高粱酒產業生產模式之研究—以金門酒廠（股）公司為例
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(2) 高粱酒產業生產模式之研究 以金門酒廠（股）公司為例 指導教授：莊寶鵰 博士 國立高雄大學亞太工商管理學系 學生：張金石 國立高雄大學高階經營管理碩士（EMBA）在職專班 摘 要 「金門」，讓人直接的印象反應就是「高粱酒」，進而想到金門酒廠(又稱金 酒公司)；它是金門唯一的大型企業公司，每年為金門縣政府創造百億之營業收 入，也是金門財政收入的重要來源。 金酒公司創立 55 年來，由其傳統的生產規模，逐步發展到成為台灣的千大 企業，更是台灣白酒領導者。數十年來金酒公司雖不斷改善創新，然而本研究經 由資料蒐集與分析發現，其現行生產模式仍採傳統之推式生產，依年度預算控制 採預測作為生產需求，因此，對於顧客需求較無法提供客製化生產；同時，在現 行生產模式中，其原料計劃必須先預估採購進儲，造成原材料庫存過多，形成成 本之沉重負擔與壓力；而生產與物料需求及配送規劃亦各自運作，使得產銷失 衡，導致無法達成企業整體效益。 本研究針對金酒公司現行生產模式存在的問題與缺失，提出一拉式生產模 式，期望經由快速資訊流動機制的建立來適時反應顧客需求與市場變動，以減少 倉儲庫存、降低生產成本。同時，為確保這個拉式生產模式與配銷模式的暢流運 作，本研究並提出建構一「虛擬採購發貨中心」，期望經由企業資源規劃之內部 資源與供應管理之外部資源的整合，形成所謂的『虛擬整合』，以降低運輸成本 與製造成本，提昇生產競爭力，獲致企業整體績效。 研究結果發現，這個拉式生產模式對於金酒公司在「改善舊有系統的缺失」 、 「降低生產成本」 、 「提昇產品品質」以及「提昇生產流程的準時與快速」等方面 均具有效益；而「虛擬採購發貨中心」對於金酒公司在「改善產銷配合缺失並提 昇功能」 、 「改善供應鏈之交貨速度」以及「面對需求改變的彈性因應能力」等方 面均具有效益。唯金酒公司若要全面創新改善應朝向民營化改制，方可擺脫公營 企業經營束縛之限制，但需有完善配套措施，始能免於被財團化之疑慮。 關鍵字：金門高梁酒、推式生產、拉式生產、虛擬採購發貨中心。.
(3) A Study of Production Model for Kaoliang Liquor Industy —The Case of Kinmen Kaolaing Liquor Inc. Advisor：Dr. Pao-Tiao Chuang Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung Student：Chin-Shih Chang Institute of Executive Master of Business Administration National University of Kaohsiung ABSTRACT Kaoliang liquor has become synonymous word of Kinmen. The Kinmen Kaoliang Liquor Inc. (herein referred as KKL), which is a huge enterprise as well as a monopoly in Kinmen, contributes billions of dollars revenue annually to local government. It is a crucial financial source of Kinmen government. 55 years after its foundation, KKL has increased its production scale and promoted itself into one of top-thousand-enterprise in Taiwan. It has become the industry leader in domestic white wine production. Though KKL has been dedicating itself to improvement and innovation for decades, its current production model still adopts conventional push system. That is, its annual production plan is based on the annual budget. This renders itself insufficient ability to provide customized production. In addition, in the current production model, raw materials are purchased in advance in accordance with the budget. This results in overstock and increases its economic burden and pressure of costs. Furthermore, its production plan, material procurement, and distribution plan are working separately as individual parts of the company. This results in an imbalance between production and market demand. The objective of this study is to propose a pull production model in response to the problems existed in the current production model of KKL. The proposed model.
(4) aims to reduce production cost and warehousing inventory by way of an information accessing and sharing mechanism to quickly respond the costumer needs and market demand. To ensure the pull production model works well with the distribution model, this study also proposes an idea of “virtual purchasing and distribution center” that play an intermediate to integrate the internal resource of enterprise resource planning and the external resource of supply chain management. This kind of virtual integration can be helpful in reducing the transportation and production costs and improving the production competitiveness and the overall enterprise performance. The results of the study indicates that the pull production model can benefit in the aspects of improving deficiency of existing model, reducing production cost, upgrading product quality, as well as raising production efficiency and production speed. Meanwhile, the “virtual purchasing and distribution center” can benefit in the aspects of improving the streamline flow of production and marketing planning and increasing its functioning performance, improving the efficiency of the supply chain, as well as enhancing the flexibility and adaptability to the change in customer needs and market demand. Finally, to pursue the long-term effectiveness of innovation and improvement, the KKL should move toward privatization and clear off the restraints of state ownership that enterprises have; nevertheless, a strategic plan should also be established to avoid going into the hands of financial conglomerate groups. Keywords： Kinmen Kaoliang Liquor, Push Production, Pull Production, Virtual Purchasing and Distribution Center..
(5) 目錄 第一章 緒論…………………………………………………………………………… 第一節 研究背景…………………………………………………………………… 第二節 研究動機…………………………………………………………………… 第三節 研究目的…………………………………………………………………… 第四節 研究流程…………………………………………………………………… 第二章 文獻探討……………………………………………………………………… 第一節 生產型態的演進…………………………………………………………… 第二節 推式與拉式生產…………………………………………………………… 第三節 生產策略…………………………………………………………………… 第四節 物流與配送………………………………………………………………… 第五節 生產與配送模式…………………………………………………………… 第三章 研究方法……………………………………………………………………… 第一節 研究架構與進行步驟……………………………………………………… 第二節 資料蒐集…………………………………………………………………… 第四章 金酒公司產業現況…………………………………………………………… 第一節 高粱產業概況與發展趨勢………………………………………………… 第二節 金酒公司市場概況與組織型態…………………………………………… 第三節 金酒公司 SWOT 分析與五力分析………………………………………… 第四節 金酒公司現行生產模式…………………………………………………… 第五章 拉式生產與虛擬採購發貨中心之建構……………………………………… 第一節 問題缺失與改善…………………………………………………………… 第二節 金酒公司現行生產配銷作業模式………………………………………… 第三節 系統流程架構之模擬……………………………………………………… 第四節 虛擬採購發貨中心建構…………………………………………………… 第六章 結論與建議…………………………………………………………………… 第一節 研究發現…………………………………………………………………… 第二節 研究建議…………………………………………………………………… 參考文獻…………………………………………………………………………………… 附錄…………………………………………………………………………………………. 1 1 4 6 8 9 9 11 14 18 21 27 27 33 34 34 37 40 54 61 61 62 63 66 75 75 76 77 80.
(6) 圖 目錄 圖 1-1 圖 2-1 圖 2-2 圖 2-3 圖 2-4 圖 2-5 圖 2-6 圖 2-7 圖 2-8 圖 3-1 圖 4-1 圖 4-2 圖 4-3 圖 4-4 圖 4-5 圖 5-1 圖 5-2 圖 5-3. 研究流程………………………………………………………………………… 推式生產………………………………………………………………………… 拉式生產………………………………………………………………………… 物流中心功能進行示意………………………………………………………… 生產配送體系…………………………………………………………………… 全球運籌體系示意……………………………………………………………… MIP 集中規劃概念……………………………………………………………… 整體架構相關圖………………………………………………………………… 生產與配送模式相關模擬……………………………………………………… 研究架構………………………………………………………………………… 金酒公司組織架構……………………………………………………………… 五力分析………………………………………………………………………… Porter 產業結構元素…………………………………………………………… 金酒公司製造流程……………………………………………………………… 金酒公司生產配送……………………………………………………………… 金酒公司現行生產配銷………………………………………………………… 拉式生產模式流程……………………………………………………………… 虛擬採購發貨中心………………………………………………………………. 8 11 12 20 21 22 22 25 26 27 39 46 47 55 57 62 63 66.
(7) 表 目錄 表 1-1 表 1-2 表 2-1 表 4-1 表 4-2 表 4-3 表 4-4 表 4-5 表 4-6 表 4-7 表 4-8. 金酒公司近 10 年各年度之銷售量……………………………………………… 金酒公司近 10 年酒品產銷數量………………………………………………… 推拉式生產之比較……………………………………………………………… 金酒公司企業策略 SWOT 分析…………………………………………………… 81～90 年台灣地區酒品市場佔有率分析……………………………………… 金酒公司 86～90 年銷售統計…………………………………………………… 台灣省菸酒公司的酒口牌總銷售量統計……………………………………… 金酒公司近五年之產量………………………………………………………… 金酒公司近五年產銷數量……………………………………………………… 金酒公司近三年銷售業績……………………………………………………… 金酒公司每年原物料用量估計數量……………………………………………. 3 7 13 45 48 48 48 56 58 59 60.
(8) 謝. 誌. 時間真快，一瞬間兩年的時光即將告別，首先要感謝高雄大學黃英忠校長能 精心擘劃，在金門開設 EMBA 專班，我等方有機會重拾課本，同時也要謝謝 EMBA 的諸位師長們不辭辛勞隔海遠渡來到金門授課。 回憶兩年來的種種，猶如瀝瀝眼前，如今即將與同學揮別這一溫馨、甘苦、 合作的美好時光，讓人不禁有其說不出的話語，但一切還是讓她成為美好的回憶 吧！終究在這知識爆炸時代，學海無涯，多吸取一些過去沒有學到的知識總是好 的，藉此除要謝謝師長們兩年來的諄諄教誨，也要謝謝學長林建發、學姐顧娜娜、 楊齡齡、周文鈺與同學們相互之扶持與鼓勵。 當然最感激的是指導教授莊寶鵰博士，從論文的題目選定與內容的指導修正 是最具辛勞的；也要謝謝口試委員副校長李博志博士、院長吳建興博士，兩位細 心審閱，及對拙文提出意見修正，給予莫大助益，始有完善呈現。 這兩年來要特別感謝親愛的老婆杭州，由於您在幕後默默的支持與照料，加 之兩個兒子瑋林、琨林的鼓勵打氣，讓我更加奮起，同時要謝謝兄妹們的嘉勉； 在工作職場上要謝謝金門縣衛生局陳天順局長給予鼎力支持與提攜，在此更要謝 謝金門縣議會議員李麗貌女士不吝給予意見與資料提供協助，也要謝謝金酒員工 接受問卷訪談。唯一最不能釋懷之憾事是，當我入學不久，最至愛的父親卻因病 住進醫院，期間雖陪伴於病榻之側，但兩個多月後，父親終離我遠去，不能與我 分享畢業這份喜悅，但願能以此論文之呈現，獻予至愛父親，以謝養育之恩，親 情浩大，無以回報，謹此告慰父親在天之靈。 此時也感謝諸多關心我的好朋友、好同學、好同事們，無法一一言謝；特別 要感謝楊玉琳小姐幫忙繪圖、繕正，謹以喜悅的心情與您們分享。最後在次向校 長黃英忠博士、副校長李博志博士、導師李亭林博士、EMBA 中心助理陳乃瑜 小姐、張棋瑛小姐、方彥蓁先生，與兩年來，共同學習的伙伴們致予萬分敬意與 謝忱！感恩！高雄大學，我愛您！. 張 金 石 謹 誌 國立高雄大學 EMBA 中華民國九十七年七月.
(9) 第一章 緒 第一節. 論. 研究背景. 金門地區早期土地貧脊，只能靠其旱地種植雜糧為生，而高梁正適宜旱地生 長；政府以當時為鼓勵農民種植，始有以物易物（以 1 公斤高梁兌換 1 公斤米） 的價格來收兌農民所種植的高粱，並研究以高粱釀酒，所得經濟效益作為縣府財 政之收入，並大大改善了農民的生活，其照顧人民之德政延續至今。聞名國際的 金門高粱酒，即是在這樣的情境下誕生，當下回憶過往，誰也沒有想到金門「高 粱酒」如今是金門縣政府財政來源收入的「金雞母」。 金門酒廠是於 1952 年九月，由金門防衛司令官胡璉將軍指示軍方策劃，於 金門城南門近海的「寶月古泉」勝地，斯時取名為「九龍江酒廠」 （有其懷念廈 門對岸的九龍江之意）。隔年（1953）二月一日正式量產，初期產品僅有大麴與 高粱兩種產品；1954 年與臺灣省菸酒公賣局簽訂銷售散裝高粱酒銷台合約，亦 即所謂「銷台酒」 （楊天厚，2001） 。為應市場與未來營運之發展，金門酒廠也在 1998 年 2 月 16 日奉准改制為「金門酒廠實業股份有限公司」 （以下簡稱金酒公 司）；2000 年 4 月 19 日菸酒管理法正式公布實施，實行多年的菸酒專賣制度也 隨之走入歷史。爾後菸酒亦當可自由買賣與設置，因而民間之酒莊、酒廠相繼如 雨後春筍般的出現，開始一場酒業市場的競爭。 從金酒公司近 10 年來的生產與銷售量(如表 1-1)比較可看出，金酒公司的產 銷量是每年持續成長，預測將來市場需求也應是隨之增長。然而，金酒公司也隨 之面臨一場挑戰，除地區民間酒廠也相繼成立了四家之外，加之大陸白酒市場的 競爭與衝擊，因此，其雄霸酒界，一枝獨秀的金門高梁酒，將面臨到市場競爭的 挑戰與壓力，以及未來在生產上都會面臨改變與衝擊。因此，金酒公司如何持續 不斷提昇生產力與競爭力，再創新局，將是金酒公司面臨考驗之重要課題。 因應未來發展，金酒公司爾後更應在生產上著力於如何增加產能之提昇，及. 1.
(10) 致力研究發展、改善產銷模式、加強內部管理以及健全財務控管；尤在面臨競爭 激烈的開放市場，如何取得優勢地位，確實必須要能適時掌握市場脈動之變化， 進而反應在生產與銷售需求，達到提昇產能與銷售競爭力，此乃面對市場開放必 須思考調整因應之策略。. 2.
(11) 表 1-1，金酒公司近 10 年各年度之銷售量 年. 度. 銷. 售. 量（公升）. 營業收入（元）. 1998（87）. 8,525,237. 4,722,094,413. 1999（88）. 9,195,551. 5147101768. 2000（89）. 19,397,989. 9,809,328,199. 2001（90）. 15,595,074. 7,794,007,112. 2002（91）. 12,154,439. 6,277,193,270. 2003（92）. 14,721,600. 8,031,239,510. 2004（93）. 16,372,548. 9,047,872,087. 2005（94）. 16,637,456. 9,210,470,556. 2006（95）. 18,282,189. 10,255,124,662. 2007（96）. 19,873,788. 11,045,213,268. 資料來源：金酒公司，本研究整理. 3.
(12) 第二節. 研究動機. 金酒公司自創立生產以來，均是以其傳統之生產方式生產，且是以生產為導 向，在銷售上是藉由另外一個供應單位(金門物資供應處)負責，早期可說是一個 單純的生產機構；到後來金門高粱酒可一體流通到臺灣後，才逐漸與市場行銷稍 有連結，至 1998 年 2 月 16 日為「金門酒廠實業股份有限公司」(簡稱金酒公司)， 因環境趨勢之改變，在公司內部也有行銷的營業組的組織，自此，也走上生產與 行銷之組合，從其傳統的生產而言，類似一般單廠的「推式」生產管理系統之供 應。但如何應大環境之改善趨勢，改以需求為導向的「拉式」生產系統，亦即生 產是以需求為導向，而生產是以實際顧客需求，而非單以預測資料為依據(葉國 俊，2002)。 以往企業公司的一般製造過程，係將供應商供給之原料運至工廠加工，再往 配銷中心儲放，而後依零售商的需求提供所需數量的產品；但其中會產生供應過 程運作間各自獨立運作狀況產生，造成供過於求之情事發生，甚至於存貨過多或 成呆滯狀態，因而致使成本上升。 綜上所述在金酒公司傳統的生產模式，可能面臨的缺失問題包括以下四項： 1 . 現行的金酒生產方式係以年度預算控制生產，其作法是依據年度生產需求， 先由物料管理部門，進行物料的進料採購，經由製造部門生產，再由營業部 門負責銷售，此種模式可能造成事權無法統一，以致市場所需要的，生產往 往一時無法調整排程，或者為了調整生產排程，物料也必須隨之調整供應， 以致影響產品無法迅速供應到消費者市場。 2 . 為了供應生產之需，原物料必須事先採購，因此，就要有原物料之庫存，但 也因銷售與生產之變更造成庫存物料及產品過多，形成庫存物料呆滯存貨過 多而影響生產成本增加。 3. 面臨市場之競爭以及未來白酒市場勢必開放的壓力，現今的生產模式，往往 4.
(13) 無法依據市場需求進行客製化生產，或及時生產（Just-in-Time）以減少物 料之庫存管理；更無法依據市場需求或調查去作生產與銷售之結合。 4. 金酒公司的製造方式，過去即是製造部門只負責生產，其餘如：原物料採購、 銷售、市場調查，以及售後服務等等均是各自運作，也因此必須大量採購所 需之原料庫存，而所生產的產品也會造成過多虞慮，形成生產與銷售之間無 法取得有效管控，造成各部門間產生失衡。. 5.
(14) 第三節 研究目的 在兩岸實施「小三通」後，大陸白酒和高粱酒已然形成競爭上的對手，雖然 大陸白酒市場尚未開放，但未來勢必在世界自由經濟體系下走上開放，加上民間 製酒業的相繼成立，金酒公司未來在生產與銷售策略上，也必須有所調整，如何 藉由市場銷售需求，從生產策略之改變來達成企業之整體目標，創造企業的最高 利潤價值，是未來應改善之一環。 同時，為因應市場需求，使得生產與銷售達到一定競爭力，減少企業生產成 本，實可從生模式做調整，達到生產與銷售的最佳整合，從其金酒公司近些年的 產品之預計生產與實際銷售量資料(表 1-2 金酒公司近 10 年酒品產銷數量表)可看 出，生產與銷售存在很大之差異，因此，若能從生產模式作調整，設置一採購發 貨中心，應是可探討研究的方向。因此，本論文具體研究目的如下： 一、探討金酒公司現行生產模式，可能面臨的問題與缺失，進而調整改善， 建構為拉式生產模式。 二、配合拉式生產模式的運作，探討建構一虛擬採購發貨中心的產銷模式與 其效益評估。. 6.
(15) 表 1-2. 金酒公司近 10 年酒品產銷數量表 單位：瓶. 品項 年度. 58 度高粱酒(0.6L). 38 度高粱酒(0.6L). 28 度高粱酒(0.6L). 金門紀念酒(0.6L). 精選高粱酒(0.6L). 823 紀念酒(0.6L). 預 計 生 產. 預 計 生 產. 實 際 銷 售. 預 計生產. 實 際 銷售. 預計生產. 實際銷售. 預 計生產. 實際銷售. 預計生產. 實際銷售. 實 際 銷 售. 87 年(1998) 10,246,532. 8,258,965. 0. 0. 0. 0. 696,552. 542,868. 647,012. 750,736. 277,800. 281,385. 88 年(1999) 8,408,268. 7,032,933. 0. 0. 0. 0. 129,804. 182,864. 429,708. 371,560. 124,164. 127,516. 89 年(2000)＊. 11,857,512. 14,089,781. 1,454,608 1,408,681. 0. 0. 247,056 271,397 362,076 415,813 377,774 338,196. 90 年(2001) 9,230,736. 9,489,013. 2,819,565 2,864,578. 0. 0. 92,934. 91 年(2002) 848,1624. 8,075,269. 1,694,676 1,121,844 152,064. 0. 177,981 171,222 195,450 160,589 373,565 307,414. 92 年(2003) 8,820,816. 9,178,155. 2,382,204 2,117,958 889,092. 852,229. 227,277 229,754. 93 年(2004) 8,544,903. 8,309,378. 3,212,738 2,961,777 701,820. 518,403. 407,539 370,550 190,743 151,964 474,700 429,157. 94 年(2005) 7,261,360. 7,149,369. 4,875,540 4,864,286. 0. 5,416. 337,743 332,096. 76,511. 84,095. 443,167 442,344. 95 年(2006). 8,980,243. 8,735,761. 5,180,282 5,187,883. 0. 2,487. 315,156 334,883. 79,693. 79,107. 282,050 276,021. 96 年(2007). 8,567,378. 8,701,283. 6,304,160 5,869,377. 0. 1,232. 432,896 399,260 104,801 130,691 136,322 162,168. 134,955. 48,084. 98,343. 127,812 125,686 203,855. 108,524 301,452 328,636. 資料來源：金酒公司 本研究整理 備注：一、年度係以會計年度統計，87~88 年係舊會計年度(7.1~6.30)；＊ 89 年因調整會計年度計 18 個月(88/7/1~89/12/31)。 二、本表是以普遍性之酒品為統計要項。. 7.
(16) 第 四 節. 研 究 流 程. 本研究流程如圖 1-1 所示，首先確立研究背景與動機，之後訂定研究目的， 然後著手蒐集相關資訊與文獻資料，並據以建立研究架構。其次進入個案的探討 分析，最後經由彙整資料提出拉式生產模式與虛擬採購發貨中心，最後提出結論 與建議。. 研究背景與動機. 研究目的. 文獻探討. 建立研究架構. 個案研究. 分析比較. 結論與建議. 圖 1-1 研. 8. 究 流. 程.
(17) 第 二 章 第一節. 文. 獻. 探. 討. 生產型態的演進. 隨著企業全球區域性分工、邁向國際化的趨勢，全球運籌（Global Logistics） 的生產管理模式因應而生；對一個全球化發展的企業而言，全球運籌管理就是該 公司進行全球市場的行銷、產品設計、顧客滿意、生產、採購、後勤補給、供應 商及庫存管理等整合管理體系的運作；為了追求經營成本及風險的降低、經營效 益的提昇，發展全球運籌生產體系是必要的，以從中減少中間經銷商、縮短生產 供應鏈、增加市場靈敏度以及降低庫存等，讓整個產銷供應鏈的經營風險，不再 僅由製造廠商全部負擔，供應商從此也納入經營風險的行列（陳慈暉 1998b）。 就企業的生產面來說，工業化的生產方式不論是少樣多量或是多樣少量，都 有可能造成庫存積壓的問題，因為存貨是沒有附加價值的作業，而且會造成資金 嚴重的負擔，也需承擔變成呆滯零件的風險，因此各企業莫不極力思考製造系統 流程的改變，以及降低庫存週轉天數為首要目標。 近十年來，產業界不斷面臨蛻變轉型的壓力，各種過去視為理所當然的經營 指南，一再遭受質疑或修正，許多新興的企業經營手法也不斷的湧現，使得現代 產業的經營策略，不得不採取相對應的變革，過去的生產型態也隨之產生各種不 同形式的變遷，主要有以下幾點（胡修武 1997）： （1）從「大量標準化」生產，轉變為「顧客個人化需求的少量多樣」生產概念； （2）從單純以「企業利潤」為導向的概念，轉變為「製造服務化」的生產概念； （3）從「推式」（Push）生產模式，轉變為「拉式」（Pull）生產模式； （4）從「為庫存而生產」的概念，轉變為「無庫存及時生產」的概念； （5）從地域性的「局部化」競爭佈局，轉變為全球性的「國際化」競爭策略； （6）從小規模的「實體企業」，轉變為講求全球供應鏈管理的「虛擬企業」。. 9.
(18) 由於近年來生產技術的快速發展，導致產品生命週期的快速縮短，故產業界 需發展快速之產品設計，要能確實掌握顧客的需求，並將製造與裝配的工作提早 結合於產品設計中，以因應未來的產業競爭環境（張聖麟 1996）。. 10.
(19) 第二節. 推式與拉式生產. 一、推式生產之簡介 由文獻可知在生產管理方面已發展出許多技術，一般可分為推式生產系 統及拉式生產系統（ Takahashi et al. , 1994），而傳統的生產管理是運用推 式系統，其根據長期的資訊，預測出顧客未來的需求，再依據預測的資料進 行生產，生產流程如圖2-1 所示。 一個以推式為基礎的供應鏈會花較長的時間反映市場的變動，這樣的方 式，可能導致：（1）沒有能力去滿足變動的需求型態；（2）當某些商品的 需求消失時，供應鏈存貨會過時。此外，從零售商與倉庫所收到的訂單變異 性大於顧客需求的變異性，將會產生長鞭效應（Bullwhip Effect），因為當 變異性增加時會導致：（1）因大量的非必要性安全存貨所導致的超額存貨； （2）大量且高變異性的生產批量；（3）不能接受的服務水準（4）商品的 過時。因此，在一個以推式為基礎的供應鏈中，我們通常可以發現運輸成本 提高，存貨水準上升及製造成本較高，這些都是緊急的生產轉換（changover） 所導致的結果（蘇雄義，2001）。. 圖2-1推式生產流程 （資料來源：Klass,1994；陳佳楨,2004） 11.
(20) 二、拉式生產之簡介 一個以拉式為基礎的供應鏈，是以需求為導向，因此，生產是依實際顧 客的需求，而非根據預測資料，其生產流程如圖2-2 所示，然而為了達到上 述之目的，供應鏈採取快速資訊流動機制來傳輸顧客需求（如POS 資料） 給製造設施，以獲致：（1）零售商存貨減少，因存貨水準會隨前置時間的 降低而減少；（2）系統的變異性降低，尤其是製造商所面臨的變動；（3） 製造商的存貨也減少（蘇雄義，2001）。所以拉式系統較推式系統有下列三 項優點：（1）系統存貨水準大幅降低；（2）管理資源的能力增強（3）系 統成本降低。然而當前置時間很長時，回應需求的訊息變得不切實際，導致 拉式系統通常較難達成，也難從製造及運輸的經濟規模中獲利，因為系統並 非很早就進行規劃（蘇雄義，2001）。. 圖2-2 拉式生產流程 （資料來源：Klass,1994；陳佳楨,2004）. 三、推/拉式生產之比較 依據Hirakawa （ 1996 ） 、Cochran and Kim （ 1998 ） 以及Doerr and Magazine（2000）的研究發現：推式生產是依據預測資料進行計畫生產，而 造成庫存之原由是因為預測之錯誤；至於拉式生產則是依據顧客需求進行訂 單生產，而造成庫存之原由是因為顧客需求之變動，其整理如表2-1 所示。 12.
(21) 表2-1推拉式生產之比較 特. 徵. 推. 式. 拉. 式. 生. 產. 依. 據. 預. 測. 資. 料. 顧. 客. 需. 要. 製. 造. 技. 術. 計. 畫. 生. 產. 訂. 單. 生. 產. 造成庫存的原因. 預. 測. 錯. 誤. （資料來源：陳佳楨2004. 顧 客 需 要 變 動 本研究整理）. 四、整合式生產之簡介 一些研究指出整合兩種生產系統是必要的，且認為發展一整合式的生產是勢 不可擋的趨勢，因其可靈活地反映市場的需求並維持高生產率（Takahashi et al. , 1994），也有許多學者如：Toni（1988）、Sarker and Fitzsimmons（1989）等人 認為推式生產及拉式生產各有其優缺點，如將兩者合併，效果較單純的推式生產 系統或拉式生產系統優良，而整合式生產系統可分為兩類，分別為：垂直整合系 統（vertically integrated hybrid systems）及水平整合系統（horizontally integratedhybrid systems）（Takahashi et al. , 1994）。 （一）垂直整合系統 垂直整合系統包含高階計畫與低階計畫，在高階計畫中是採用材料需求規劃 （Material Requirement Planning，MRP）進行長期規劃，而低階計畫中是採用及 時供補（Just-In-Time，JIT）進行短期規劃，也就是運用推式進行生產規劃並使 用拉式進行微調，其間並無一界限分隔，然而，發展一數學模型去分析其效能是 充滿疑難的，且不能確定整合是否為有效。 （二）水平整合系統 在水平整合系統中，所有的階段並非單純全由推或拉任一者所掌控，取而代之的 是，在某些階段中由推式生產系統所掌控，另外某些階段則由拉式生產系統所掌 控，即前面階段執行推式生產，後面階段執行拉式生產，其間有一界限分隔，也 就是使用MRP 計算界限下之材料，而界限上無庫存存在。. 13.
(22) 第三節. 生 產 策 略. 一、策略探討 生產策略是企業進行整體規劃（corporate strategic planning）下的一環。所 謂的策略，其來源於希臘字 strategos，意義為將軍的作戰藝術；儘管不同的學 者對策略的認知與解釋或有所不同，但策略應具備有幾種特質： （1）策略所涉及 的各項活動，所涵蓋的時間水平（Time horizon）應較長，通常為 5~10 年；（2） 策略制定後對有關活動的影響通常甚為顯著； （3）一有效的策略會集中資訊或努 力，於某些特定領域上面，亦即有所謂的努力焦點； （4）策略需要一系列特定型 態的決策，這些決策彼此互為支援； （5）策略所涵蓋範圍可謂一連續帶，從資源 的分配至每月的日常作業，皆可包括。 （一）、產品 是指公司決策者在公司本身及產業環境的各項條件之下，對於產品的研發及 製造產品項目的選擇。產品設計乃是顧客滿意、產品品質與生產成本的主要根 源，故在產品設計甚至於產品研發之前必須深入瞭解市場狀況以及掌握顧客需 求，並且對產品的生命週期加以分析，才能針對產品的研發、製程、採購、生產 加於設計。 （二）、品質 是指生產系統所製造出來的產品品質；亦即所謂產品符合規格的程度。一般 而言，消費者在購買物品時，影響購買決策最主要的因素有三個：價格、方便與 品質；無疑的，產品或服務的品質所佔的權重應該最大，亦為公司經理人所應努 力的目標。 （三）、產能 產能的意義在於，企業在某些限制條例下，例如市場需求的增減、原料、人 力等，其所能獲得的最大產出（maximum output） 。部份學者常以天花板（ceiling） 來形容產能的另一種意義。對任何一企業而言，有關產能方面最重要的決策不外 14.
(23) 乎產能擴充的時機（Timing）與擴充的產量。 （四）、製程 製程策略是指組織用來將資源轉變成產品或服務的生產（服務）流程之設 計。製程策略之目標是選擇一種符合成本要求及其他管理限制的製程設計，來生 產符合需要與產品規格標準的產品及服務。 （五）、設備佈置 設備佈置是針對部門、工作中心、設備所需空間、相對位置與工作動線的配置安 排。著眼於佈置安排對於工作流的影響，包括員工、物料、在製品、成品、資訊 與顧客在整個生產/服務系統的動線。 （六）人力資源 人力資源就是指運用現代化的科學方法，對於一定物力相結合的人力進行合理的 培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想，心理和 行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事 得其人，人事相宜，以實現組織目標。 （七）、供應鏈 供應鏈是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活 動和過程，其目標是要將顧客所需的正確產品能夠在正確的時間、按正確的數 量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，並使總成本最小。一個公司採用 供應鏈管理最終目的有兩個： 1.提昇客戶的最大滿意度（提高交貨的可靠性和靈活性）。 2.降低公司成本（降低庫存，減少生產及分銷費用）。 （八）、存貨 存貨是指備供正常營業出售之製成品或商品；或正在生產中之在製品將於加 工完成後出售；或將直接、間接用於生產供售之失商品（或勞務）之材料或物料。 存貨須具備二個要件：（1）企業須擁有商品之所有權。（2）供正常營業出 售的商品。所以，凡是企業擁有所有權，且供正常營業出售為目的的商品，不論 15.
(24) 其存放地點和取得時間為何，都應列入存貨。 （九）、生產規劃與排程 生產規劃依時間區分可以分為長期、中期與短期的規劃，即有不同時距的產 能決策。長期規劃包括廠址選擇、產品設計、設備佈置、長期產能規劃與工作系 統設計；中期規劃包括員工人數增減、產出水準、存貨水準、外包數量及補貨水 準之決策；短期規劃則包括生產排程、機械負荷、工作指派生產批量之決策。. 二、及時生產/精實生產（JIT/Lean Production）系統設計 （一）、產品設計 由於科技的快速進步與消費者的偏好趨於多元化使得產品生命週期急劇縮 短，因而在產品設計的未來走向方面，亦有巨大之變化；朝向（1）標準化零件 設計，（2）模組化產品設計，（3）強調源流系統品質及品質近乎零缺點，（4） 同步工程設計，避免因設計改變對於暢流生產之干擾。 （二）、製程設計 製程設計是製造策略中一重要的變數，對於生產目標的達成有其相當重要之 關係地位；因為規劃得結果會直接或間接的影響生產效率、成本、生產力與彈性。 製程設計原則：（1）.小批量生產（2）.製造單元佈置設計（3）.持續改善品質 （4）生產製程具彈性化（5）.減少存貨量（6）.防呆裝置設計。 （三）、設施佈置 一般而言，設施佈置與生產/作業流程型態息息相關，最常見的佈置方式 有：1.間歇性製程佈置，2.直線式製程佈置，3.專案式製程佈置，4.群組佈置、製 造單元佈置，5.混合式佈置等；其原則：1.搬運距離極小化，2.存貨空間需求少， 3.增進員工溝通，4.採用防呆裝置，5.採彈性設備、可移動設備（要有附加價值 之作業、不作空轉或空移，不作木偶型動作，不作立定動作）6.多能工訓練。 （四）、存貨管理 存貨管理工作主要有二項：（1）建立一個管理系統來瞭解存貨的數量與價. 16.
(25) 值，（2）制定何時購買與購買多少的決策。存貨管理之原則：1.採拉式系統移 動存貨，2.小批量，3.設計及時供貨系統，4.物料直接送至使用點，5.快速換模， 6.採用群組技術。 （五）、人力資源與組織系統 人力資源管理關心的是「人的問題」，其核心是認識人性，強調現代人力資 源管理「以人為本」。在一個組織中，圍繞人，主要關心人本身、人與人的關係、 人與工作的關係、人與環境關係、人與組織的關係。 組織的構面通常包括組織結構以及幕僚群所扮演的角色。就組織結構的方式 而言，通常依主管受權的程度，大體可分直線型、功能型、矩陣型以及專業型的 組織等。人力資源與組織的系統設計：1.將員工視為企業資產，2.多能工、跨機 能訓練，3.持續改善品質，4.活動基準的會計制度─依工作內容與份量來指派管 理性經費，5.領導/專案管理─管理者扮演領袖與輔導員角色，雙向溝通。 （六）、製造規劃與控制 製造規劃係指在資金、設備與人力的限制下，進行製程技術或製程系統的規劃， 期使以最低的成本來生產顧客所需的產品，或提供服務，滿足顧客的需求；而規 劃的內容除了整體考慮人、機配合的製程系統、機器的選擇之外，還應包括在作 業現場的設備佈置。製造規劃與控制系統設計：1.平準化生產，2.拉式系統，3. 目視管理（如看板），4.控制在製品存貨，5.緊密的供應商夥伴關係，6.簡化交 易處理流程減少交易處理時間（如減少進料檢驗），7.預防保樣與5S。 （七）、供應商夥伴關係 企業與供應商之間的關係一直是供應鏈管理中心的核心議題。一般認為與供 應商發展穩定與互利的關係是中心思想；在此思維下，可發展出三種策略夥伴的 選擇：1.維持與多家供應商協商，且讓這樣些這些供應商彼此競爭，2.維持少數 供應商以滿足顧客需求，3.透過垂直整合直接投資供應商。供應商夥伴關係應考 量：1.少量混線、高品質、多頻次供貨；2.長期供應合約；3.配合生產同步供料； 4.供應商驗證；5.精準交貨；6.標準容器配送、供料排序依製造限現場加工需求； 17.
(26) 7.接近製造廠（中心衛星工廠）。. 第四節. 物流與配送. 一、物流之定義 根據中華民國物流協會的定義：「物流是一種物的實體流通的行為，在流通 的過程中，透過管理程序有效結合運輸、倉儲、裝卸、包裹、流通加工、資訊情 報等相關機能性活動，以創造價值，滿足顧客及社會的需求。」美國物流管理協 會（Council of Logistics Management, CLM）則對物流做了以下的定義： 「Logistics is that part of the supply chain process that plans, implements, and controls the efficient, effective flow and storage of goods, services and related information from the point of origin to the point of consumption un order to meet customers’ requirements.」（物流是供應鏈程序中的一部份，它的內容包括原物料 到最終消費者中，有關於如何規劃、執行、與控制貨物、服務、及資訊的有效流 通與儲存，以符合顧客的需求）。 基本上物流的定義可以分為廣義和狹義兩種。廣義的物流（logistics），在 軍事上稱為後勤支援，泛指支援前線部隊所需要的實體需求，如人員、物資、裝 備等，至於在產業應用方面，即為物的實體流通，包括原物料、零組件、半成品、 再製品及製成品甚至退貨等流通活動。而狹義的物流，則是指物品經「商品化」 之後，從工廠製造部門或產地產出之成品，透過一個集中、理貨、庫存、配送分 散等一連串實體配銷活動，移動至零售賣場，期能提高效率，降低中間流通成本， 獲終端銷售競爭力。（賴杉桂，1996） 因此可以知道物流其實是一個程序性管理工作，並將焦點擺在顧客身上， 主要目標在於善用企業與其供應鏈之資源，使貨物能有效流通來達成顧客之要 求。（蘇雄義等，2000）. 二、 配送之定義 配送是將產品從物流中心送至顧客手中之庫存及運送方式，屬於多頻 18.
(27) 率、多樣、少量、短距離的運送，也就是所謂的區域型態的運送。而一般 在物流業界中，又可將物流配送體制分為下列幾種業別：（葉肇官，2002） 1. 物流中心型之配送：採共同配送方式，由自己成立配送車隊或委外配 送。 2. 銷售型之配送：代理或區域經銷商之角色成立配送車隊或委外配送。 3. 路線貨運型之配送：零擔貨運業型，採翌日送達之業種。 4. 路線快遞之配送：當日送達之快遞服務業型態，採陸上或內陸空運方 式。 5. 航空貨運配送：非本國之貨物配送型態，經由國際航空方式配送。 6. 船舶運輸配送：以船舶進行貨物承攬之配送業者。 7. 其他行業別之配送：如拖車、砂石、水泥、化學原料、油料等其他專 門業態之配送業。. 三、物流中心之定義 根據經濟部商業司對於物流中心作了如下的定義：「凡從事將商品由 製造商或進口商運送至零售商的中間流通業者，具有連結上游製造者至下 游的消費者，滿足消費者多樣少量的市場需求，縮短流通通路及降低流通 成本等關鍵性機能者為之物流中心。」由此可知，物流中心在商品的實體 配銷過程中扮演集中分配的角色機能，具備有訂單處理、倉儲管理、流通 加工、揀貨配送、甚至擴大至兼具尋找客源，在產銷垂直整合方面，物流 中心具有縮短上、下游產業流通過程，減少產銷差距之中介機能，亦可進 行水平關係之同業，交流整合支援以合理降低成本，掌握商品流通庫存， 協助市場開拓與商情資訊收集，進而達到市場通 路掌握。其主要功能可 以圖2-3 表示。. 19.
(28) 圖2-3 物流中心功能進行示意圖 （林益洲,2001 ；林宜樺,2003）. 20.
(29) 第五節生產與配送模式 一、生產配送探討 製造業中之生產與配送規劃，大部分屬於兩個獨立不同部門，在全球化的競 爭模式迫使兩者不得不面對整合之問題。過去各自規劃只能求得局部之最佳化， 唯有透過兩者間之協調才能達成生產配送之整體最佳化。 一個配送規劃系統中，包含一配銷點供應多個最終顧客。配銷中心並不持有 存貨，當產品接送後即轉運給下游之顧客（Verrijdt and Kok, 1996）。目前主要 之趨勢為利用混合整數規劃以表達相關之問題模式，一個生產配送系統 如圖（圖 2-4）所示（Dasci and Verter, 2001）。. 圖：2-4 生產配送體系 資料來源： Dasci and Verter（2001）；鐘正郎(2002) 為了保存競爭力，企業必須減少營運成本同時持續改善顧客服務。利用先進 科技、資訊技術及快速成長之運籌佈局，企業可以藉由協調企業之相關規劃以減 少營運成本。企業間主要有三類之協調機制（Thomas and Griffin, 1996）： 1. 買方和賣方之協調。 2. 生產和配送之協調。 3. 存貨和配送之協調。. 21.
(30) 在目前全球化經濟之下，全球運籌管理體系（圖2-5）的出現被當成 一種新的法則（Vidal and Goetschalckx, 1997）。. 圖2-5全球運籌體系示意圖 【資料來源： Vidal and Goetschalckx（1997）；鐘正郎(2002)】 另外可以從一混合整數規劃模式集中規劃之觀點（圖2-6），強調同時規劃 生產和配送決策。一垂直整合之配銷系統包含製造商、批發商和零售商。在時間 基礎之競爭環境，強迫公司注意運籌網路之效率，因為一個企業之生存不只是世 界級的製造能力，而且還要有能力在最低成本之下快速回應顧客之需求。企業必 須整合企業內外部之生產及配銷流程，才得以達成整個體系中決策及相關組織之 全球最佳化（Barbarosogluand Özgür, 1999）。. 圖2-6 M I P 集中規劃概念 【資料來源： Barbarosoglu and Özgür（1999）；鐘正郎(2002)】 在公司內和公司間之物料流程整合是目前企業營運之最基本趨勢。整合之流 22.
(31) 程包含傳統之供應商／買主之關係和產品或服務之生產：一般而言即是生產與配 送。整合即提供一機制以處理運籌過程中之衝突。 Chikán(2001)認為在生產和配送間之衝突有： 1. 生產提供使用價值，配送提供地點及時間之價值。 2. 生產強調在一已知之地點加工，配送強調移動產品至顧客處。 3. 生產強調品質，配送強調成本。 4. 生產注意生產之技術，配送注意處理之產品。 5. 生產次功能在組織中通常是集權式，而配送通常是分權式。 6. 就接觸組織其他機能而言，生產和行銷通常最密切；然而就配送通常和生產 關係最密切。 很多企業試著最佳化生產系統，但只考慮生產階段，這個方法的效果是有限 的。生產和配送至顧客之決策過程經常是分開的，這兩個決策間甚少或毫無協調 整合。在多個生產設施之系統中，分配產品至不同設施正決定整個生產過程之績 效及成本。分散之顧客群其配送成本亦相當之高，因此生產和配送成本具有相似 之重要性，企業必須協調兩者已達成全球成本之最佳化（Dhaenens-Flipo, 2000）. 二、生產模式與配送問題之整合探討 Gavirneni（2001）根據三種不同之存貨策略，分別表示不同之資訊分享及協 調整合機制。 1.訂單由零售商預約。 2.訂單由零售商處之存貨量決定。 3.訂單可以由其他之零售商處補貨。 經由供應商與零售商間資訊之共同分享，當產能有限、高缺貨成本和零售 商數目多時可以產生較佳之利益。 大部分之產業須透過配銷商將產品送至顧客之手中，有效之配銷商資訊掌. 23.
(32) 握將是一大關鍵。因為配銷過程需要時間，而顧客往往是缺乏耐心的。有效之 配銷資訊整合，將可減少配銷過程中之不確定 性，進而減少銷售之損失（Bordley 等人， 1999）。 Erengüc 等人（1999）提出資訊分享之問題主要有兩個關鍵因素： 1.資訊分享參與成員間之協定，對於整體所有企業營運之成本減少效益。 2.分享資訊之程度對於個別企業而言，所產生競爭優勢之影響。 而資訊之分享完成運籌管理之兩大任務（Pirttilä and Niemi, 1996）： 1.協調管理：鼓勵各事業部門合作以找出最佳之運籌方案。 2.衝突管理：因為各事業部門不同之績效導向，必須設定必要之限制以規範各單 位之決策。 經由以上關於生產配送模式之文獻探討，可以得知傳統中在本質上生產與配 送規劃存在著諸多的相互衝突。生產與配送中相互連結之關鍵，分別獨立而個別 最佳化之結果，並不能保證整體營運之最佳化。若能透過兩者彼此間之協調規 劃，在資源限制下同時達成最佳化，才得以實現企業整體之績效。. 三、假設性模式模擬 由圖2-7模式環境可分三部份，，第一個部分是顧客需求系統（訂單管理、 需求管理）所組成，第二個部分是生產作業糸統（主生產排程（MPS）、物料需 求規劃）所組成、第三個部分是配送需求系統（配送規劃、物流系統、各工廠和 供應商運輸系統）所組成。 各部份說明如下： 1.訂單管理：協助企業接顧客訂單並可做相關的查詢。 2.需求管理：協助企業將歷史訂單的需求總合並做預測規劃。 3.主生產排程：協調工廠間管理生產的相關資訊。 4.物料需求規劃：協助企業管理原料採購的相關資訊。. 24.
(33) 5.配送規劃：協助企業以配送最佳化模式規劃出一個合適的配送方案。 6.物流系統：協助企業與相關運輸業者的系統連接和管理運輸的相關資訊。 7.各工廠和供應商運輸系統：協助各工廠和供應商運送產品的系統。 可將生產與配送規劃之功能分為下列幾部分： 1.資源資訊管理：此系統可以正確掌握生產、配送資源資訊、如可用的產能、原 物料存貨狀況、運輸資訊等相關資料。 2.即時性規劃：此系統可以讓企業及時獲得所需的相關生產配送資訊，並且可縮 短規劃時間。 3.資訊分享：依生產與配送最佳模式決定的生產與配送計畫後，可將生產與配送 的時間、數量及目的地分享給運籌體系中各成員。 4.決策分析：可以透過此系統所提相關的配送計畫，來讓決策者了解目前的生產 與配送狀況及要做那些應變的措施。. 圖 2-7：整體架構相關圖 【資料來源：鐘正郎(2002)】. 25.
(34) 圖2-8所示。由圖中可知可瞭解，生產與配送等現有狀況，若能將相關資訊輸入 至生產與配送最佳化模式可產生一合適的生產配送模式；. 圖 2-8：生產與配送模式相關模擬 【資料來源：鐘正郎(2002)】. 26.
(35) 第三章. 研究方法. 本研究之主要目的，在期望能從現行生產作業過程中，找出一可行的策略模 式。本文之研究係以「金門酒廠實業(股)公司」之現行生產作業方式作探討，希 望能藉由研究的探討，彙整出可行的創新策略和營運模式，以為改善建議。. 第一節. 研究架構與進行步驟. 本研究係以產業之生產模式作為探討，希望藉由本研究分析，提出對公司未 來生產模式建議。. 策略展開. 策略展開. 企業策略 z SWOT 分析 z 五力分析. 拉式生產模式 產品 品質/品級 產能 製程 設備佈置 人力資源 供應鏈 存貨 生產規劃與排程. 配銷模式. 產銷配合. z z z z z. 市場定位 (Position) 產品 (Product) 訂價 (Price) 通路 (Place) 促銷/廣告 (Promotion). 虛擬採購發貨中心 z z z z z. 訂單管理 需求管理 主生產排程 物料需求計劃 物流與運輸規劃. 圖 3-1、研究架構圖 27. 訂單交貨及 配送規劃. 生產交貨及 資源回應. 生產需求. 配銷需求. z z z z z z z z z.
(36) 一、拉式生產模式 （一）產品 產品可定義為生產/作業系統的主要產出。就企業而言，由於通常它是收入 的主要來源，因此有關產品之設計及選擇應慎重為之，且應考慮與組織目標的關 係。 （二）品質/品級 所謂「品質」係指產品符合規格的程度，但就一般人對品質也有不同的認知，且 與品級（grade）相互混淆。例如大家對賓士汽車，大都認為比國產車較有好的 品質，其實這是認知上的錯誤，因為他們互屬不同的品級是無法相比的。 （三）產能 產能是在一特定的時期內可以完成之工作量。根據美國生產與存貨管理學會 （APICS）辭典對產能的定義為： 『一個工人，機器，工作中心，工廠，或組織的 產出綠能力』。因此產能強調的是工作率而非完成之工作量。 （四）製程 係指在製造過程或生產過程或轉換過程中，所需使用的系統、設備或方法 等；然而在一企業內，由於不同層次的決策所持的觀點不同，會有不同的意義； 例如高階之主管所關心的事，是如何提供一些生產因素來滿足市場需要，中階主 管所關心的事則為如何指導現場作業來符合組織所賦予的任務。 （五）設備佈置 不同的製程其內部物料流動的情形不同，因而其設備佈置的決策亦不同；設 備佈置的意義係對現場各部門、製程、機械、支援、服務等功能選擇一適當的位 置加以安排。 良好的設備佈置可以幫助生產管理者達成許多目標例如： 1.減少人員或物料移動的瓶頸，可以減少其搬運成本。 2.減少人員意外事故及傷害，充分使用人員效率提昇士氣. 28.
(37) 3.有效的利用空間提供彈性 4.易於監督、管理、促進適當的面對溝通。 （六）人力資源 決策者對於企業內部人力資源的運用，常包括人力的招募、敘薪、晉升、訓 練、發展……等，傳統上，人事單位大部份都只重視人員的招募安定等事務。近 年來，人力資源發展的觀念頗受重視，亦即企業主要將人力視為其重要的資產。 （七）供應鏈 供應鏈（supply chain）係指產品供應商提供原物料至製造商，製成成品後， 再經由批發商/配銷商，零售商賣至最終顧客手上的整個流程，此及為俗稱的物 流（material flow）。而有關此一整個物留的規劃、組織、溝通、控制等工作， 即稱供應鏈管理（supply chain management SCM）。 （八）存貨 存貨可以定義為： 「為準備未來之用所存放的各種閒置原料、在製品、成品、 組件、消耗品等」其產生的主要原因有以下四種： 1.安全存貨（safety stock） 因無法精確預知銷售所需之生產時間而必須保有存來應付市場需求與供應商 交期之變動的存貨稱為安全存貨（safety stock）。 2.預期存貨（unticipation invrntories） 由於季節性的需要變化使得廠商在產能有限的情況下無法應付旺季尖峰需求 因此必須在淡季生產一些存貨以應付旺季需要此一準備之存貨即為預期存貨 （unticipation invrntories） 3.批量存貨（lot-size invrntories） 另外由於生產或是採購的經濟規模（economies of scal）之考慮，使得廠商一 次生產或採購物料的數量超出當時所需用量，如此所產生之存貨稱之為批量存 貨（lot-size invrntories）。 4.在途存貨（pipeline invrntories） 29.
(38) 有一種存貨來源是因為企業在其後勤系統之各個階段的運轉而產生的，例 如由生產工廠運至各地區的倉庫可能要好幾天或週以上，此一產生的存貨稱為 在途存貨（pipeline invrntories）。 （九）生產規劃與排程 生產規劃主要為提供有關製造支援資訊，以有效率的管理物料流，有效率利 用人員和機器設備資源，並與供應商合作，來協調生產系統內部的各項活動，滿 足客戶端的市場需求。而排程是一種資源分配決策，它將產能及整體規劃的結果 （設備、人力及空間）分配到各項工作、活動或顧客上，並調和效率、存貨水準 及服務水準等三個相互衝突的目標，以求取一個適當之平衡。不同的生產/作業 流程其排程問題及方法不同。. 二、配銷模式 （一）市場定位（Position） 市場定位主要是說明該產品的主要賣點，要發展一個有效的定位，行銷人 員必須瞭解目標市場的需求，競爭品牌定位與產品特性，市場競爭情形等，原 則上，行銷人員應儘量去找尋一個未被滿足的需求，如果公司可以提供有效的 產品來滿足此需求，那麼這個定位就是一個相當好的定位。 （二）產品（Porduct） 以行銷來說產業是行銷最基本的必備要素。如果你的產品不好，那你的行銷 就會較困難或許要費很多心思及方式；行銷也可以是單一商品或是系列商品…. 等等，例如想開餐廳，是賣簡餐，還是複合式餐飲，要先把想賣的內容明確的定 出來；誠如酒品一樣，你是要一般的普飲酒類，或是頂及的陳年高粱；或者你是 要香郁濃烈的大麴，或是清香淡薄的低度高粱；這對於生產（包裝、內容、等級…） 與行銷上都會有其觀聯性。 （三）定價（Price） 產品訂定價格除了要考慮產品之生產成本與獲利的多寡之外，更要考慮到消. 30.
(39) 費者的接受度，因此，如何為產品訂定一個廠商與消費者雙方都可以接受的價格 是很重要的，這整個定價（品牌、盤價、小賣價、…..）策略會與產品 之品級 有其影響性。 （四）通路（Place） 產品要用那一種行銷通路來推銷，要把產品放在那裡比較容易銷售出去，是 要用市場區隔來作一個完善規劃，或是以流通方式依市場需求而定。這些都可經 過專業之研究設計。以金酒公司而言，大都是以代理商方式作為不同系列產品之 通路。 （五）促銷/廣告（Promotion） 為產品定期設計一些低價的促銷方案，以提升買氣；或是利用不同產品搭配 銷售，或請名模廣告代言，甚至於找知名之政治人物或名星代言，以及利用媒體 廣告等都是廠商促銷產品之手段與方法。. 三、虛擬採購發貨中心 （一）定單/需求管理 訂單管理是對顧客下達訂單進行管理和追蹤，以便動態掌握訂單的進展和 完成狀況，盡可能滿足客戶訂單交貨的要求。包括對客戶資料的維護、訂單信 息資料、產品之明細、包裝、材料說明等等。管理者可以隨時查詢訂單客戶信 息、訂單資料、訂單變更情況等，適時掌握動態狀況，制定出相應採購、生產、 出貨等等計劃。 需求管理著重在企業管理流程中的銷售面，不同於傳統的需求預測方式只 是在以供應角度來看銷費市場；需求管理分析所有與需求相關的資訊，諸如促 銷計劃、訂價策略、產品通路、競爭對手的的活動以及有用的歷史銷售資訊， 並採用資訊科技進而提供行銷價格產品規劃採購配送等最有效管理方式。需求 管理被視為一個以需求為基礎，強調企業前端導向的整合性計劃及決策流程管 理，能幫助企業更充分分析及掌握市場需求，提供銷費者在合理的價格下真正. 31.
(40) 需求的產品，以達到創造營收成本之目標。 （二）主生產排程與物料需求計劃 主生產排程（Master Production Schedule,MPS），它指出一個工廠在何 時生產甚麼產品？以及生產多少？它不是銷售需求計劃，而是一個和生產優序 與產能有密切關係的供給計劃。MPS通常依據現有庫存、短期已接訂單、訂單預 測，並考慮現有零組件的庫存、以及衡量現有的各種物料與產與產能限制，配 合公司的生產策略以達成企業營運目標。它牽涉整個製造作業的每一計劃，有 關人力、機器設備等資源計劃，以及物料需求計劃（Material Requirements Planning，MRP）等均由它而衍生。MRP是用來訂定或處理相依需求存貨（例如 原物料、零組件）訂購量與時程之一種安排，特別以電腦系統設計為基礎，MRP 主要將某特定需求量之成品轉換成其零組件的分項物料需求，並用成品及各零 組件的生產前置時間資料倒推來決定何時該訂購與訂購多少。依最終項目需求 而推算低層零組件的需求，從而訂購、製造與裝配日期可以安排，使得最終項 目準時完成，同時保持最低之庫存量水準。 （三）物流與運輸計劃 所謂物流，就物流者而言，基本上是接受客戶委託，將客戶產品暫存倉庫， 並依客戶要求將產品運送至客戶指定之地點。物流業者在物流管理上之主要管 理要求為：倉儲的管理、運輸管理、搬運管理、資訊管理、服務管理。物流是 將品質良好的商品與服務，以低廉的價格，在適當的時間和場所，適當的供給 需求的人。. 32.
(41) 第二節 資 料 蒐 集 本研究主要在探討金酒公司生產構面以及未來環境變遷之因應策略，經 由資料之蒐集，結合整體產業分析，將資料作歸納彙整，應用相關文獻資料、 產業分析、市場報導，尋找公司個別面對的相關問題，採取探索性之研究。 一、蒐集製酒產業相關資訊因應環境變遷趨勢，作其比較性之分析，進而 了解問題可能發生原因，並企業策略相關文獻，進行 SWOT 分析、五力分析， 以謀求調整改善方案。 二、模擬拉式生產模式架構之運作，並藉由與此模式之部份專業人士，與 實際相關人士進行訪談；就存貨、產銷配合、交貨速度、準時快速、品質、 成本、彈性程度等問題作個案訪談/調查，作為評估效益參考。 本研究是以生產模式、配銷模式，經由文獻探討，進行建構「虛擬採 購發貨中心」研究. 33.
(42) 第四章 第一節. 金酒公司產業現況. 高粱酒產業概況與發展趨勢. 一、整體市場之概述： 台灣地區自 1987 年解除戒嚴時期以前，酒類產品是國家控制的管制物 資，除了不准民間產製，甚至亦不准進口。而大部份之菸酒供應均是台省菸 酒公賣局負責，地方酒廠僅有金門縣之金門酒廠及連江縣之馬祖酒廠（含東 引分廠）。金門及馬祖酒廠僅製售高粱酒為主（馬祖尚有部份釀造酒–馬祖 老酒）無其他酒品，故此時期，酒類的市場環境是一個管制的市場，是配給 而非自由銷售，因而無所謂之市場機制。1987 年以後開放進品酒之品項， 逐年增加 但產製仍受專賣條例之限制；但因進品酒之開放，末端價受限制 所有可申請售口之外國酒品基本上是一個自由競爭市場，因而導至國產品部 份與進品酒品相似之產品均受衝擊，除了台灣啤酒以外，省產之其它酒品均 無法與自由市場進口產碞之競爭而滯銷，甚至停產。但此時期仍有兩項產品 未開放，一是以米釀造及以高粱為原料之酒品均不准進口，所以高粱酒及米 酒未受市場之波及，仍穩定在市場銷售。唯一受波動則是因產銷脫節，供需 失調時常發生，但經調整後又恢復正常，不像自由市場之陶汰作用而消失。 故在 1987 至 2001 年計 14 年間，酒類市場可說是半開放的自由市場。2002 年 1 月酒類市場除大陸產品以外均開放進口，產製則分三年逐年解除，而進 口關稅五年內將達到零，所有國產及進口均統一適用新的煙酒稅率及管理辦 法。酒類產業環境才開始真正進入自由競爭或完全競爭之市場. 二、台閩地區酒類環境與市場變化 1987-2002 年台灣地區在酒類環境上政策及商品之市場變化： 面對加入世界貿易組織所導致之市場大重整，本地產製與進口酒品稅賦相 同。稅制結構之改變與解除市場之管制，引起本土業者與進口商在此產業內，爭 34.
(43) 食有限的市場大餅，彼此之間關係產生改變，市場中可謂群雄並起，競爭戰況之 激烈，不難預見。現行之酒類市場與現有廠商之版圖重整，酒類市場的自由化， 亦引起震撼性的變化，更面臨了前所未見的嚴峻情勢，其挑戰之困難度，難以言 喻，尤其居於國內中式白酒的領導廠商–金門酒廠股份有限公司更是絕大的考 驗。. 三、生產競爭者 台灣菸酒公司在台灣白酒市場中，金酒公司與台灣菸酒公司約佔 80％（其 中金酒佔 65％、玉山系列 35％） ，餘為進口或其他管道轉入之中式白酒，及其它 國產少數之白酒，故在台灣市場，金酒之主要競爭對手，目前應是台灣菸酒公司， 其主要競爭之酒品為玉山系列之白酒，而屬玉泉系列之清酒及台啤則是潛在之替 代性產品，其他尚有馬祖酒廠之白酒產品，以及民間之小型酒廠與酒莊。. 四、市場之發展趨勢 （一）產製進口開放，競爭加劇： 目前由於大陸白酒尚未核准進口，國內產製之民間廠商設定年底，預計將會 大量上市，而大陸酒可能也趨向開放，市場競爭強度將白熱化與混亂化，必須經 過一段劇烈之汰淘賽後，方可重組再建立市場秩序。 （二）白酒之忠誠度： 由於白酒之口味及香型各廠商均有獨特，以金門高粱酒為例，其消費者忠誠 度高，且來源可靠度強，如能有效遏止假品牌之流通，高知名度且有明顯可靠來 源之品牌仍是市場主流。 （三）假酒、偽酒不易杜絕，影響市場之營運： 未來台灣市場一開放，將會有各種假優品牌甚至假酒入侵，斯時，如有消費 者受到傷害，將會使白酒市場產生強烈之震憾，甚至加速白酒市場之萎縮。. 35.
(44) （四）消費群，對於品牌口味之改變： 未來一旦酒品市場開放，大陸白酒亦可登入國內，屆時當是場前所未有 的產品大戰，尤其是消費族群的好奇與搶鮮，常是改變品味的選擇。. 36.
(45) 第二節 金酒公司市場概況與組織型態 一、產業生產特性 金門酒廠始建於民國40 年。在大陸未陷前，金門用酒，除少數由廈門、漳 泉等地進口外，餘多由地方以土法釀製甘藷酒供應。民國38 年後，國軍雲集， 各式酒品銷路暢旺，釀酒商家應運而興，政府未收酒稅，迨至民國40 年，時駐 軍司令官兼福建省省主席胡璉將軍，鑑於金門民眾生活困苦，又欠水利，農產歉 收，為改善民生，乃利用舊金城寶月泉之甘泉，始釀「金門高梁酒」，並就地取 材，以白米一公斤，收兌民間高梁一公斤，作為釀酒原料（金門縣誌）。金門酒 廠初名九龍江酒廠，隸屬福建省政府，民國45 年6 月23日，金門戰地政務實驗 區成立，福建省政府遷台，乃改隸金門戰地政務委員會，更名為「金門酒廠」。 民國81 年11 月7 日金門終止戰地政務，金門酒廠奉行政院核定改歸金門縣 政府管轄，屬金門縣政府轄下之縣營事機構，屬公務機關組織型態之事業機構， 民國87 年2 月16 日配合民營化進程，改制為「金門酒廠實業股份有限公司」之 組織型態。 1.2005 年前： 台灣白酒在2002 年前是僅有三個企業生產，即台灣菸酒公賣局（2001.7 月 改為台灣菸酒公司），金酒公司、馬祖酒廠，產業市場規模約135 億元，其中金 門高梁約佔55-60%，台灣菸酒公司玉山系列25-30%，馬祖高梁3%，其餘為合法或 非法進口大陸酒品，因屬管制產製時期，產業集中度高。 2.2005 年後： 根據政府政策之設定2005 年後，大陸白酒將要開放自由進口，由於大陸白 酒與國產之同質性高，且夾其量大低成本優勢，勢必造成市場的大衝擊。市場規 模會因進口廠商之增多及促銷活動之頻繁會擴大，隨之各種品牌會蹶起，假冒之 品牌會因應而生，市場結構不再是二大數小而重組。但基本上金門高梁酒之基本 顧客群有其固定偏好，與口味之特殊性，忠誠度頗高，加上其高知名度，其消費 37.
(46) 群之流失應不致太嚴重。倒是假冒金門高梁酒將是改變市場結構的主要因 素，是好是壞，金酒公司之因應策略將是成功之關鍵因素。. 二、金酒公司的產業組織概況 （一）、組織型態與變革： 民國 81 年 11 月 7 日金門終止戰地政務，金門酒廠奉行政院核定改歸金門縣政府 管轄，屬金門縣政府轄下之縣營事業機構，屬公務機關組織型態之事業機構，民 國 87 年 2 月 16 日配合民營進程，改制為「金門酒廠實業股份有限公司」組織行 態(如圖 4-1)。 金門酒廠於 87 年未改制成公司組織之前，係為金門縣政府所屬之機關型組 織，並未設置採用人費率之縣營機構。於戰地政務期間金門酒廠系採一般行政機 關之人事制度，至民國 87 年 11 月 7 日金門終止戰地政務後，金門酒廠之用人選 用、薪俸、考(成)核、退休、撫卹等，奉考試院八十二年核定，同意續暫按公務 人員有關法令規定辦理。 依照金門酒廠民營化方案規定，為缩短金門酒廠民營化之時程，並使方案簡 單、可行、係一次將金門酒現有資產作價投資新公司，並依公司法規定，於一年 後再進行民營化作業。故金門酒廠於 87 年二月十六日改制為公司組織，亦即將 原「金門酒廠」 ，改制為「金門酒廠實業股份有限公司」 ，新公司除由金門縣政府 代表縣庫為發起人外，另由縣政府邀縣轄六鄉鎮法人為發起人，由六鄉鎮法人各 認購 1000 股，資本額為 1,713,272,590 元，89 年辦理營餘轉增資，其資本額提 高為 2,004,547,000 元。並計劃俟「菸酒管理法」 、 「菸酒稅法」等配套法案公告 施行後，再依相關法令，逐次辦理「縣民認股」、「員工認股」及公開上市(櫃) 之承銷作業，釋出公股百分之五十一，以完成金酒公司 之民營化。 (迄今尚未 民營化). 38.
(47) 圖 4-1：金門酒廠實業股份有限公司組織架構圖. （資料來源：金酒公司網站，本研究整理）. 39.
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