限的時間和資源下,以 顧客的聲音為出發點,透過六標準差DMAIC循序漸進作業模式及良好之專案管 理,找出現有產品生產流程中不盡理想及不良品質與成本的相關性,藉由數據、

科學方法定義出改善方向進而達到降低生產成本及提升競爭力之目的。Drucker (1992)提出「持績改善所有主要資源的生產力及創新風評,終將創造利潤」,

(Drucker, 1993)認為「後資本主義社會組織是一種啟動器,一定要不斷將改變納 入組織結構中,也一定要把創新安排到組織的結構中」,這便是經濟學家 Schumpeter (1976)所提出,認為除了創新者會有短期利潤之外,在一定期間內的 獨佔、寡佔優勢,都會被創新者破壞。

正如Foster and Kaplan (2001)根據「麥肯錫企業績效表現資料庫」 (McKinsey Corporate Performance Database)中,對從 1962 年到 1998 年一千零八家的企業 資料分析,發現其中只有160 家企業能保持屹立不搖所顯示的,其主要的原因 是在於資本市場本身會一方面剌激新企業的創立,並淘汰失去創造績效表現能 力的企業,這也就是Schumpeter (1976)所提的「創造性破壞風暴」。對此Drucker (1993)認為組織「一定要有系統地揚棄習慣的、熟悉的、舒適的現狀,不論是現 有的產品、服務、作業流程、社會關係、技術,甚至是組織本身」。

Foster and Kaplan (2001)認為唯有能一方面處理例行營運管控及突破企業文 化枷鎖進行創造性破壞的企業才能生存下來,也就是說「企業管控系統的建立,

必須能夠同時處理營運管控及增加創造性破壞的速度」。

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2

Drucker (1992)提到日本接受Schumpeter 的說法,開始以「三線同時進行」

的作法來進行創造性破壞,即:(一方面利用「改善」方法,一種「有組織、有 特定目標和期限的改善工作」,另一方面利用「超越」方法,一種「從舊產品中 發展出不同的新產品」, 再加上「真正的創新」,以期「取代目前每種產品」。

這也就是說企業必須不斷的去舊佈新,才能持續生存。而不斷的「改善」

及「超越」的觀念,到了美國便出現「六標準差」(Six Sigma)的改善手法。它 是從摩托羅拉公司(Motorola Inc.)發展出來,最後成為眾多美國企業改善其內部 作業的手法(Sester, 2001; Harry & Schroeder, 2000),其中跟著該公司的腳步而學 習六標準差的知名企業,如IBM、德州儀器(Texas Instruments)、科達(Kodak)、

馬汀(Lockheed Martin)、聯訊(AlliedSignal)、新力(Sony)、奇異(GE)、艾波比(Asea Brown Boveri, ABB)、杜邦(Dupont)等等公司(Breyfogle, 1999; Barney & McCarty, 2003; Brue, 2002; 曾炤人,2002),便成為將六標準差推展到全球「創造性破壞 風暴」的推手。

第二節 研究動機

近期六標準差的風潮及熱鬧的情況從國外一直延伸到國內,各大專院校在 2001 年起也出現以六標準差為題的研究,但六標準差真正受到各大企業的注 意,則還是在GE 公司的成就開始受到國內注意之後(Robert Slater, 1999),因為 在 2000 年起GE 開始向其客戶推行客戶端的六標準差改善專案(Doing projects at the customer for the customer, ACFC),而造成大家高度的重視(Snee & Hoerl, 2003),不僅掛著六標準差為名的書都會造成洛陽紙貴的現象(Pande, Neuman and Cavanagh, 2000),各顧問公司及機構也陸續的加入開設六標準差的相關研討會 或課程,例如摩托羅拉大學(Motorola University)、西緹埃國際管理科技股份有 限公司(CTI)、群龍管理顧問公司(BMG)、中華六標準差應用協會、中華企業管 理發展中心(China Management Consultants, Inc.)、健峰企業管理顧問公司、亞太 教育訓練網、華宇企業管理顧問股份有限公司、工業技術研究院系統中心等等,

因此這股對六標準差專案的熱潮便成為本論文研究動機的來源。

國內雖然早在 1991 年便有學者著書將六標準差介紹給國人(林秀雄,

1993),各項研究的主題中,除了直接以六標準差的應用個案來介紹什麼是六標 準差(陳高山,2002),或是以系統觀點來探討推行六標準差的關鍵成功因素(陳

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延越,2002; 黃惠琪,2003; 江序亨,2003),這對於一些剛要導入六標準差專 案的企業主或員工而言,似乎仍無法讓其了解要成功執行六標準差專案應具備 的基礎為何?而關鍵核心成員對專案管理之認知,是影響整個六標準差執行的 成敗,因此如同Collins(2001)指出的,卓越公司領導者上任時,一定「先找對人,

再決定要做什麼」,這對想要引進六標準差的企業實在是一個警訊,如何能「找 對人」?如何讓「對的人」能成功?這些規劃的問題對企業而言實是應該要正 視的,因此如何讓企業建立起整個六標準差專案成功的基石,對於整個六標準 差專案的推展,勢必能收事半功倍之效。

第三節 研究目的

為讓後續導入六標準差專案的企業,能得到對影響執行六標準差專案關鍵 基礎的了解,以藉此避免或減弱其專案失敗發生的機率,進而成為該企業推行 六標準差成功的基石。本研究希望透過訪談,瞭解影響六標準差專案推行之問 題。本研究的目的整理如下:

1. 以國內外已發表關於推行六標準成功關鍵要素相關文獻,來建立研究六標 準差專案關鍵成功要素的基礎架構。

2. 以個案分析法,針對一個導入六標準差三年的企業為研究個案,藉由其經 驗分享,並透過實地訪談及整理分析,以作為本研究對「未來導入企業」

執行其專案的建議。

第四節 研究流程

本研究方法採用次級資料分析並蒐集國內外相關文獻,進行歸納整理,作 為研究理論基礎,同時也透過案例,以了解六標準差專案經由推行進而落實之 專案成功因素。 針對六標準差 DMAIC 專案在作業手法及管理面之活動特色、

問題處理成效作探討。

1. 首先擬訂研究方向。

2. 研究背景、動機及目的:說明本研究之背景及動機,以及本研究預期達成 之目的與結果。

3. 文獻蒐集及探討:探討有關企業導入六標準差專案之現況及關鍵因素。

4. 研究方法、架構:確認研究方法、對象、及訪談問卷計畫的流程。

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5. 案例問卷設計:結合文獻探討中,六標準差專案的瓶頸及影響六標準差專 案的關鍵因素。

6. 案例訪談:進行個案公司訪談。

7. 資料整理分析:對問卷調查結果進行分析,以萃取出六標準差專案之關鍵 成功因素。

8. 研究結論與建議:將訪談所得之結果歸納分析作成結論,並將研究未及之 處提出後續研究之建議。

有關本研究之研究流程如圖1 所示,依下列程序進行研究:

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擬訂研究方向

確認研究動機與目的

文獻探討 資料收集

建立研究架構

問卷設計與訪談

資料整理與分析

結論與建議

1 研究流程圖

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第二章 文獻探討

本章內容主要是探討六標準差、專案管理之相關文獻,以作為本研究的立 論基礎。

第一節 六標準差

六標準差風潮席捲整個台灣、中國大陸,且逐漸增強。之所以會有這樣的 情況,歸因於美國公司執行六標準差的優異成效。

一、六標準差起源及介紹

六標準差最早的起源應可追溯至1980 年,在摩托羅拉公司內部的主管會議 中執行長Art Sundry 提出該公司真正問題是在於品質太爛!於是經幾年的努 力,吸收各家大廠的經驗,最後到了1993 年製作出近乎六標準差水準的呼叫 器,同時也成了六標準差最早的概念;而後藉由在這過程中於1990 年所成立的

「Motorola Six Sigma Research Institute」,吸引了像IBM, Texas Instruments Defense Group, Digital Electronics, Asea Brown Boveri and Kodak 等公司的加 入,1994 年則加入了AlliedSignal, 到了1995 年,在一次重大手術之後General Electric 公司的執行長Jack Welch 也決定參與(Harry, 2000; Welch & Byrne, 2001; Gupta, 2004)。於是,隨著些大公司們的成功推展,六標準差便逐漸受到 大家的重視,隨之引進的公司也就越來越多,在台灣的企業之所以引進六標準 差專案,一方面來自於這些企業可能是前述跨國企業的顧客或供應商,被邀請 或要求執行六標準差專案,另一方面則來自於各大顧問公司的推廣。

六標準差,焦點是專注在產品製程及缺陷的改善,以降低缺陷(Defect Reduction)為主要的改善目的,改善成果的主要衡量指標則是以每百萬不良 (Defect PerMillion Opportuniyies, DPMO)為主。聯合訊號公司的六標準差與摩托 羅 拉 不 同 的 是 , 聯 合 訊 號 公 司 所 關 心 的 不 再 僅 是 產 品 或 製 程 缺 陷 的 減 少 (DefectReduction),而是將改善活動的焦點轉移到成本下降(Cost Reduction),並 明確要求須以財務績效來衡量活動成果。六標準差之所以為眾人周知,主要是 因為奇異將推行六標準差所帶來的財務績效公諸於世,創造出驚人的績效。自 從80 年代中期摩托羅拉開始推動六標準差活動以來,不少研究六標準差的著作 如雨後春筍般的出現,為理論的架構及實務的推行作出建議。

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Martens(2001)認為六標準差可以是一項公制,也可以是一種方法,更可以 是一門經營哲學。就公制而言,六標準差提供了每百萬次的機會中只有3.4 個誤 差,作為流程衡量系統的標準,並可藉此比較流程的績效是否與顧客的需求相 符。就方法而言,六標準差以一系列訓練有素的方法來進行流程改善。就經營 哲學而言,六標準差追求的是卓越的營運績效,因此它可為企業帶來願景、凝 聚焦點或是提供明確的方向。

Breyfogle(2003)依推行六標準差之目的不同,將六標準差分為三個世代 (Generation):Generation I:缺陷降低(Defect Reduction);Generation II:成本降 低(Cost Reduction);Generation III:價值創造(Value Creation)。

Pearson (2001)根據美國公司推行六標準差的時間及內容,將六標準差的發 展區分為設計期、淨化期、成果期、競爭意識期及新技術期等六個階段,顯見 六標準差的理論發展已趨成熟。

表1 六標準差發展階段表 六標準差發展階段表

1985~1992 1993~1994 1994~1996 1996~1997 1997~

TI Motorola

ABB Allied Signal GE

Bombardier GE

NOKIA Sieble,pic

Lockleed Martin Sony Crane Polaroid Corporation Avery Dennison Shimano 設計期 淨化期 成果期 競爭意識期 新技術期 資料來源:Pearson, 2001, p.36

標準差(Standard Deviation)是統計上希臘字母『σ』,發音Sigma,原是用來 衡量流程品質的變異或分配狀況,希望控制流程的產出,讓產出的變異都控制 在 規 格 上 限(Upper Specification Limit,USL) 、 規 格 下 限 (LowerSpecification Limit,LSL)之間。即在常態分配(Normal Distribution)曲線下,以平均數(Mean)為 中心向左右各延伸+1σ、+2….+6σ單位時,該曲線所涵蓋的面積百分比(Breyfogle, 2003)。

理論上,假定流程是不偏不倚,對準中央。但實務上,流程平均數偏離中

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心值的可能性很高(摩托羅拉認為應考慮平均數向左右移動1.5σ),如圖2-1 所 示,讓平均數左右移動後,即可用來計算流程的『標準差品質水準 (Sigma Quality Level)』。因此,6σ的品質水準相當於3.4ppm 的不良率。

2 移動±1.5σ 常態分佈圖 資料來源:Breyfogle, 2003, p.30

標準差品質水準越高,百萬分比表示的缺點機率(PPM)越低,但之間並非直 線關係。如圖2 所示,從三到四標準差水準的改善,並不等於五到六標準差水 準的改善。前一個「單位」代表不良率改善十倍,後一個單位的移動代表不良 率七十倍的改善。因此,從五標準差提升到六標準差的努力,顯然比三標準差 提升到四標準差的努力困難多了(Breyfogle III, Cupello, & Meadows, 2001)。

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3 不良率(ppm)與標準差品質水準關係圖

根據中華六標準差協會,對六標準差的介紹,六標準差是一種追求「最小 變異」的經營管理思維,藉用統計學上的常態分配與機率模式,主導企業的戰 略與戰術。換句話說,六標準差代表一家企業在完善管理顯出的完美分數(林亞 偉,2003)。從基本層次來看,製程過程中所產生的不良品(Defects)與錯誤(Errors) 都可以代表風險(Risk),但所有的風險未必都能以缺點來加以涵蓋,因此六標準 差的根本定義就是排除企業運作過程中的所有風險。六標準差的目的是要達到 每百萬次操作機會,最多只能有 3.4 個不能接受的品質。Sigma(σ)是一個測量 品質的標竿工具,代表一種績效目標,是一種品質改善的觀念,幾乎等於零缺 點。六標準差是一種對於短期目標的改善,進而達到長期目標的品質哲學,所 提供是整體應用於設計、生產與服務的工具手法(鄭榮郎、郭倉義,2001)。

六標準差不僅具備量化評選的機制,亦可透過衡量指標,提供實施方案及效 果評估、比較之用。國內學者王晃三 (2002)將六標準差區分為下列三種的性質 定義:

1. 統計性定義:流程變異範圍不超過設計允差的一半 (Cp =2.0),且平均值左右 偏移離目標值1.5 倍標準差範圍情況下的品質水準。

2. 操作性定義:相當於每百萬次作業中,失誤低於 3.4 次(dpmo) 之品質水準。

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3. 系統性定義:確保作業流程達到每百萬次的操作機會中,至多出現三點四個 失誤(3.4ppm)的品質水準之方案或配套措施。

陳百盛(2002)認為,六標準差的品質水準可以從三個角度來探究。

1. 從「統計」上的觀點來看,六標準差品質水準代表產品製造流程或服務過 程中,每百萬次的操作機會僅有 3.4 次的錯誤機會或抄出規格界限,也就 是近乎完美地達到顧客需求。

2. 從「企業經營」角度而言,六標準差品質計畫是指以策略性企業改善手法,

提升品質、增加顧客滿意度、降低成本、組織文化變革、最後增加企業獲 利能力。

3. 從「作業流程」角度而言,六標準差品質系統是以顧客為焦點、依事實和 資料做管理、運用統計手法,作為改善或分析工具、明確的流程改善模式。

Chowdhury認為六標準差最具力量的地方在於簡單,因為它結合了人員的能 力(People Power)與流程的能力(Process Power),並將六標準差定義為:「在商業 及工業界頗具意義的名稱,統計學上的度量名詞,也是一種管理哲學。它著重 在消除錯誤、浪費和工作重疊。」(葛迺駿譯,2001)。

Snee(2000)指出,六標準差的手法是獨一無二的,因此將六標準差定義為「策 略性企業改善手法,並同時增進顧客滿意及企業獲利能力。」。Tom Pyzdek (1999) 也強調,六標準差不僅僅是一種統計手法,而是從統計品管的舊觀念中創造出 新的價值,對企業而言,是一個全新的管理方式及管理活動。

Pande and Holpp(2002)把六標準差界定為下面三個意義:

1. 對流程或產品績效的統計衡量以六標準差來做為衡量標準的第一步,就是要 先確認顧客真正的期望是什麼,也就是品質關鍵因素(Critical to Quality, CTQ),再依顧客的關鍵要求而針對流程進行衡量。如果服務水準有 68%符 合顧客要求,則流程達到「二標準差」的層級;若能做到93%符合要求,則 有「三標準差」的品質水平。如此一來,使用標準差衡量流程績效,就能以 一致的方法來評鑑與比較不同流程的差異。

2. 達成近乎完美績效改善的目標。

目前一般企業的平均品質水準約為三至四個標準差,但縱使是四個標準差 的企業,在面臨每個月要處理二十五萬張信用卡帳單時,也會產生約一千五百

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五十名有抱怨的顧客,這些抱怨的顧客有可能會因此而流失;根據研究顯示,

留住顧客的比率若增加5%,企業獲利所增加的幅度將會超過 25%。因此六標準 差就是要致力於降低誤差發生的可能性,以每百萬次操作中僅會發生 3.4 次錯 誤,如此近乎零缺點的績效來做為企業的目標。

3. 追求長遠的企業領導地位和世界級的績效管理系統。

為達到近乎完美的六標準差目標,企業必然要執行一連串的改善方案以朝 目標邁進,但這些改善方案的目的並不僅僅是要改進流程的缺失,更重要的任 務是要改變整個企業的文化,以顧客的要求為核心,由上而下致力於推動六標 準差。簡言之,六標準差就是一個結合強勢領導和基層動力參與的品質管理系 統。

Brue(2003)認為,六標準差的中心思想是:如果能夠衡量出流程中的不良,

就可以系統化地找出除去這些不良的解決之道,進而達到零不良率的品質水 準;因此,六標準差可以用下列表示其意義:

1. 是一個衡量的統計基準:一百萬次中有3.4 次不良。

2. 是一種哲學與目標:儘可能在實務上做到完美。

3. 是一種方法論。

4. 是一種品質的象徵。

圖 4 常態分配標準差意圖 資料來源:Breyfogle, 2003, p.40

二、六標準差目標與宗旨

六標準差的目標不僅是要達到3.4ppm 的品質水準而已,它所牽涉到的是整

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個企業組織文化的改變;然而事實上它就是一種組織的變革,透過六標準差這 樣一個近乎完美的品質目標,以及一連串的教育訓練,進而改變組織內既有的 思維模式。過去的「修正再修正」加上「去蕪存菁」所達到的零缺點,並不是 真正的品質,而是修改後表面上的品質,同時也是需要付出高成本的品質。相 對而言,六標準差所重視的是培養員工養成「一次就做好,一次就做對」的工 作觀念,在六標準差的精神下,品質已經不是被檢驗出來的,而是被設計、製 造出來的。真正的內容目的是要透過六標準差的改善活動,結合公司策略方針,

達成下列三項目標:(Mazur, 1993) 1. 消除潛在成本

指第一次未將品質做好,所必需付出的重工、報廢處理的人工、時間及材 料的處理不良品質成本。不良品質成本COPQ(Cost of Poor Quality),是六標準差 的一個重要指標,一般企業在人力及設備方面的整體努力,大約有40%是浪費 的。如果可以消除或大量的降低,企業的市場競爭力就可以提高,投資報酬就 可以改善,獲利相對就能增加(Cupello, 1999)。因此,六標準差的推動就是要找 出公司內部隱藏的COPQ,同時可以改善企業的利潤及客戶的滿意度。

2. 創造顧客價值顧客需求會隨著時空改變而改變,因此可以由藉由顧客的聲 音(Voice of Customer)去發覺使用者對產品的特性、功能的期望、並經由設 計轉換為具體可行的需求,如此才能創造其價值,依據日本品質大師Noriaki Kano 提出了顧客的滿意需求模型(如圖5):

(1) Must be 顧客認為必要的需求,若是該項缺乏,必然覺的不滿,即使需求 被滿足,顧客亦不見得滿意。

(2) More is better 代表需要與滿意度的關係呈線性的,項目提供越多,滿意 度越高。

(3) Delighter 這類需求未被滿足也不會引起失望與不滿,若被滿足的話,顧 客必覺得特別滿意。

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5 顧客滿意需求模型(The Kano Model)

3. 提升企業競爭力

六標準差除了提升品質,降低損失(Loss),增加收益外,更可以將量化數據 有組織、有系統的分析,建立標準化管理,形成良性的企業文化,相對而言,

也就提升了企業的競爭力。

Scott(2001)認為六標準差不但是一項品質的標準,也可以是一種方法,更可 以是一門哲學。就品質的標準而言,六標準差提供了每百萬次的機會中只有3.4 個誤差,作為流程衡量系統的標準,並可藉此比較流程的績效是否與顧客的需 求相符。就方法而言,六標準差以一系列訓練有素的方法來進行流程改善。就 哲學而言,六標準差追求的是卓越的作業績效,因此它可為企業帶來願景、凝 聚焦點或是提供明確的方向。

六標準差的目的是提供顧客滿意的產品,進而達成高生產力,低成本及高 品質的產品,在競爭劇烈的環境中保持競爭優勢。六標準差要能產生利益,必 需提供「優良品質」、「迅速」、「低成本」的產品與服務。鍾朝嵩(2002)認為 六標準差基本原則有下列各項:

一、徹底的顧客導向。

二、COPQ 與CTQ 是6 Sigma 的指導原則。

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三、重視流程。

四、以6 Sigma 品質水準為目標。

五、以平均值與變異來評價流程。

六、共同語言就是統計手法。

七、DMAIC 是6 Sigma 活動的改革戰略。

當我們應用六標準差管理系統減少企業經營風險時,可以增加對於所從事 流程事務整體績效的信心,品質、產能、循環時間、存貨水準以及其他相關因 素都可以獲得績效,這些因素獲得改善,則企業與顧客都可以獲得更大的滿足,

是企業最基本的價值。以六標準差系統整體績效,可以有以下3 種主要的包絡 績效(Entitlement Performance)。(鄭榮郎、郭倉義,2001)

一、Processing for six sigma (PFSS)

PFSS 目標是把策略觀點往下展開至第一線流程,提升流程價值鏈的附加價 值,亦就是到達每百萬機會只有3.4 個缺點(defects per million opportunities , DPMO),除企業運作相關系統、流程上的誤差,可以適用於策略、操作、流程 層次的垂直整合運作。

二、Designing for six sigma (DFSS)

DFSS 主要集中排除產品設計、系統或流程的風險因素,深入探討DFSS,

主要訴求兩個重點,第一是針對顧客滿意的議題上,它是以顧客需求為出發點,

一切改善都必須以顧客需求為主,講求從製造過程開始改進,而不是看產品產 出最後的結果,儘量減少在功能設計與實體績效的風險,設計研發階段時就要 減少錯誤的機會,堅持第一次就把事情做好。其次,是排除企業運作設計過程 中的變動,提升供應系統的滿意度,因此DFSS 的目標,是從策略展開後設計 各個關鍵性的附加價值流程,都不超過3.4 每百萬機會的風險。

三、Managing for six sigma (MFSS)

MFSS 基本上就是六標準差領導風格的展現,探討有關六標準差的創新、

配置、啟動與資源的綜合運用,並支援PFSS 以及DFSS 所必須的報告系統、實 施架構。MFSS 的目標就是藉由改善組織的操作能力,以獲得企業的最佳績效。

品質改善最重要的要從根源做起,因此六標準差並非只是統計學上一個與品質 管理有關的名詞而已,它牽涉到組織文化的改變,亦就是組織變革,要推行六

(23)

15

標準差首先必須透過教育訓練,改變組織內既有的思維模式。

6 六標準差的三大推動引擎 資料來源:樂為良,2001,p.25

Pande, Neuman and Cavanagh (2001) 提出六標準差的六大主旨,希望將這套 領導系統的要項切分成六大原則,讓企業大致了解六標準差的內涵:

一、真心以顧客為尊:

六標準差把顧客擺首要地位。例如,六標準差績效的衡量先從顧客做起。

改進與否端視能否影響顧客滿意和價值而定。我們將檢視貴企業為何及如何界 定顧客需求、針對它們衡量績效、持續開發新產品,並滿足有待發掘的需求。

二、管理依資料和事實而更新:

六標準差提高並強化「事實決定管理」的水準。近年來,雖然衡量、改良 式資訊系統及知識管理日漸受到重視,但如果聽到許多企業仍根據意見和假設 做決策,也不必太感意外。六標準差的首項規則便是釐清評定業務績效要做哪 些衡量,然後才運用資料和分析,再著手理解主要變數為何,並獲取最大的成 效。

三、流程為重、管理和改進:

在六標準差,流程即行動所在。無論是設計產品、衡量績效、提升效益和 顧客滿意度-甚或經營整個企業-六標準差視流程為通往成功的交通工具。到目前 為止,六標準差的種種努力中,最突破性的成就,要算是說動了高低階層主管-

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16

尤其是服務性單位和產業的主事者-不再視主導流程為必要之惡,而是一種增強 提供顧客價值與競爭優勢的方法。此外,還要說服更多人相信-這些做法攸關鉅 額的商機。

四、主動管理:

簡單說,主動就是指在事前採取行動-相對於事後才反應。在真實世界,主 動管理就是常常去做在實務作業中被忽略的事:設下雄心壯志並不斷檢討;設 定明確的優先事項;側重防範問題而非救火;質疑為什麼要做而不是盲目地辯 護:「我們這兒是這麼做的!」六標準差的工具和做法可取代事後反應的習慣,

替之以機動、敏捷而主動的管理方式。有鑑於目前的競爭環境不太允許犯錯,

主動,「是起飛的唯一途徑」。

五、協力合作無界限:

六標準差能擴大協力合作的機會,只要人們懂得自己的角色該如何配合組 織的大方向,並能衡量與認知流程中各部門活動的相聯性。六標準差強調無界 限的合作,但並不是指無私的犧牲,而是要求成員去了解顧客與流程或供給鏈 工作流動的真正需求。此外,它也要求一種善用顧客和流程知識,嘉惠全體的 態度。如此,六標準差系統便能打造真正支持團隊合作的環境和管理架構。

六、追逐完美;容忍失敗:

本質上,完美和失敗這兩個觀點是互補的。沒有公司能在不推動新觀念和 作法的情況下達到接近六標準差的境界,但這麼做又要承擔風險。如果人們看 到一個既能提供較好的服務而又能降低成本,或者能提供新的產能等好處的方 法,但是卻過度擔心犯錯的後果,他們是絕不會付諸行動的。結果是:停滯、

腐化、壞死。因此,企業要檢驗改進績效的技術,包括了危機管理這帖良方。

底線是將六標準差高掛為公司目標時,必須持續地追求進一步的完美,而且也 能接受或處理偶發的挫敗。

相對的,根據一般人對六標準差的錯誤觀念,列舉了六標準差的十項迷思。

(Breyfogle, Cupello & Meadows, 2001) 1. 僅適用於製造業?

六標準差發展初期,許多成功案例的確是發生在製造業,但根據最新的文 獻記載,六標準差已被廣泛應用在不同行業。奇異公司執行長Jack Welch 驕傲 地指出:六標準差活動「使奇異得以專注於提升每一項與顧客直接相關的流程

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17

-包括產品與服務(特別強調)流程-至幾近完美的品質境界」。

2. 為了追求利潤而忽視顧客?

這種說法不是迷思,而是誤解。值得投資於六標準差的專案應該是顧客關 心的基本課題,以及具有大幅提升績效水平的潛力。兩項標準缺一不可。倘若 企業像一艘船,顧客就是船隻的軀動者,在今日高度競爭的環境中,要想忽視 顧客,盲目追求利潤,無異是走上自殺之路。

3. 造成組織的疊床架屋?

六標準差的目標之一是消除組織中任何不必要的浪費,然後從節省的成本 中騰出一小部份再投資於改善活動。事實上,過去十年來許多企業都曾致力於 組織縮編,疊床架屋的現象已不多見,若干部門甚至感受人力不足的壓力。六 標準差可以提高部門活動的附加值,同時增進顧客滿意。

4. 需要大量訓練?

「創新增進人類生活價值,是這個時代的正面意義,但所付出的代價是人 類生活也不斷受到干擾。…知識的洪流讓我們無法沈緬於安逸的現實,而必須 不斷向新的事物挑戰…。我們確有必要佇足觀望,返回原點,並重新思考,因 為這才是終身學習的典範…我們這一輩子所需要的不是代表才能的技術,而是 代表學習的技術,一種能夠像初學者般有效學習的技術」

5. 是一項額外的工作?

此與前一迷思「造成組織的疊床架屋」含意相同。問題相同,答案也一樣。

6. 需要龐大的團隊?

許多管理文獻都已證實,要想發揮團隊績效,團隊規模不宜過大。倘若團 隊過於龐大,團隊成員之間的溝通將趨於困難,成員間的配合度下降,工作進 度無法掌握。六標準差活動當然也不例外。

7. 製造官僚體系?

字典對「官僚」(Bureaucracy)一詞的定義是:「執著於例行的行政手續」。

對六標準差活動而言,唯一必須堅持的是:顧客滿意優先。

8. 不過是另一套品質計劃?

過去三十到五十年間雖然出現各種品質改善活動,但成效卻極有限,因此 能夠產生成果的品質活動必然受到歡迎。更何況,六標準差完全是企業管理的

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新方向。

9. 需要複雜難解的統計技巧?

毫無疑問地,許多高級統計工具對於認識並解決複雜的流程問題都極有助 益。我們同意執行者應具備統計分析能力,並在適當時機使用適當工具,但卻 無需了解統計技巧背後艱深的數學理論。加上統計分析軟體的普及化,統計技 巧的應用一點也不困難。

10. 缺少成本效益?

倘若企業能夠明智地推行六標準差活動,在第一年即可取得可觀的投資回 報。

三、六標準差的四大驅動要素

在完整的六標準差系統中,品質改善只是一個工具,而絕非是它的目的。

它的最終目標是增加顧客滿意度和增加企業利潤。GE 公司認為六標準差最關 鍵的特色有四項,可稱為六標準差的四大驅動要素:

(一) 顧客導向 (Customer Focus):集中心力要讓顧客滿意

GE 公司特別強調 “要傾聽客戶的聲音,真正了解客戶的需求”。所以GE公 司在2000年宣示Six Sigma 願景時,其第一條就是 “Everyone will be focused on our customers”。GE 的員工對其客戶非常用心,他們以傾聽的方式深入了解客 戶需求,以體貼的方式來滿足客戶的需求,所以客戶有任何意見,他們都會很 快速地澄清需求、回應需求,因此六標準差的基本精神就是設法讓客戶滿意。

(二) 用數據說話 (Data Driven):靠統計數據來做決策

六標準差的改善,強調 “Data Driven”,就是講求讓數據說話的方法。一般 問題可歸納成兩種類型:(1)偏離目標(Off-Target)、(2)變異太大,無法預測 (Unpredictable)。我們必須知道問題是那種類型,我們才能對症下葯,予以改善。

而問題要能透徹分析,靠的就是數據,且事先需探討數據的可靠性及合適的量 測指標。

(三) 成功領導 (Leadership):講究領導能力,團隊運作,發揮組織

力量

GE公司前總裁Jack Welch說過: “領導者不只是管理(Manage),更重要的

(27)

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是領導(Lead)”,又說: “掌控自己的命運,否則人家會來掌控你 (Control your destiny, or someone else will)”,道出了領導者的責任和方向。在變化快速的經營 環境中,身為領導者如何讓理念不同的人,擁有共同的價值觀,肯為組織的目 標攜手邁進,正是領導者最大的挑戰。六標準差以專案的方式來進行改善,告 訴我們如何組織專案小組,如何做有效的溝通,如何建立團隊共識,如何以團 隊力量來面對問題、解決問題;正是培訓優秀領導者最佳途徑,難怪GE公司會 要求其主管級人員均需經過GB或BB的六標準差訓練。

(四) 方法強健 (Robust Methodology):堅守紀律的執行步驟方法

進行專案改善時,一步一步依照D-M-A-I-C 的規定,堅守紀律,正是六標 準差的重要精神和理念。

四、六標準差問題解決模式

各階段各時期針對問題,都有不同的處理模式,各階段時期常見問題的處 理模式如表2,而六標準差之推行所使用計算軟體以 Minitab 為主,相關 Minitab 與DMAIC Road Map 關係如表 3,其中六標準差問題解決歷程 DMAIC 五大步 驟,敘述如下:

(一) 定義 (Define)

1. 定義客戶的CTQ (Critical to Quality)。

2. 定義專案的目標(Objective)和價值(Value)。

3. 定義專案的範圍及限制條件。

4. 定義專案的成員、指導人及其角色職掌。

5. 定義專案問題並確認核心流程。

6. 定義專案顧客需求。

(二) 衡量 (Measure)

1. 選定Y 的衡量指標,決定瑕疵的單位和界限。

2. 蒐集Data,量測Y 的製程能力(Process Capability)。

3. 檢視量測系統(Measurement System),確認量具可靠性及再現性(Gauge R&R) 符合要求。

4. 驗證問題及流程、衡量關鍵步驟及投入.

(28)

20

(三) 分析 (Analyzer)

1. 專案成員集思廣益,找出對Y 可能有影響的所有Xs。

2. 選擇許多優先解決的Xs,蒐集相關數據,先用圖形工具 (Graphical Tools) 看出大致方向及粗略關係。

3. 利用假設檢定(Hypothesis Testing)或迴歸分析 (Regression)確認那些是關鍵 要因(Vital Few Xs)。

4. 發展因果假設、確認關鍵課題之根源與驗證假設.

(四) 改善 (Improve)

1. 專案成員集思廣益,找出解決Vital Xs 的可行方法。

2. 請教專家,進行實驗設計(DOE)或模擬分析(Simulation)等改善方法。

3. 蒐集改善數據,驗證改善成果及效益。

4. 進行FMEA (Failure Mode & Effect Analysis)分析,確認潛在風險在管控範 圍。

5. 設法根除問題、測試解決方案、解決方案標準化並衡量結果

(五) 控制 (Control)

1. 建立Control Chart,防止變異超出允許範圍。

2. 建制標準化或防呆措施。

3. 建立追蹤管控表單,移交流程管理人(Process Owner)追蹤管控。

4. 設立維持績效的衡量標準、視需要修正問題.

表2 常見問題解決模式 常見問題解決模式

年份 學者/公司 模式 模式程序說明

1980 Motorola Corp.

6 Sigma DMAIC

1.定義 Define 2.測量 Measure 3.分析 Analyze 4.改善 Improve 5.控制 Control

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表2 (續)

年份 學者/公司 模式 模式程序說明

1988 Ford Corp. 8D 法

1.採團隊處理方式 2.敘述問題

3.實施及確認短期方案 4.界定及確 認肇因 5.確認改善行動

6.實施永久性改善行動 7.再發防止

8.表揚團隊

1988 Kano QC Story

1.選定主題 2.現況把握 3.要因分析 4.擬定最適策 5.最適策之實施 6.效果確認 7.效果維持

8.檢討及後續計劃

1980 Eliyahu

Goldratt TOC

1.找出系統限制 2.充份應用系統限制

3.非限制的環全力配合限制 4.打破系統限制

5.回步驟(1)找出下一個限制,勿讓惰性成為 限制

1965 Kepner &

Tregoe KT 法

1.狀況評估 Situation Appraisal 2.問題分析 Problem Analysis 3.決策分析 Decision Analysis

4.潛在問題分析 Potential Problem Analysis

1950 Deming PDCA

1.計劃(Plan) 2.實施(Do) 3.確認(Check) 4.措施(Action)

表3 Minitab 與 DMAIC Road Map 關係 MinitabDMAIC Road Map關係

Phase Deliverable Tools (Training Module) 定義

Define

VOC◊CTQ (Identify Y, y1, y2…)Problem Statement

Project Scope& Goal Team building

6σ 工具流程簡介 選擇專案流程 如何撰寫專案章程

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表3 (續)

Phase Deliverable Tools (Training Module) 測量

Measure

Narrow X’s Process Map C&E Matrix MSA (Gage R&R) Data Collection Plan Data Analysis

FMEA

流程圖繪製 優先矩陣 MiniTab 介紹 敘述統計概論

圖形工具應用(QC-7Tools) 量測系統分析

產品/流程能力分析 分析

Analyze

Finding Critical X’s Using Statistical Method Sampling Plan

Power Sample Size

假設檢定

變異分析(ANOVA) 相關性與回歸分析 多變數分析(Multi-Vari)

抽樣計畫、卡方檢定(Chi-square)、

趨中定理 信賴區間 改善

Improve

Confirm & Optimize critical X’s

DOE

DOE Confirmation Pilot Run Operation Window

DOE(分階乘實驗) DOE(全階乘實驗) Dealing with Noise 遞變作業

中心複合設計、RSM、多重輸出最 佳化

控制 Control

Control critical X’s

Control Plan & Standardization long-term capability

PT&T & Next Steps

SPC(管制圖) Poka-Yoke(防呆法) Control Method

第二節 專案管理

一、專案

一般而言,專案係指有一個明確的起迄點,以完成策略目標的工作;然專 案之類型及進行方式繁多,專家學者對專案所下定義,也不盡相同,本研究彙 集多位學者對專案所做的定義,整理如表4

表4 專案之定義 專案之定義

學者 定義

Cleland & King(1983) 將人力與非人力的相關資源整合在一個臨時 性的組織內,來達成一個特定目標。

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表4 (續)

學者 定義

Tuman(1983) 為達特定目標而由人員組成的組織,它通常 涉及較大、成本較高、有獨特性或風險較高 的工作,而它有一定的時間、成本限制,並 達一定績效,所有專案在最低限度內都必須 有明確目標定義與足夠資源來完成工作。

Kerzner(1984) 有一定的開始及完成日期,並運用特定經費 與資源來完成一明確目標的工作。

美國空軍及太空總署(1984) 在一個計畫之內,具有計劃的工作起點及終 點的工作,且在正常的情況下,此工作包含 某些重要的目的。

Pinto & Slevin(1988) 專案具有下列四項特徵:

1. 一個定義好的起點及終點 2. 一個或一些特定目標

3. 一系列複雜、相互關聯的活動 4. 有特定預算

Meredith & Mantel(1989) 一項特殊急須於有限期限內完成的任務,具 有技術的複雜性,而依賴不斷的協調來控制進度、

成本及品質。

美國微軟公司(1992) 為了達到某一目標所從事的活動,並為完成 工作而使用特定資源的活動。且專案也必須 包含工作與資源的詳細情形,如工作的關 係、資源的分配情形等。

資訊工業策進會(1992) 具有預定時程的特定工作均納入專案的範圍。

許光華、何文榮(1998) 在一段時間內,為了完成特定目標的組織活 動,且具有暫時性與唯一性。

王慶富(1999) 一組完整而有特定目標之非重覆性活動,皆 具有明確的起訖點及成本限制,這種活動通 常於臨時性組織中完成任務,其內容牽涉各 項技術,具複雜性,其成果難以預測,具冒 Shenhar &Wideman

(2000)

一組需要相互協調配合的活動,並且有指定 的起始點與結束點,透過個人或組織的執行 以達到特定目標,且需符合預設的時間、成 本與品質水準之要求。

Project Management Institute(2000)

是一種暫時性的工作以創造出一項獨一無二的產 品或服務

James(2003) 在一次性的工作中,必須同時完成品質、時 間、成本及範圍等多重任務要求的工作。

資料來源:吳玉玲,2004,p.15 二、專案管理

傳統上功能部門運作,無法應付現今環境複雜的需要,且當所遭遇問題範 圍層面甚廣時,傳統的功能部門就無法滿足所需,而導致專案管理學說興起,

(32)

24

以整合各功能部門之資源,以便執行特定任務或解決特殊問題,茲將專家學者 對專案管理的定義,整理成如表5。

表5 專案管理之定義 專案管理之定義

學者 定義

Archibald(1981) 專案的成敗責任集中於專案管理者一人之身 上;專案的管理是藉由特殊工具與技術來進行規 劃與控制;由專案管理者協調不同部門與不同專 長來達到專案目標;在特定的期限和預算下完成 專案。

Cleland & King(1983) 以系統的途徑來從事複雜的工作,以達到明顯定 義的時間、成本、品質等目標。

Hunter& Stickney (1983) 以系統的方式來控制專案的各項活動在預定的 時間與成本下完成目標。

Kerzner(1984) 經計畫、組織、控制、運用資源從事相對短期的 工作,以完成一明確的工作目標,並以系統的途 徑管理將不同部門的工作人員指派到相關的專 案工作。

Munns & Bjeirmi(1996) 為控制專案目標之達成的流程,運用既存的組織 架構及資源,透過各種的工具與技術之應用以管 理專案,並且不影響公司之例行性業務。

Charles & Gareth(1998) 企業創新過程的全面性管理,從原始概念的產生 一直到最終之生產與運送;專案管理需要三種重 要之技能來建立功能性組織的競爭。

優勢:

1. 儘可能激發創意產生之能力。

2. 在發展階段早期有能力於各個相互競爭之 專案當中讓最可行之專案能夠接收資金之 資助,並能夠在早期將可能於專案中導致失 敗予以消除。

3. 有能力在最短的時間上市。

許光華、何文榮(1998) 乃一系列的計畫、組織、用人、指導與控制的過 程與充分運用企業的資源,包括資本、物料、時 間與員工等,以達成企業的相對短期目標。專案 管理就是應用管理知識、技能,完成專案的目標 與需求。

運用系統觀念於管理專案工作上,以確使專案能 在既定的時間及預算下,完成最終目標。

羅應浮(2000) 運用規劃、排程、執行、控制等活動,經由有效 協調各種資源的運用,完成專案的目標與需求。

(33)

25

表5 (續)

學者 定義

Project Management Institute(2000)

將管理知識、技術、工具和方法綜合運用到一個 專案活動上,以期能符合專案的需求。

專案管理是經由專案經始、計畫、執行、控制及 結案等五大過程的運作,方得以完成。

James(2003) 為了達到專案目標,將相關的所有計畫、進度及 控管等行動連結,使之順暢地銜接起來。

資料來源:吳玉玲,2004,p.16

專案管理運用的起源甚早,但是直到二十世紀,專案管理才隨著管理學的 研究進入科學化的新時代。Taylor (1911)發表『科學管理原則』(Principles of Scientific Management)一書,揭開現代管理研究的序幕,其後作業研究、人群關 係、管理科學、系統理論等等學派紛紛出現,各家觀點雖然有所不同,但有效 管理資源以達成預定的目標,則是共同的研究焦點。

Archildbald (1981)以下列條件來界定專案管理:

1. 專案目標成敗的責任集中在專案管理者一個人身上。

2. 藉著特殊的工具及技術進行密集的規劃及控制。

3. 不同部門、不同專長的人員在專案管理者的指揮下共同完成目標。

4. 在預定的期限及經費下完成特定的目標,專案完成後即解散。

Cleland & King (1983)將專案管理界定為應用系統途徑以從事技術複雜,而 以時間、成本、品質明顯定義目標的工作或專案管理。

Kerzner (1998)認為專案管理是計劃、組織、指揮、控制資源,從事相對短期的 工作,以完成某些具體的目標,同時運用系統途徑管理,將功能部門的人員指 派到特定的專案工作。

以上學者均對專案是運用有限資源,經由專案的規劃,執行與評估,以圓 滿達成目標來解說專案的定義。Charles & Gareth (1999)認為專案管理是企業創 新過程的全面性管理.

綜合以上所述,本研究對專案管理所下定義為「運用既有的組織架構及資 源,透過各種工具及技術之應用管理專案,以完成專案目標及需求」。

三、專案執行面臨的困境

專案執行專案過程中,常常遇到不外乎品質、時間及成本等三個構面問題,

(34)

26

分述如下(羅應浮,2000)。

(一) 影響品質因素

1. 委外廠商與業務單位溝通不良的問題:此乃與使用者對規格的看法不一致 或是描述不清楚所造成的誤解,因此專案品質基準與相關文字應求完整、

明確。

2. 委外廠商對於性能承諾及業務單位過度預期,造成認知上的差距及超越科 技能力範圍。

3. 委外廠商系統設計錯誤或執行偏差所造成的後果。

(二) 影響時間因素

3. 不同專業人員看法上的歧異:如程式設計師為採用發展中的新科技或電腦 語言等,都會造成時間上的延誤。

4. 專案管理所需的資源未能備妥:如設備、人員未能及時獲得。

5. 由於品質規範改變:規格內容改變,新增或提升規格功能等,均會對時間 造成衝擊。

(三) 影響成本因素

1. 委外廠商過度壓低成本來爭取合約,於取得合約後,又無法如預算執行,

造成成本的增加。

2. 成本估算過程中,缺乏可參考的歷史資料,或估算不正確或過於樂觀等,

均偏離實際成本的原因。

3. 由於成本控制不佳,管理不善,造成成本增加。

4. 規格改變,對成本造成衝擊。

由於軟體專案於開發過程中通常隱含很多問題及充滿著不確性,例如時程 延誤、低可靠度等風險,而產生不少危機,且不確定程度的數量化同義詞即為 風險,根據Rosenau(1998)的分類,專案的風險可表列如表6;因此有必要建立一 套專案控制機制,來降低或規避各種風險。

(35)

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表6 專案風險 專案風險

風險因子 低風險 高風險

專案成果 與先前的工作相似 高度創新 如何進行專案 已知 未知

專案時間長短 短(環境較不易改變) 長(外在環境可能變化) 或非常短(沒有時間處理 問題)

支持者先前經驗 成功 具敵意或負面 專案對組織的重要性 高度優先 不重要

取得相關技術資源能 力

充足 相關需求資源缺乏

專案與支援團隊能力 具有經驗且曾經共事 不具相關經驗及合作歷 史

專案與支援團隊的態 度與信念

相信目標達成 對於達成目標與否有所 保留,甚至認為無法達成 重要資源取得管道 多重且可靠的來源 單一且不穩定的來源 專案執行聲譽 優良 不佳

四、專案衝突

Putnam & Wilson(1982)將衝突定義為「內容導向的意見差異,發生在相互 依賴的關係中,且會產生予盾的目標和利益」。Hocker & Wilmot(1985)則是定 義衝突為「在至少二個相互依賴的群體中,察覺他們有不相容的目標、稀少的 報酬和其他群體干擾他們達成目標,而表現出明顯的角力之爭。」。從這些定 義可顯示出衝突的三個關鍵面,第一,通常發生在相互依賴的群體中,第二,

在這些群體中,他們的目標與利益分歧,第三,這些差異,對群體來說是不相 容的,因為一個群體干擾另一個群體達成目標,因此導致衝突檯面化(林佩穎,

2002)。Jack & James(1999)更進一步指出,專案執行過程中隱藏七種衝突來源:

(一) 工作範圍

衝突升起是來自於對「工作應該要如何做」、「有多少工作要被做」或「工 作應該做到何種程度」等不同意見的產生,如對於一個發展追蹤系統的專案中,

有一位專案利害關係人認為用袖珍鍵盤將資料導入工作站才是可行的。這種係 因技術應用理念的不同而產生了衝突。

(二) 資源分配

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28

衝突發生是由於某人在工作上的分配或任務中資源的過量。在發展追縱系 統的專案上,有人被分配的任務是發展應用軟體,但也許可能他想要發展資料 庫,因為這樣會使他有機會去擴展自己的知識和技能。

(三) 時程

衝突的發生是來自於工作應何時被完成或需要多長的工作時間等一連串不 同的意見。

(四) 成本

衝突發生是因專案費用,如委外廠商認為業務單位所提需求不在合約範圍 內,而要求提高合約價格。

(五) 優先次序

衝突有可能起因於當專案管理者同時分派到好幾個不同的專案,或者不同 的人在同時需要用到有限資源,如專案管理者已經負責一個專案,又要處理機 關內一些程序性的問題,造成工作量一下子增加許多,則對於花費在專案上的 時間不如預期,甚至對工作感到挫折,他的優先次序為何?是專案任務?還是 例行性工作?

(六) 組織議題

不同組織議題會導致衝突發生,且衝突會來自於溝通不良或模糊不清的溝 通和來自於缺乏資訊分享或錯誤的決定,如當資訊早在幾星期前就掌握在專案 管理者手中,而他沒有公佈,結果導致委外廠商要重做工作,最後,衝突就會 在這之間產生,這都導因於這專案管理者的領導模式。

(七) 個人差異

因為偏見或個人觀念、態度的不同亦會造成衝突的發生。如同在一個部門 上班,如果有一位專案管理者在大家下班後能繼續工作,只為了趕上專案預期 進度,那麼他就有可能為了自己還在晚上工作的情況感到憤怒。衝突和專案績 效成負相關,因為未解決的衝突可能對專案成功的完成有不利的影響。雖然有 些衝突可能對解決紛爭有益,但是太多的衝突可能超過專案團隊成員所能負 荷,因而降低專案的成功率。(林佩穎,2002)

五、專案控制

(37)

29

Jack & James(1999)將專案控制定義為,「當專案工作開始執行時,監控的 動作也要隨即啟動,如此才能確保每件事是根據計畫執行,包括測量實際進度 與計畫的進度相互比較」。雖然每個專案都是獨特的,但它們之間仍有共通性 存在,因此建立專案控制機制時,應具備下列共通性準則:

1. 建置封閉、簡單、充分授權之「平衡專案控制系統」,且應符合成本效益,

控制的程度不要太多亦不要太少,並且防止因下列原因,而造成失衡現象:

a. 未能適當分配資源。

b. 過分在意短期目標而忽略長期目標。

c. 時間或環境的改變,但目標卻未隨之變動。

d. 過分控制會造成一些問題,例如熱心的專案經理為了達到如期交貨標的 的目標,而給下屬很多壓力,反而忽略更多重要因素。

2. 建置「需求變更設計控制系統」

Jack and Samuel(2003)指出,軟體專案常常於專案執行過程中,發現與原計 畫產生偏差,而必須採取修正措施,使專案回歸正軌。然因需求變更的頻繁,

亦常造成預算或時程跟著變動。他更進一步指出,軟體專案常常因專案所需資 訊科技不確定性、知識的增加與客戶複雜度增高、達成目標及過程所遵循的政 府法令變更等原因,而造成有需求變更之現象。因此有必要建立一個「需求變 更設計控制系統」之篩選機制,以確保納入專案變更項目是適當,且衝擊亦是 最小的,其內容如下:

a. 檢視專案所需要改變的內容及過程。

b. 確認對專案的衝擊。

c. 對專案品質、成本及時效之衝擊。

d. 評估因改變所產生利益及成本。

e. 確認是否有替代方案可以產生相同的利益。

f. 接受或拒絕改變方案。

g. 將改變方案與專案利害關係人進行溝通。

h. 確認改變方案確實被執行。

i. 每月提供因改變方案所產生的衝擊及時程改變。

3. 辦理需求變更設計時,應避免專案範圍擴大的現象

(38)

30

專案管理者一定要控制變更程度,特別要防止專案範疇擴大後,以降低對 專案利害關係人所造成的影響。變更計畫會導致額外的工作量,一旦增加的負 擔沒有得到妥善分配,或是不被專案利害關係人所認同,專案就可能出現超支、

專案時程延宕等問題。(James, 2003)

六、專案管理關鍵成功因素

專案管理的角度來判斷新產品開發專案的成功與否,Pinto and Slevin (1987) 調查專案與專案經理人並發現10個關鍵成功因素,其重要性如下順序:

1. 專案之任務:起始於明確定義的目標及專案之方向。

2. 高階管理層之支持:對於專案之成功,高階管理層提供必要之資源與權力之 意願。

3. 專案計劃:對於專案的執行有明確之規範及實施之步驟。

4. 專案之諮商:對於所有遭受專案衝擊之團體需要溝通與諮詢。

5. 專案人員:專案團隊的專案人員之徵集、選任及訓練。

6. 技術性工作: 完成特定技術性的行動步驟,所需的技術與專業之有。

7. 專案接受度:需將最終之專案成功移交給最後之使用者。

8. 監控與回饋:在每一階段的執行過程中需適時擁有綜合性控制資訊之準備。

9. 專案之溝通:在專案執行過程中,對於主要之專案人員需有適當之溝通網路 與必要之專案資訊之提供。

10. 專案之偵錯:有能力處理專案計劃中不可預期之危機與偏差。

根據Song & Parry (1996) 的研究,找出五個影響專案的關鍵因素,五個因 素分別為:

1. 過程技巧:新產品研發過程中各功能部門人員技巧等級。

2. 專案管理技巧:包含專案管理人的技巧和高階的支持。

3. 技術和需求的結合:專案需求和團隊功能契合的程度。

4. 團隊技巧:成員合作、參與和群體動態的一些要素。

5. 設計敏感度:利用公司系統回饋的機制,把顧客的需求和慾望列入新產品設 計的考量。

這些關鍵成功因素直接影響到技術練達性和行銷練達性,行銷和技術練達 性接著影響產品品質的好壞,而產品品質的好壞最後影響研發專案的成功與否。

(39)

31

最後,若將專案管理是運用有限的資源,經由對專案的規劃,執行與評估,以 達成專案目標的管理特性延伸、擴大,從整個事業體的範疇來看,專案管理也 可視為一種新事業體的成立與創造,如果專案能夠成功地達成既定目標,無疑 地在事業的起點上成功地立足。

(40)

32

第三章 研究方法與設計

本研究所探討之主題偏重在實務運作面,將彙整個案公司推動六標準差專 案遭遇問題的探討。研究方法的選擇與設計影響整個研究結果之價值,本章主 要說明研究方法之選擇、研究設計的內容與研究品質之確保。說明所採用研究 方法的理由是研究設計非常重要的部份,一般而言,可依據問題與研究者的能 力、資源、與觀念等兩個準則來選擇研究方法。

第一節 研究方法

個案研究法可以分為描述性、探索性、解釋性等三種類型。描述性個案研 究法的目的在於當研究缺乏相關理論基礎時,將實務上所發生的複雜現象予以 完整的描述,可作為後績研究延伸或建構理論的基礎。當研究者缺乏明確的研 究問題時,就可以採用探索性個案研究法,目的在於發掘各種現象發生的原因 與方向,以定義問題與後續研究的假說,提供進一步的想法。解釋性個案研究 法主要是引用不同的理論觀點來解釋一個現象的因果關係(Yin, 1994)。當研究者 要回答如何妨(How)或為何( Why)的問題時,則個案研究法是較佳的選擇。

Yin (1994)對於個案研究的定義是:「個案研究是一種實務性的調查方式,

當所研究的現象與現實生活之間的界線並不明確時,透過多種來源的證據,對 該現狀加以調查」。再者,個案研究資料的建立若能把握三大原則,則可使資 料發揮最大效益:(1)利用多重的證據來源(2)建置個案研究的資料庫(3)保持證據 的連慣性。本研究期待以個案實地訪問的研究方式,深入探討六標準差導入及 運作的動態過程(How),並尋求合理的因素以解釋此現象的過程與結果(Why),

以提供一些研究的方向,故而個案研究法是一個合適的研究策略。

表7 個案研究六種資料來源優比較表 個案研究六種資料來源優比較表

證據來源 優點 缺點

文件

(備忘錄、會議記錄)

1. 穩定,可反覆討論。

2. 正確,包括一個事件的正 確。

3. 名稱、參考資料及細節。

4. 無強制性,不會為了符合 個。

5. 案研究的結果而假造

1. 接近,可能會受到刻意阻撓 2. 可恢復性很低。

3. 報告偏差,反應作者未知的 偏差。

4. 若收集不完全,會存在選擇 性偏差。

(41)

33

表7 (續)

證據來源 優點 缺點

檔案記錄

(統計調查記錄、組 織圖)

1. 與文件同。

2. 精確、可計量的。

1. 與文件同。

2. 基於保密隱私而不易取得。

訪談 1. 具洞察力,提供知覺性的

因果推論。

2. 鎖定目標,直接專注在個 案研究的主題。

1. 反應偏差。

2. 反身,受訪者給訪談者想聽 的部分。

3. 缺乏結構性問題而偏差。

4. 因為不完整的記憶而造成 不正確。

直接觀察 1. 涵 蓋 事 件 的 前 後 脈 絡 關 係。

2. 涵蓋實際觀察期間的及時 事件

1. 耗費時間。

2. 因事件受到觀察,被觀察者 不以正常態度行事。

3. 除非涵蓋面夠廣否則會有 選擇性偏差。

參與觀察 1. 與直接觀察同。

2. 洞 察 人 際 間 的 動 機 與 行 為。

1. 與直接觀察同。

2. 由於調查者對事件的操控 而造成的偏差。

實體作品 1. 洞察技術作業。

2. 洞察文化面貌。

1. 有效性的限制。

2. 存在選擇性問題。

一、深入訪談法

社會科學的研究可以分為量性研究與質性研究兩大類,量性研究根據「客 觀」、「嚴謹」的科學理念,運用大量「機率論」下發展的抽樣與統計技巧(胡 幼慧,1996)。量性研究分析通常用於理論架構清楚,且欲分辨顯著變數或變數 之間的因果關係之研究上。相較於量性研究,質性研究是指探究從事件發生的 情況所獲取的資料,並試圖去加以描述,以作為瞭解事件背後所隱含的意義及 參與者本身的觀點的工具。再用歸納法來尋求這些發生事件的可能解釋。研究 人員進行質性研究的目的有四:

1. 探索:對未知的現象進行調查,或對重要的變數進行驗證,或為未來的研究 產生假說。

2. 解釋:解釋造成某種現象的原因,或驗證某現象的架構。

3. 描述:即陳述各種現象。

4. 預測:預測某種現象的結果,或預測某現象所導致的事件與為。

本研究以質性研究為架構,並使用一對一之深入方式訪談相關業者,以獲 取所需的資料(Reynolds & Gutman, 1988)。因此採取一對一之深入訪談的方 式,以自由引出(free elicitation)的方法,讓受訪者開放且不受限制的回答問題,

參考文獻

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