行政院國家科學委員會補助專題研究計畫成果報告
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※ 技術創造力特性與開發研究(2/2)-子計劃(三) ※
※ 高科技事業產品開發團隊之技術特質、 ※
※ 團隊特質與動態創新能耐關係之研究 ※
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計畫類別：□個別型計畫 □整合型計畫
計畫編號：NSC89－2519－S－004－003－
執行期間：88 年 08 月 01 日至 89 年 07 月 31 日
計畫主持人：李仁芳教授
本成果報告包括以下應繳交之附件：
□赴國外出差或研習心得報告一份
□赴大陸地區出差或研習心得報告一份
□出席國際學術會議心得報告及發表之論文各一份
□國際合作研究計畫國外研究報告書一份
執行單位：政治大學科技管理研究所
中 華 民 國 89 年 07 月 31 日
行政院國家科學委員會專題研究計畫成果報告
技術創造力特性與開發研究(2/2)-子計劃(三)
高科技事業產品開發團隊之技術特質、團隊特質與動
態創新能耐關係之研究
計畫編號： NSC89－2519－S－004－003－
執行期限： 88 年 8 月 1 日至 89 年 7 月 31 日
主持人： 李 仁芳 政治大學科技管理研究所
壹、研究背景 加速日益的技術創新，日趨激烈 與多樣化的競爭，促使廠商很難再基 於「經營疆域」來界定長期策略，而 是著重「組織能耐」的打造。而企業 最具策略重要性的資源--「技術知識」 的創造或吸收，便成為動態競爭環境 下，組織爭勝求存最關鍵的議題 (Barney, 1986﹔Grant, 1996﹔Arrow, 1996)。 知識不但成為傳統生產因素勞 力、資本和土地，以外的另一種資源， 同時也是最重要的資源，Peter Drucker（1995）甚至更認定未來是屬 於用腦而非用手的『知識工作者』時 代。我們可以很清楚地看到，國內現 有的中小企業，他們雖然規模不大， 卻都擁有優良的生產製造能力以及彈 性應變的能力，但隨著競爭環境的變 動以及科技創新的加快，廠商也必須 審慎的考慮產業升級與技術提昇的課 題。令本研究感到好奇的是，既然『持 續創新』是廠商維持競爭優勢的不二 法門，那麼是否每個行業所應進行的 創新活動都是一樣的？是否不同產業 特性所對應出的知識創新活動也該有 所不同？差異點又在哪裡？是哪些因 素造成這樣的差異？而他們的動態能 耐演化過程又應為何？ 貳、研究目的與研究問題 本研究計畫將從「 組織為知識流 動、創造與蓄積的載體 」的角度出 發，主要目的在探討「 產業臺灣 」 之創新與組織知織創造模式，並尋求 臺灣獨特（Taiwan-specific）的競爭 優勢。本研究計畫具體內容如下： 一、組織的技術知識特質與團隊特質 為何？ 二、技術知識特質與團隊特質如何影 響組織之產品創新動態能耐？ （一）技術知識特質與團隊特質如何 影響組織之知識吸收？ （二）技術知識特質與團隊特質如何 影響組織之知識創造？ （三）技術知識特質與團隊特質如何 影響組織之知識蓄積？ 三、產業臺灣特有的產業創新與組織 知識創造模式為何？ 本研究計畫希望以研究高科技產 業技術知識特質、團隊特質與組織之 產品創新動態能耐演化關係之研究的 實例，主要是希望達成下列兩項目 的：一方面希望能描繪出台灣所具有 的獨特競爭優勢﹔另一方面，則希望 研究的成果能夠與教育系統連結一 起，藉由將個案的啟示融入在課程教 材的編排之中、提供新的教學策略的 方式，帶給基層教育啟發的作用，培 養資源運用及創新能力的養成，使學 生在求學生涯中便能提昇在教育裡學 習的競爭力。 參、 國內外有關本計畫之研究情況 一、技術知識特質 綜合各學者對於技術知識特質 的分類，可以大致歸納如下：標準 化程度（Rosen，1994）、技術變動 快慢（Tushman and Anderson， 1980）、可切割程度(Utterback， 1994b)、模組化程度(Lamglois and Robertson，1992；Garud and Kumaraswamy，1995；Utterback， 1994b； Clark ﹐1993; Sanchez﹐ 1996)、內隱或外顯程度（Polanyi， 1967；Badaracco，1991；Garud and Nayyar，1994；Hedlund，1994； Nonaka，1994；Nonaka and Takeuchi，1995；Zander and Kought，1995b﹔Leif Edvinsson, Patrick Sullivan ﹐1996）、組織專 質性程度（Zand，1981； Gilbert and Hayes，1996）、技術路徑相依 度(Dosi，1982；Tushman amd Anderson，1986；Utterback， 1994a；Werther、Berman and Vasconcellos，1995)、系統複雜度 （Garud and Nayyar，1994；Zander and Kought，1995a）。 本研究希望從技術知識的變動 快慢程度､技術知識的路徑相依 度、技術生命週期､技術黏著特性､ 技術知識的複雜度高低､技術知識 的可模組化程度､組裝品及非組裝 品、技術知識的外顯程度、技術系
十個技術知識特質之變數，並透過 實際的訪談，選取適合的技術知識 特質變數，探討這些技術知識特質 對組織創新之影響。 二、團隊特質 （一）團隊定義 Shonk(1982)對團隊的定義是: 「團隊是包含兩人或兩人以上，必須 協調一致，以完成共同任務。」此項 定義以協調為首要，因為這是完成任 務時所必需的；其次是團隊成員必須 朝共同任務或目標而工作。這兩點決 定團隊是否存在。
Katzenvach & Smith（1993）在 探討團隊的智慧中，講到團隊的定 義；團隊是一個共有同樣的目標，而 採取同樣的方式來進行其共同的目標 的相互依賴的少數人的集體，且他們 在技術上能互補。Quick(1992)則認為 團隊最顯著的特徵是「團隊成員都將 團隊目標的完成列為最高的優先地 位，團隊成員是各自擁有專業的技 能，相互支持對方，很自然的合作， 且能很清楚及公開的與其他成員溝 通。」 （二）研發團隊的運作之類型
Ansoff & Stewart（1967）探討 以技術基礎的事業策略中，他將產品 創新組織型態分為兩種，即是研究集 中型（R-intensive）與開發集中型 （D-intensive），研究集中型研發組 織較多為採取不卻定性高的產品創 新，且重視創新價值而不是效率；開 發集中型研發組織較多為適用於不確 定性低的產品創新，其組織類型重視 效率。 三、動態能耐的內涵
Nelson and Winer（1982）認 為組織例規（routine）的運作方式 會決定組織的能耐，並使組織產生 競爭優勢。組織例規包含組織內平 常的決策過程、組織運作程序、與 組織成員一般性的行為，由於組織 例規鑲嵌在組織的日常運作中，因 此外界不易發現與模仿，可以形成 組織獨特的競爭優勢。
Richard N.Langlois and Nicolai J.Foss（1997）以及 Anoop Madhok （1997）強調了能耐觀點對於廠商理 論的重要地位，並認為能耐觀點與交 易成本理論互相融合方能對於廠商的 行為進行合理的解釋。
（一）知識吸收能耐之內涵
Cohen and Levinthal（1990） 說明組織對外界新資訊的吸收與同 化的能力有助於組織進行創新，其 認為利用外界知識的能力對於公司 創新能耐的培養是重要的關鍵所 在。吸收能力可以分成個人層級與 組織層級，而組織層級的吸收能力 是靠個人能力去達成的。其次，
Cohen and Levinthal（1990）提出 創新績效的好壞與技術的路徑相依 度高低有關，亦即當組織原先即具 有與此項技術相關的研發投資，則 公司在吸收外界的能力後，比較容 易達成公司內部的創新。 Leonard-Barton（1995）指出僅 只有少數的公司能夠完全的自行發展 核心能力，大多數的公司皆需要藉助 外界的知識。因此，公司有效成功的 吸收外界技術知識對公司來說是很重 要的。而過去與「網路」類似的名詞 很多，如生產合作網路、中衛體系、 策略聯盟、上下游相關產業聯盟等， 為求本研究適用的技術網路定義與衡 量方式，下段首先舉例過去學者對網 路的定義與看法，綜合比較後提出適 合本研究之技術網路之定義與觀點。 1.技術網路的定義 由文獻探討可知，學者對於網路 的定義範圍廣狹多有所不同，本研究 所著重之焦點在於技術網路，亦即在 網路中所流通的資源側重在於技術 Know-How 與相關設備，而能增進企業 技術能耐提升的外界單位均可為該企 業的技術網路。所以本研究以李仁芳 ＆黃仁宏（民 86）對其技術網路的定 義為準。 表 3-3-3 技術網路定義彙總 學者 定義
Harryson(1998) "外部網路 External networking"指的是與外部技術資源 連結的過程，"內部網路 Internal networking"這裡指的 是對整體創新的過程來說，整合研究、開發、生產及行銷 的功能。"共同(synergistic)"的結合外部與內部網路是 一種過程，能夠從外部資源獲得技術來強化公司將技術商 業化的能力。 吳青松（民 79） 彼此間在科技發展間有高度之相關與互補性。 吳思華（民 81） 介於市場與內部組織間一種混和的交易形式，且是一群獨 立運作且相互依賴的實體，在經濟交換過程中維持長期的 互動關係，實體間且具有專業分工、資源互補的現象，並 藉此網路獲取資源，改善競爭地位。 李仁芳＆黃仁宏 （民 86） 對一廠商而言，其所面臨的技術網路意指它與外界所有可 以進行技術資訊互動的組織與個人的連結。
2.技術網路關係衡量方式 參考學者的網路衡量方式，網路 關係不外乎是廣度與深度，藉此一觀 點參考李仁芳＆黃仁宏（民 86）的定 義，提出本研究適用之「技術網路」 衡量構面，分別說明如下： 1. 技術網路成員的種類 Leonard-Barton (1995)指出，企 業要從其技術網路輸入技術知識，其 成員種類有七種，分別為顧問、顧客、 國家實驗室、供應商、大學、其他公 司競爭者、其他公司非競爭者等，若 這些成員的種類越多，則企業的技術 網路關係越廣。而各類型成員中，其 締結的數目業多不相同，若成員數目 越多者，亦代表其技術網路越廣。 2. 技術網路連結的緊密程度 企業間與網路成員間會有不同緊 密關係的技術交流方式，綜合
Leonard-Barton (1995)、Helleloid &
Simonin(1994)的研究及本研究個案 的實際情形，本個案衡量技術網路連 結的緊密程度將分成：觀察、意見交 流、公開市場採購（無技術交流）、 公開市場採購（有技術交流）/非獨家 授權、研發合約、技術股/教育性購 買、共同研發、特許（獨家授權）、 合資、購併或合併等十項衡量指標， 其關係依次為遞增緊密的狀態。 3. 技術網路連結的媒介 企業與技術網路之間流通的可能 是成套具體技術、資訊或是人員技術 服務等，其關係強度亦有不同。 （二）知識創造能耐之內涵 而 西 方 與 日 本 公 司 組 織 知 識 創 造 的 差 異 比 較 如 下 所 示 。 表 3 - 3 - 5 日 本 與 西 方 組 織 知 識 創 造 方 式 之 比 較 日 本 西 方 以 團 隊 為 基 礎 以 個 人 為 基 礎 內 隱 知 識 導 向 外 顯 知 識 導 向 特 別 強 調 共 同 化 與 內 面 化 特 別 強 調 表 出 化 與 連 結 化 強 調 經 驗 強 調 分 析
有 「 團 隊 迷 思 」 與 「 沈 迷 於 過 去 成 功 經 驗 」 的 危 險 有 「 分 析 痲 痺 」 的 危 險 組 織 意 圖 （ i n t e n t i o n ） 模 糊 組 織 意 圖 明 確 自 主 性 團 隊 自 主 性 個 人 透 過 任 務 重 疊 達 到 創 造 性 的 混 沌 透 過 成 員 的 個 別 差 異 達 到 創 造 性 的 混 沌 高 階 經 理 人 的 指 示 變 動 頻 繁 高 階 經 理 人 的 指 示 較 少 變 動 資 訊 重 複 較 少 資 訊 重 複 透 過 跨 功 能 的 團 隊 達 到 必 要 的 變 異 透 過 成 員 的 個 別 差 異 達 到 必 要 的 變 異 資 料 來 源 ： N o n a k a & T a k e u c h i（ 1 9 9 5 ） （三）知識蓄積能耐之內涵 Polanyi（1967）首先提出知識 的內隱性（tacit），為後來的學者 廣為採用。Polanyi 認為外顯知識 （explicit knowledge）或成文化 知識，能以正規的、系統化語言來 傳送，而內隱知識（tacit knowledge）則是個人特質，難以正 式化及溝通。
8 肆、研究方法及進行步驟 一、 研究架構 經過初步訪問後，本研究修正後架構如下圖所示： 團隊特質 1. 自主性 2. 成員多樣性 3. 專案組成架構 4. 團隊領導者角色 * 資訊流通機制 * 正式化程度 * 獎酬方式 技術知識特質 1.技術變動程度 6.可模組化程度 2.路徑相依度 7.組裝品及非組裝品 3.技術生活週期 8.內隱及外顯 4.技術黏著特性 9.技術系統化程度 5.系統複雜度 10.技術深化程度 組織動態能耐 * 組織知識吸收能耐 * 組織知識創造能耐 * 組織知識蓄積能耐 團隊特質 1.自主性 2.成員多樣性 3.專案組成架構 4.團隊領導者角色 * 資訊流通機制 技術特質 1. 技術知識路徑相依度 2. 技術知識複雜度 組織動態能耐 * 組織知識吸收能耐 * 組織知識創造能耐 * 組織知識蓄積能耐
本研究基本的研究構想係推導自 國內外相關文獻的回顧所建立之分析 架構，輔之以學理上組織能耐的分析 基調，使用定性研究方法進行田野調 查，透過對研究對象的深度訪談，了 解組織如何從外界輸入知識及其知識 吸收能耐的養成，並以創新專案團隊 為基礎，研究不同技術特質的產業， 其創新專案團隊的特質，分析歸納整 個組織知識創造的過程，及組織知識 蓄積的模式。最後，綜合技術知識特 質與團隊特質的影響變因，解釋技術 知識特質與團隊特質如何影響組織動 態能耐演化、技術知識特質與團隊特 質如何配套才能獲至最佳的組織創新 績效及描繪出產業臺灣特有的創新與 組織知識創造模式。希冀藉由探討個 案的文本呈現，提供中等學校科學教 育中組織創新活動之創新團隊組成與 團隊運作方式作為學習參考。 二、研究變數說明 （一）技術知識特質 本 研 究 在 第 二 章 文 獻 回 顧 時，歸納學者對技術知識特質的 論點發現其包括有：技術知識標 準程度、技術知識變動程度、技 術知識模組化程度、技術知識路 徑相依程度、技術知識複雜度、 技術知識內隱程度、技術知識深 經過初步訪問後，本研究認 為在產業中有二項技術知識特質 比較顯著，分別為技術知識路徑 相依度及技術知識複雜度，所以 欲以此兩項技術知識特質做為研 究的變項 1、技術知識路徑相依度 本研究以 Booz-Allen and Hamilton（1982）對於產品創新程度 的定義作為衡量技術知識路徑相依度 的指標，其定義如下（1）獨創的產品 （New-to-the-world Products）：創 造一全新市場的產品；（2）公司的新 產品線（New Product Line）：使公 司能首次進入某一現有市場的新產 品；（3）擴展公司現有產品線的深度 （Additional Existing Product Line）：補充公司現有產品線的新產 品；（4）改良或修正現有產品 （Improvements in Revision to Existing Products）：能提供改進性 或較大認知價值及取代現有產品的新 定位；（5）現有產品的重新定位 （Repositioning）：將現有產品導入 至新市場或新市場區隔；（6）降低產 品的成本（Cost Reductions）：提供 性能相近但成本較低的新產品。 因此本研究對於路徑相依度的衡 量如下：
表 路徑相依度量表 低 路徑相依度 高 獨創的產品 公司的新產 品線 擴展公司現 有產品線的 深度 改良或修正 現有產品 現有產品的 重新定位 降低產品的 成本
資料來源： Booz-Allen and Hamilton（1982）
2、技術知識複雜程度 Simon（1979）用系統中不可分解 的單元來衡量複雜性，Tyre（1991） 則用一個新技術中的特徵及觀念數 目、新奇程度、錯綜複雜程度來衡量 複雜度。Utterback（1994）依照產品 組成的零件數及製程特性分析系統的 複雜度，他認為組裝品與非組裝品的 區別，可以由零組件數目多寡加以判 定，例如噴射機與電腦為典型的組裝 品，化學品及玻璃則為非組裝品。 Miyazaki（1997）認為系統複雜度可 以透過零件數目與零件之間的連結關 係來衡量。 本研究在另外參考產業專家的意 見之後，將技術知識的複雜度以下列 指標來衡量： l 該產品的零件數目 l 該公司整合的技術知識領 域。 l 產品開發所需耗費的工時﹐ 即開發人數*參與人員(全 職)。 （二）團隊特質 1、自主性 主要觀察開發團隊成員中，產品 設計的自主空間。 2、成員多樣性 主要觀察產品開發專案之團隊成 員多樣性。 3、專案組成架構 主要觀察產品開發中所採用的專 案組織結構。 4、團隊領導者角色 主要觀察產品開發專案團隊之領 導者，在專案過程中所扮演之角色。
（三）組織動態能耐 1、組織知識吸收 主要觀察產品開發過程中，產品 概念的生成與發展來源為何，及該產 品專案技術網路的連結，本研究對技 術網路的定義為：「對一廠商而言，其 所面臨的技術網路意指它與外界所有 可以進行技術資訊互動的組織與個人 的連結」。因此以技術網路成員的種 類、技術網路連結的緊密程度、技術 網路連結的媒介等三項變數&，來觀察 技術網路對組織知識創造的影響。 2、組織知識創造 主要觀察產品創新的主要特 徵，以及使用產品原型、實驗整合、 解決問題的知識創造過程及產品開發 的過程。另外，也觀察組織如何有效 獲取與應用個人身上的專業知識以及 組織能有效整合知識的範圍。 3、組織知識蓄積能耐 觀察產品創新過程中﹐當開發專 案完成後﹐組織如何透過人員或文件 蓄積知識﹐以及組織知識庫建立的過 程。 & 此三項技術網路衡量變數更確切的定 三、研究對象 本研究主要在陳述所觀察到的現 象，而不專注於求得變數間的因果關 係，因此主要採取定性研究的「個案 研究法」進行研究。本研究以兩個產 業：台灣 TFT LCD 產業、台灣電腦網 路產業，作為個案研究的對象，探討 技術知識特質、團隊特質對於組織知 識流通的影響。 在台灣 TFT LCD 產業方面，台灣 TFT LCD 產業成形不久，於近兩年來蓬 勃發展，主要的大廠共計六大家。而 台灣 TFT LCD 產業之所以能夠成長如 此快速，除了業者積極的投資外，與 日本廠商策略聯盟，進行技術移轉、 技術合作，亦是台灣 TFT LCD 產業技 術得以如此迅速發展的關鍵因素，故 本研究選擇以 TFT LCD 產業為研究對 象，並挑選其中四家廠商做深入訪談 與瞭解（個案代號為 ABCD）。 在台灣電腦網路產業方面，本研 究以得過國內外專業機構認定或評比 產品創新績效優良的廠商為主。而在 新竹科學園區得過創新產品獎之廠 商，不僅在產品或製程上創新，其表 現甚而優異於眾多廠商，因此本研究 擬就以歷屆新竹科學園區創新產品獎 的廠商，或產品在國外專業機構認 證，受到肯定及其他創新績效優良之 創新團隊為研究對象，並挑選其中四 家廠商做深入訪談與瞭解（個案代號 為 EFGH）。 四、資料蒐集
級資料為主、次級資料為輔，收集所 得的資料將作為個案撰寫的主要素 材，以及進行個案分析時主要的資料 基礎。 （一）初級資料 初級資料是本研究最主要的資料 來源，由於受訪個案廠商的一般性資 料記載不夠深入，因此本研究採取人 員深度訪談作為研究結論推導的主要 依據。另外，本研究並訪問了產業中 其他非研究個案的產業專家，來佐證 個案研究之真實性。各家廠商受訪名 單如下頁所示。 本研究在個案撰寫上，因為受訪 者表達不願意公開之意，為顧及受訪 者權益以及意願，所以本研究部分代 號或是假名代替。 （二）次級資料 次級資料的收集主要是幫助本研 究瞭解個案公司的營運狀況與經營理 念，主要來源有下：個案公司的公開 說明書、年報、公開發行介紹個案公 司的書籍、期刊、雜誌報導與工商時 報、經濟日報、電子時報，以及網路 上搜尋之廠商資料等。 表 4-4-1 本研究訪問名單與時數表 廠商 訪談對象 時間 時數（時） A1 主任 1999 年 12 月 02 日 2.5 A2 主任 2000 年 03 月 21 日 2 A A2 主任 2000 年 05 月 18 日 1.5 B1 董事長 1999 年 10 月 26 日 1 B2 工程師 1999 年 11 月 07 日 1.5 B3 主任 1999 年 11 月 24 日 1 B4 工程師 2000 年 03 月 31 日 0.5 B5 技術副總 2000 年 04 月 14 日 1.5 B B6 工程師 2000 年 05 月 10 日 1.5 C1 研發副總 1999 年 12 月 17 日 1.5 C C2 工程師 1999 年 12 月 19 日 2 D1 製造中心副總 2000 年 03 月 26 日 0.5 D2 管理師 2000 年 03 月 30 日 3 D D3 處長 2000 年 05 月 17 日 1.5 吳研發副總 1999 年 10 月 16 日 1.5 吳研發副總、鄭產品經理 1999 年 12 月 22 日 4 E 研發處諶協理 2000 年 03 月 20 日 1.5 吳副總 2000 年 04 月 07 日 1.5 F 產品企劃陳先生 2000 年 05 月 06 日 1
黃執行長 2000 年 03 月 15 日 1 葉總工程師 2000 年 03 月 15 日 0.5 劉軟體工程師 2000 年 03 月 15 日 0.5 研發處楊協理 2000 年 03 月 15 日 1 G 陳研發副總 2000 年 04 月 07 日 1.5 H 陳董事長及郭專案經理 2000 年 03 月 16 日 1.5 王實君經理 1999 年 12 月 1 電通所 施煥旭副理 1999 年 12 月 1 PIDA P1 產業分析師 2000 年 03 月 14 日 2 合計 28 人 41 資料來源：本研究整理 五、研究限制 1、本研究以定性分析及個案訪談的方 式進行研究，所蒐集之資料會因受 訪者記憶及主觀認知判定，而影響 推論結果，造成難免的偏誤。 2、本研究以定性分析及個案訪談的方 式進行研究，將因個人主觀認知判 斷而影響推論結果，產生推論的偏 誤。 3、本研究採個案研究法，因此所選取 的個案之代表性與周延性，將影響 本研究推論之可類化程度。 4、台灣 TFT LCD 產業近兩年來蓬勃發 展，由於各家廠商競爭激烈，不少 資料基於商業機密考量多有保 留，因此本研究以次級資料的收集 輔助之。基於此一限制，部分結果 究者加以補充與驗證。 5、本研究探討台灣 TFT LCD 產業與台 灣電腦網路產業過程中，僅訪問部 份產品開發團隊的主要成員﹐其觀 點或意見未必能涵蓋整個產品開 發團隊。
伍、重要結果與討論
一、分析結果與個案驗證
（一）技術知識特質與組織動態能耐
【說明】
Booz-Allen and Hamilton（1982） 以公司創新程度與市場創新所形成的 兩大構面，將新產品之生產歸成六大 類：（1）獨創的產品（New-to-the-world Products）：創造一全新市場 的產品；（2）公司的新產品線（New Product Line）：使公司能首次進入 某一現有市場的新產品；（3）擴展公 司現有產品線的深度（Additional Existing Product Line）：補充公司 現有產品線的新產品；（4）改良或修 正現有產品（Improvements in
Revision to Existing Products）： 能提供改進性或較大認知價值及取代 現有產品的新定位；（5）現有產品的 重新定位（Repositioning）：將現有 產品導入至新市場或新市場區隔；（6） 降低產品的成本（Cost Reductions）： 提供性能相近但成本較低的新產品。 由之前的個案分析，本研究各個案路 徑相依度如下表： 【研究發現 1】技術知識路徑相依度高低會影響知識吸收中概念的生成與發展。
表 5-1-1-1 各個案路徑相依度分析 低 路徑相依度 高 獨創的產品 公司的新產品 線 擴展公司現有 產品線的深度 改良或修正 現有產品 現有產品的 重新定位 降低產品 的成本 B 公司 --TFT LCD C 公司 --TFT LCD D 公司 --TFT LCD E 公司 --Cable Modem F 公司 --Instantwave 無線網路卡 A 公司 --TFT LCD G 公司 --超高速乙太 網路交換器 H 公司--IV128 PC CARD 資料來源：本研究整理 在台灣 TFT LCD 產業個案中，本 研究將 C 公司 TFT LCD、D 公司 TFT LCD 兩個個案歸為路徑相依度低的開發專 案，A 公司歸為路徑相依度高的開發專 案，而 B 公司歸為路徑相依度中的開 發專案。 在台灣電腦網路產業方面，本研 究將 E 公司 Cable Modem、F 公司 Instant wave 無線網路卡兩個個案歸 為路徑相依度低的開發專案，而將 H 公司 IV 128 PC Card 歸為路徑相依度 較高的開發專案。而各個案的最初的 概念生成與發展如下表所示： 表 5-1-1-2 各個案概念生成與發展比較表 研究 對象 A 公司 TFT LCD B 公司 TFT LCD C 公司 TFT LCD D 公司 TFT LCD E 公司 Cable modem F 公司 Instantwav e無線網 路卡 G 公司 超高速乙 太網路可 堆疊式交 換器 H 公司 IV128 PC CARD
概念 的生 成與 發展 1.由研發 中心— 光 電處提出 未來欲投 入的研發 方向。 2.光電處 必須撰寫 報告交與 總經理， 申請相關 的資源、 經費支 持。 1.最初是 由董事長 提出，主 要的目的 是為了掌 握上游關 鍵零組 件。 2.由母公 司本身評 估是否投 入 TFT LCD 產 業，後來 先投入 PDP 建立 實力，而 TFT LCD 透過技轉 將產品開 發出來。 1.最初是 由董事長 提出，主 要的目的 是要進行 跨產業投 資。 2.尋找熟 悉 TFT LCD 這個 領域的朋 友進行說 明，並進 行評估， 後來決定 自行投入 研發，不 採技轉的 方式。 1.母公司 對於 TFT LCD 產業 很有興 趣，欲進 行跨業投 資。 2.與日本 技轉廠商 洽談技術 移轉事 宜，獲得 對方全力 支持，並 透過技轉 將產品開 發出來。 1.最初是 由其董事 長看到寬 頻在未來 的趨勢及 應用，並 與高階經 理人與相 關的部門 慎重討論 後所決定 的。 2.電通所 團隊與學 校人才都 靠董事長 牽線。 1.主要由 創辦人烏 總在國外 參加 IEEE 會議後， 發現無線 產品的遠 景與構 想。 2. 2M 的 產品則是 由研發人 員用歸納 法把問題 解決，並 把產品開 發出來。 1.主要是 由是研 發、行銷 跟銷售共 同討論出 來的。 2.IBP 會 議檢視其 概念可行 性後，開 始開發與 設計。 1.最初產 品構想主 要來自於 sales 在 國外跑 時，發現 此產品的 概念。 2.由研發 檢視其概 念可行性 後，開始 開發與設 計。 資料來源：本研究整理 在比較各個案的路徑相依度與最 初的概念生成與發展，可以看到以下 兩個子發現： 【說明】 Tushman＆Anderson（1986）指 出，當技術變動大時，技術的變動常 常來自於業外或新廠商。黃仁宏（民 86） 的研究指出當廠商進行全新產品 創新時，公司常會面臨創新體制內（該 區域）支援產業不足的現象。其中 CEO 具有較佳的資訊收集能力與國外經驗 者，且公司具有技術搜尋與國際觀 者，公司比較容易向其他創新體制環 境連結技術網路成員。而本研究發現 公司要發展的新產品與過去產品技術 【研究發現 1-1】技術知識路徑相依度愈低之產品開發專案，CEO 在概念與生 成及發展扮演重要角色。
路徑相依度低時，表示新產品的構想 需要跳脫現有公司現有產品的思維， 而 CEO 擁有較大的空間與資源，較容 易獲得外界來自於市場上或技術上的 知識，並扮演著外界資訊擷取與篩選 的 gatekeeper 的角色，且能夠有效的 整合跨部門與組織間的資源，因此對 新產品的概念與生成扮演重要的角 色。 【個案驗證】 1. B 公司 TFT LCD 開發專案 B 公司成立於 1996 年，當時成立 時主要的計畫分為兩個：一是發展 PDP，一是發展 TFT LCD。首先執行的 是 PDP 計畫，之後於 1997 年進行 TFT LCD 計畫，在整個計畫進行的過程中， B1 董事長是推動的關鍵人物，當時已 擁有足夠的資金，但是卻缺乏相關的 人才與技術。「如果覺得這個行業可 以，就先找兩、三個關鍵的人，研究 關鍵的成功因素、需要的人才、規模， 瞭解後趕快增加人，增加的過程中同 時找相關的技術，如果人與技術沒有 問題，欠資金就補資金。」B1 董事長 言道。 話說「五年前（1995 年）我們開 始導入人才想做 LCD」B1 董事長回憶 到。由於 M 公司投入從事顯示器的生 產，發現其中的關鍵零組件 CRT 經常 被上游供應商限制住，由於「關鍵零 組件附加價值很高，變成依賴上游的 供應商，所以我們就決定一定要掌握 上游。」B1 董事長言道。那時候 M 公 司開始研究要投入上游哪一個關鍵零 組件，後來決定投入 PDP 與 LCD。 因為 B 公司認為本身並沒有 TFT LCD 技術基礎，以此與國外廠商洽談 TFT LCD 的技術移轉，國外廠商不會願 意進行技術移轉，因此先投入 PDP 的 研發，以培養自己的技術實力，之後， 於 1998 年順利與日本廠商簽定技術移 轉合約，並進行產品的量產。 2. C 公司 TFT LCD 開發專案 母公司 CM 公司原本是做化工產業 的，因為 CM 公司董事長與日本人很 熟，常常會參加一些會議，加上他認 知到 CM 公司本業的高峰期已經過了， 且面臨到環境問題與競爭力問題，所 以企業準備要轉型，於是開始思索往 高科技產業發展，至於在高科技產業 要做什麼成為他的考慮方向，根據他 考慮的原則：IC 已經這麼厲害了，怎 麼跟得上，必須要找新的東西。所以 在努力搜尋幾個月後，發現 TFT LCD 似乎可以投入，因而才有這個計畫的 產生與開始，並開始尋找相關的人 才。 當初 CM 公司決定是否投資 TFT LCD 領域時，剛好現任的 C1 副總與現任的 總經理是舊識，總經理邀請 C1 副總到 家裡聊天，星期六會晤過後，星期天 CM 公司就決定投入，並邀請現任的 C1 副總擔任 C 公司的副總，且自行研發 TFT LCD 技術，並不進行技術移轉。
【說明】 當發展的產品技術路徑相依度 高，表示過去產品的開發經驗與知 識，已經累積及儲存在公司的各功能 性部門之中，因此，在台灣電腦網路 廠商中，概念的生成與發展主要來自 於各個功能性部門，如研發部門、企 畫部門或銷售部門，並由這些部門的 主管或成員扮演技術資訊擷取與篩選 的 gatekeeper 的角色。 【個案驗證】 1. A 公司 TFT LCD 開發專案 A 公司的研究中心— 光電研發處 曾歷經兩次大規模的分家，在第一次 分家後，光電研發處設立兩個比較大 的目標進行技術研發：一是 TFT 和 FLCD，一是 PTV。其實在 STN 時代，A 公司的研發人員已經在進行 TFT 相關 的 paper study，且大部分是日文資 料，在當時，TFT 技術算是蠻難的，只 有 4-5 個研發人員參與，由於需要一 些薄膜設備，因此無法完全運用既有 的 STN 設備，最初曾與中央大學、工 研院電子所合作。 之後，一方面是因為日本人不願 意放出 TFT 技術，一方面因為光電研 發處的研發人員想要依循 STN 的模 式，建立一個 TFT 的實驗工廠，所以 研發人員欲撰寫報告，請總經理投資 十億元設立一個 TFT 實驗工廠，其中 設備與 Clean Room 就佔了 1/4 1/3 的 成本，這個實驗廠的評估作業超過半 年以上，設備、Clean Room 都已經定 案，準備發包了，後來因為跟日本 AA 公司技轉的案子確立，所以停掉 TFT 實驗工廠計畫。 其實 A 公司與日本 AA 公司洽談技 術移轉是與 TFT 實驗廠同時並進的， 也是由光電研發處相關人員負責，時 間 1995、1996 年那時候，當初光電研 發處洽談的對象包括日本、美國、大 陸等公司與機構。日本 AA 公司當時是 因為缺乏資金，本來欲與南亞合作， 後來因為種種因素，合作不成功，進 而轉與 A 公司洽談，A 公司在比較各個 洽談對象後，決定與日本 AA 公司合 作，定案時間是 1997 年，A 公司花費 不少心思在這洽談工作上，在正式定 案前，A 公司並沒有放棄蓋 TFT 實驗工 廠的計畫。 2. G 公司超高速乙太網路可堆疊式交 換器 G 公司交換器的產品是研發、行銷 跟銷售共同討論出來的，最初產品構 想的來源是研發部承襲以前的設計及 構想，而此構想由 Marketing 及 Sales 去市場上、客戶上那邊去詢問，得到 的 feedback 覺得此概念可行後，然後 才把這構想弄成一個專案去執行。 【研究發現 1-2】技術路徑相依度愈高之開發專案，概念的生成主要來自於各 功能性部門。
【說明】 Harryson(1998)指出創新的過程 不只侷限於 Know-how，反而取決於 Know-who。對企業來說，為了維持競 爭優勢與快速反應市場的改變，他們 必須改變他們原本專注於內部專業化 的想法，到從聯繫（relationship） 中來學習。因此他指出日本創新力很 強的公司如 Canon、Sony 與 Toyota 都 是藉由善用獲得外部的技術資源，並 慎重地避開依賴內部技術開發而產生 優越的產品創新。Leonard-Barton （1995）也認為，由於所涉問題日益 複雜，新產品開發過程中所可能產生 的各類問題，也愈發迫切需要各種學 科、認知、地理和文化領域相異的人 士來集思解決。因此，Leonard-Barton （1995）認為，當公司發現重要的策 略性資產沒有或是不能內部獲取時， 「能力落差」即出現，這時，公司就 必須從外面獲取知識。公司有效成功 的吸收外界技術知識對公司來說是很 重要的。因此也提出八種獲取外界知 識的機制。李仁芳，賴威龍（民 87） 的研究也指出路徑相依度低之產品開 發專案，其知識吸收相依賴外界的知 識來源，反之則較依賴組織內部資 源。 本研究參考 Leonard-Barton (1995)及 Helleloid & Simonin(1994) 的研究，提出十項獲取外界技術的機 制：觀察、意見交流、公開市場採購 （無技術交流）、公開市場採購（有 技術交流）/ 非獨家授權、研發合約、 技術股/教育性購買、共同研發、特許 （獨家授權）、合資、購併或合併等 十項指標來衡量量技術網路連結的緊 密程度，其關係依次為遞增緊密的狀 態。而比較各個案之路徑相依度與外 界技術網路成員的連結（參見表 5-1-3），可以顯示出各個案中所開發的產 品與公司過去產品技術知識路徑相依 程度會影響技術網路成員的連結緊密 程度，並可看到以下兩個子發現： 【研究發現 2】技術知識路徑相依度會影響知識吸收來源的關係緊密程度。
表 5-1-1-3 各個案之路徑相依度與技術知識吸收來源的連結之比較 台灣 TFT LCD 產業 研究個案與獲取外界知識的機制 公 司 的 新 產 品 線 B 公司— TFT LCD 1.技轉廠商：與日本 BB 公司共同研發第 3.5 代 技術，採取共同研發的 方式取得技術。 2.設備供應商：根據技 轉廠商所提供的規格購 買設備，採取公開市場 採購(有技術交流)/ 非獨家授權。 3.顧問：無。 4.大學：與台大、交大 等北部大學進行產學合 作，採取研發合約的方 式。 5.研究機構：工研院電 子所提供諮詢，且彼此 有專案在進行，採取研 發合約的方式。 C 公司— TFT LCD 1. 技轉廠商：未進行 技術移轉，但日本 CC 公司獨家授權 MVA 技術。 2. 設備供應商：設備 來自於國外，採取 公開市場採購(有 技術交流)/非獨 家授權。 3. 顧問：聘用日籍顧 問，包括日本公司 退休人員、曾任三 星的顧問，採取意 見交流的方式。 4. 大學：無。 5. 研究機構：與工研 院進行技術移轉， 採取公開市場採 購(有技術交流)/ 非獨家授權。 D 公司— TFT LCD 1. 技轉廠商：日本 DD 公司獨家授權第三 代技術。 2. 設備供應商：主要 由技轉廠商介紹， 採取公開市場採 購(有技術交流)/ 非獨家授權。 3. 顧問：無。 4. 大學：與清華、交 大主要是進行先進 技術研究，採取研 發合約的方式。 5. 研究機構：工研院 主要進行共同合 作、共同開發，採 取共同研發的方 式。 低 路 徑 相 依 度 高 擴 展 公 司 現 有 產 品 線 A 公司— TFT LCD 1. 技轉廠商：與日本 AA 公司採取共同研發的方式開發第三代技術。 2. 設備供應商：主要是 Array 製程設備，技轉時連同設備一起技轉， 採取公開市場採購(有技術交流)/非獨家授權。 3. 顧問：無。 4. 大學：初投入 TFT LCD 時，曾與中央大學教授進行薄膜電晶體的研 究，採取研發合約的方式。 5. 研究機構：工研院電子所發展出 10.4 吋 TFT LCD，採取公開市場 採購(有技術交流)/非獨家授權。 資料來源：本研究整理
台灣電腦網路產業 研究個案與獲取外界知識的機制 公 司 的 新 產 品 線 E 公司--Cable Modem 1.技術顧問--Cisco，簽研發合約及 技術授權（非獨家） 2.晶片組廠商：晶片以技術授權（非 獨家）及公開市場採購（有技術交 流）為主 3.CPU、被動元件、機殼、記憶體等 成熟的零組件是以公開市場採購 （有技術交流）取得。 4.研究單位：交大電信研究所，技 術與人才的交流 5.美國研發部：提供最新資訊及 Case Study 6.OEM 的廠商：提供產品的意見 7.客戶：提供 field 的資訊 F 公司--Instantwave 無線網路卡 1.技術顧問：Symbionics 以簽研發 合約方式將產品開發至 prototype 後技術移轉給 C 公司。 2.技術顧問：Intersil 提供網路卡 晶片及核心關鍵技術，以簽研發合 約及技術授權（非獨家）的方式取 得技術。 3.資策會：公開市場採購（有技術 交流）購買其網管技術 4.美國軟體公司：軟體授權(非獨 家) 5.零件供應商：維持基本關係 6.日本客戶：幫忙測試，提供產品 改善意見 擴展 公司 現有 產品 線 G 公司--網路交換器 1.清大資訊研究所：以研發合約方式進行 protocol 開發 2.工研院先導性計畫 3.美國、以色列 ASIC 晶片公司，公開市場交易（有技術交流） 4. Psource，技術授權（非獨家）軟體 5.供應商：提供市場趨勢 6.美國的研發中心，提供新技術資訊 7.代工客戶，學習管理技巧與市場的資訊。 8.下游客戶：提供產品意見及市場資訊 低 路 徑 相 依 度 高 改良 或修 正現 有產 品 H 公司--IV128 PC CARD 1. ISDN 技術：以公開市場採購（無技術交流）方式取得 2. 56K Modem 晶片：以公開市場採購（無技術交流） 3.Microsoft：加入其協會，以獲取技術資訊 4.零件供應商：普通的買賣關係 5.美洲、歐洲及亞洲各國客戶及經銷商幫忙測試及提供產品意見 資料來源：本研究整理
【說明】 Leonard-Barton（1995）指出僅 只有少數的公司能夠完全的自行發展 核心能力，大多數的公司皆需要藉助 外界的知識。因此，藉由技術網路的 連結，讓公司有效成功的吸收外界技 術知識對公司建構核心能耐是很重要 的方法之一，也是組織知識創造活動 的重要因素。黃仁宏（民 86）研究也 指出若專案連結的技術網路成員愈 多，與外界網路成員的技術差異性大 及與技術網路成員雙方連結愈緊密， 則專案執行會使組織吸收能耐的養成 效果越好。而在本研究的個案中，路 徑相依度低的開發專案，與技術網路 成員通常以共同研發、簽訂研發合 約、公開市場採購（有技術交流）及 非獨家授權的方式，取得該開發專案 所需的技術，並與該技術來源的公司/ 機構保持良好而緊密的關係，彼此在 技術資訊方面交流方面比較頻繁。 【個案驗證】 1. B 公司 TFT LCD 開發專案 B 公司投入 TFT LCD 發展前，為了 培養自己內部能力，曾經投入 PDP 發 展，主要的貢獻僅在於提供管理經驗 與人才，對於發展 TFT LCD 而言，主 要還是透過外部技術網路吸收相關的 技術知識。在技轉廠商方面，B 公司採 取共同研發的方式開發第 3.5 代的技 術；在設備供應商方面，主要是依據 技轉廠商所提供的規格購買設備；在 大學方面，則與台大、交大等北部大 學進行產學合作；與工研院電子所則 是有專案在進行。 2. D 公司 TFT LCD 開發專案 D 公司在之前未曾投入 LCD 相關領 域。與技轉廠商採取獨家授權第三代 技術的方式吸取所有技術知識；在設 備供應商方面，主要是由技轉廠商介 紹；在大學方面，與清華、交大進行 先進技術的研究；在工研院方面，彼 此進行共同合作與開發。 【說明】
Cohen and Levinthal(1990)提出 創新績效的好壞與技術的路徑相依度 高低有關，亦即當組織原先具有此項 技術相關的研發投資，則公司在吸收 外界的技術能力後，比較容易達成公 司內部的創新。而當公司發展的產品 技術路徑相依度高，表示過去產品的 開發經驗與知識，有些已經累積及儲 【研究發現 2-1】技術知識路徑相依度低的專案，與技術知識吸收來源保持較 緊密的關係。 【研究發現 2-2】技術知識路徑相依度高的專案，與技術知識吸收來源保持較 鬆散的關係。
存在公司的各功能性部門之中，因 此，本研究個案中，技術知識路徑相 低度低的專案，與上游技術網路成員 以觀察、公開市場採購（無技術交流） 來與技術網路成員互動，維持比較鬆 散的關係。 【個案驗證】 1. A 公司 TFT LCD 開發專案 A 公司曾經投入 STN 發展多年，本 身擁有 STN 的技術知識與實際量產經 驗。在投入 TFT LCD 發展時，因為需 要一些薄膜設備以進行實驗，所以初 期與中央大學教授一起進行薄膜電晶 體的研究，同時向工研院電子所技轉 10.4 吋的技術，不過 A 公司與它們之 間的互動關係僅限於此。至於在技轉 廠商方面，主要是採取共同研發第三 代技術的方式，而在設備供應商方 面，主要的重點在於 Array 的製程設 備，其餘部分 A 公司有自行研發的能 力。 2. H 公司 IV128 PC Card 開發專案 H 公司是作 PCMCIA 卡起家的，所 以該產品的技術公司有累積一定的深 度，而由於此產品是結合 ISDN TA、56K Fax/Modem 及 ISDN Phone Card，所有 技術在市場上都很成熟，所以 ISDN 技 術與 56K Modem 晶片，都是以公開市 場採購（無技術交流）方式取得，與 技術網路成員的關係較為鬆散。
【說明】
Clark and Wheelwtight（1992） 從產品改變的程度與製程改變程度， 將新產品開發專案分成研究發展、激 進式創新、平台式創新與改良式創新 等，另外，在產品開發團隊類型則可 以分為自主型團隊、重型團隊、輕型 團隊與功能型團隊。涂瑞德（民 87） 研究發現，技術知識路徑相依度不同 時，組織知識創造的團隊類型也不 同，本研究也發現當創新類型不同， 亦即技術知識路徑相依度不同，由於 廠商對於新產品開發所運用的知識熟 悉程度也差異不同，使得組織所運用 的知識創造團隊也有所不同。因此從 知識創造的觀點看企業產品經理制度 的運作，可以得到的管理意涵為自主 型與重型團隊的產品經理需要較大的 權力整合跨組織間及來自市場方面的 知識，相形之下，輕型團隊與功能型 團隊的產品經理所需整合的知識範圍 狹窄，所需的知識整合權力也較小， 此一發現可以分為三個子發現來描 述： 【研究發現 3】技術知識路徑相依度會影響進行知識創造團隊的類型。
表 5-1-1-4 技術知識基礎與產品創新類型 創新類型 研究發展 激進式創新 平台式創新 改良式創新 團隊類型 自主型團隊 重型團隊 輕型團隊 功能型團隊 產品架構 原創 原創 更新 整體型：部分改良 模組型：零組件更換 產品經理所需整合 的知識範圍 廣 窄 技術知識基礎與相 關產品開發經驗 少 多
資料來源：Clark and Wheelwtight（1992）、涂瑞德（民 87）
表 5-1-1-5 各個案技術知識路徑相依度與團隊類型分析 研究對象 A 公司 TFT LCD B 公司 TFT LCD C 公司 TFT LCD D 公司 TFT LCD E 公司 Cable modem F 公司 Instantwa ve無線網 路卡 G 公司 超高速乙 太網路可 堆疊式交 換器 H 公司 IV128 PC CARD 技術知識路 徑相依度 高 中 低 低 低 低 中 高 專案組織架 構 自主型 團隊 自主型 團隊 自主型 團隊 自主型 團隊 自主型 團隊 自主型 團隊 重型團隊 輕型團隊 資料來源：本研究整理 【說明】
Clark & Wheelwright(1992)指出
進行重大創新時，用自主性團隊來運 作績效會比較好。Fleming &
Koppeman(1997)研究顯示進行突破性 【研究發現 3-1】當組織開發的產品為新產品線的研究發展時，組織傾向於使 用「自主型團隊」來進行產品開發。
產品創新之研發團隊應具有高度自主 性。而通常新技術的研究發展可能是 從事以往組織沒有任何經驗的產品或 製程開發，因此公司組織會透過自主 型團隊來進行產品開發。該團隊成員 不會被要求遵循組織現有的規範，而 是可以自行創造，對專案完全負責， 可擴張其專案疆界的定義以及將舊有 產品重新設計。因此自主型團隊常是 新事業單位孕育的溫床，而自主型團 隊通常由公司高階主管擔任專案領導 者，在成員運用與權責上也有比較大 的發展空間，同時專案團隊成員也會 集中於相同的地方工作。 【個案分析】 1. B 公司 TFT LCD B 公司 TFT LCD 的開發專案偏向的 是自主型的開發團隊。在 B 公司與日 本 BB 公司簽訂技術移轉合約之後，B 公司派遣公司研發、生產各單位的人 員到日本去受訓，受訓回來之後，針 對受訓項目，該人員必須負完全的責 任，例如：設備的維護，該人員受訓 回來之後，必須全權負責設備維護工 作。 另外，在研發、生產與行銷之間 會進行有效率的跨部門整合。在研發 與生產、行銷間相互連結方面 B 公司 互動很頻繁，B 公司每一項產品設一位 產品經理（PM），另外以技術為準，設 有一位專案領導者（Project Leader），這兩方面人員會有 Co-行生產線改善等等，有點類似矩陣式 組織。當彼此意見不合時，會往上呈 報解決，例如：找行銷主管或是研發 主管。 2. C 公司 TFT LCD 根據個案描述，C 公司 TFT LCD 的 開發專案偏向的是自主型的開發團 隊。在 C 公司與日本 CC 公司簽訂代工 合約之後，日本 CC 公司授權 C 公司 MVA 技術，C 公司的生產的過程中，若遇到 任何問題，可以直接與日本 CC 公司聯 絡，它會派遣技術人員過來指導，且 C 公司亦會派遣技術人員到日本 CC 公司 去學習，彼此互有往來。 另外，在研發、生產與行銷間的互 動上，不同於其他公司，C 公司的研發 與生產位於同一個部門，由生產企畫 部負責協調生產線上的各項生產事 宜，包括與行銷人員的互動，例如： 行銷人員接到訂單，C 生產企畫人員必 須協調訂單的生產。 3. D 公司 TFT LCD D 公司 TFT LCD 的開發專案偏向的 是自主型的開發團隊。在 D 公司與日 本 DD 公司簽訂技術移轉合約之後，D 公司派遣公司研發、生產、管理各單 位的人員到日本去受訓，受訓回來之 後，針對受訓項目，該人員必須負完 全的責任，例如：檔案的管理，該人 員受訓回來之後，必須全權負責檔案 管理工作。
另外，在研發、生產與行銷之間 會進行有效率的跨部門整合。D 公司的 技術中心以專案在運作，一直到移交 工廠時才算結束，若是移交工廠之 後，生產線上執行有問題，研發人員 必須要到生產線上協助解決，目前主 要是會同日本 DD 公司來台駐廠的工程 師解決量產的問題。 整體來講，研發人員調任工廠生 產線的情況比較多，主要是提供量產 協助，至於生產人員方面，會短暫調 任技術中心，目的在於瞭解研發人員 到底在做什麼，讓彼此有一個相互瞭 解的機會。至於與行銷方面，研發人 員甚少調至行銷部門，大部分是行銷 人員短期調任技術中心受訓，目的在 瞭解研發情況，以及獲取基本的技術 知識。
【說明】 當組織開發的產品是擴展公司現 有產品線的深度時，此時透過重型團 隊的專案經理可以直接指揮所有參與 此專案的人員，同時他也負責成敗的 直接責任。而其團隊專案經理有兩個 特色：1.他們通常是資深經理，而且 職位常高於功能部門經理，同時在組 織內常有重大的權力。2.他們對於專 案內的成員有影響力，並可以直接監 督團隊成員的工作。通常團隊裡的核 心成員會與專案經理一起工作，並且 也如專案經理般全心投入此專案。 【個案分析】 1.G 公司超高速乙太網路可堆疊式交 換器 此項產品是 G 公司繼 10 或 100 百 萬位元乙太網路交換式集線器之後的 產品線，主要的突破在於高頻寬的傳 輸，在 1998 年 IEEE 802.3 的相關的 標準公布後，G 公司馬上著手研發速度 更快的 Gigabit 的 Ether Switches， 讓交換器的技術更上一層樓，讓此交 換器能夠堆疊、串接、網管功能更加 強。但無論是訊號的處裡，系統的架 構都複雜許多。而在專案架構方面， 包含 Hardware、Software、ASIC、PE、 ME 大概超過 20 個人，而團隊成員還是 待在原來的房間，由 Program Manager 負責整責 Coordinate 產品的 Spec、 Cost、市場分析、Schedule、外界知 識的吸收，包括技術知識與市場知 識，及預知未來可能碰到的問題。 圖 5-1-1-2 G 公司專案組織架構 【研究發現 3-2】當組織開發的產品為擴展公司現有產品線的深度時，組織傾 向於使用「重型團隊」來進行產品開發。 Program Manager (1) Project Leader System PE ME Software Hardware Engineer Manager ASIC
Switching Fabric Port IC
ICTesting Testing System
【說明】 當組織開發的產品是改良或修正 現有產品時，此時若採用輕型團隊， 其組織結構有如功能性團隊一般，但 各功能別下多出一個協調者（Liaison person），此協調者會與輕型專案經理 一起工作，而此專案經理通常是中低 階主管，在組織的位階並不高，並在 功能部門工作多年，此時獲得專案經 理的指派，通常是豐富經驗的性質而 已。成員工作分散於原來的功能部 門，但是彼此工作地點相近。 【個案分析】 1. H 公司 IV128 PC Card 專案 IV128 PC Card 專案是 H 公司現有 技術的重新應用與改良，因為 modem 是老技術，ISDN 是老技術，PCMCIA 也 是老規格，把這些技術組合起來，根 據客戶需要來整合成一個新產品。F 公 司 IV128 專案基本上分成 ISDN、 moden，LAN、Router、driver 五個部 分，但這五個不是互相獨立，是會互 相合作的，人是互相抓來抓去。但成 員仍在原功能部門。大部分來說每個 人都是身兼幾個開發。多工的，且產 品開發完成後不是就結束了，還會兼 一些 maintain 的工作。兼 new developing 甚至還會去支援別人，因 此每一個工程師同時都會有幾個 job，而由專案經理負責去協調事情， 但主要職權仍掌握在各功能性部門手 中。 【說明】 對廠商而言，新技術的複雜度愈 高，廠商開發時需要整合的技術知識 愈多，在專案的前後流程愈需要緊密 的溝通，因此整個開發流程愈傾向整 合問題解決模式，用此模式有助於從 頭瞭解技術特性以及掌控開發的進 度，對於在開發中所遇到的難題可以 立即反應，互相討論解決，否則，序 列式的進行方式將減少共同參與討論 的機會。范雅芬（民 87）也指出技術 複雜度愈高，則開發方式愈需要以同 【研究發現 3-3】當組織開發的產品為改良或修正現有產品時，組織傾向於使 用「輕型團隊」來進行產品開發。 【研究發現 4】技術知識複雜度高，透過組織內研發與生產間的連結與移轉， 有助於解決知識創造過程中的問題。
步的開發方式進行，採用整合問題解 決模式。陳文淵（民 82）以資訊電子 業為例，探討七個研發策略聯盟技術 開發與技術移轉的過程，研究中提及 技術的複雜度愈高，以同步研發進行 是較可行的方式。而在本研究個案 中，若生產在專案過程相對參與較 少，如開發過程中各個階段的討論較 少，則研發與生產之間會透過產品工 程連結。以確保研發與生產之間的連 結沒有問題。 【個案驗證】 1. A 公司 TFT LCD 開發專案 A 公司的研發單位— 光電研發處 是一個無中生有的單位，研發人員可 以自由發展 Ideas，並依據 Ideas 發展 相關技術，等到要將技術研究成果轉 到生產工作上時，光電研發處會將所 有相關的研究人員整批一起調任到工 廠從事生產，尤其把最優秀的人調任 到工程部。這時光電研發處會重新招 募一批新人從事另一個研究課題，而 原本的研究成果如要繼續深化，例 如：要發展 TFT LCD 的衍生產品，則 交由量產工廠自行負責。 2. B 公司 TFT LCD 開發專案 B 公司的研究中心有一個研發循 環，每個階段有不同的部門在負責， 研發人員必須協助量產，例如：穩定 性、功能、製程參數、品質等等，至 於到生產線上協助多久的時間是依產 品移交情況而定，沒有問題之後研發 人員才回到研發中心。「產品移交的時 候，研發人員跟著過去，隨時要看看 現場工程師、生產製造工程師對產品 的看法，對產品要怎麼調整，那一段 時間可以說是交接期，研發人員教完 就可以回來，如果沒有就繼續下去， 是以那個工作為主，不是以時間為 主。」B5 副總言道。 3. C 公司 TFT LCD 開發專案 C 公司的研發與生產位於同一個 部門— 技術部門，部門主管為技術副 總，下設四個單位：廠務處、LCM 製造 廠、TFT LCD 技術處、TFT LCD 製造廠， 在幕僚單位方面，有一個技術整合單 位，負責整個生產線整合與串連。
【說明】 Leonard-Barton（1995）指出僅 只有少數的公司能夠完全的自行發展 核心能力，大多數的公司皆需要藉助 外界的知識。因此，公司有效成功的 吸收外界技術知識對公司來說是很重 要的。其指出技術知識可能有以下的 外部來源：顧問、顧客、國家實驗室、 供應商、大學、其他競爭或非競爭公 司。賴威龍（民 87）發現，當複雜度 愈高，知識吸收的來源愈廣泛；反之， 則較集中。其表示當複雜度愈高時， 團隊可能需要較多種的知識來協助完 成專案，因此專案的知識來源可能較 為廣泛。李仁芳、賴建男&賴威龍（民 86）在台灣 IC 設計業技術知識特質與 組織動態能耐之研究中發現，IC 設計 業會因所需的知識種類的不同，而與 不同的外界知識網路成員互動。范綱 明（民 87）在臺灣積體電路製造業研 究中，也發現技術知識複雜度不同， 會影響製造商的技術知識吸收與創 造。當技術知識複雜度低，設備商提 供基本機台資訊，製造商技術知識的 創造可獨立完成。當技術知識複雜度 高時，製造商與設備商間資訊的溝通 更加頻繁、技術知識的創造需要與設 備商的合作。王緯中（民 88）在台灣 軟體產業的研究，也發現整合技術知 識多元程度會影響開發合作網路。本 研究各個案技術複雜度與技術網路的 連結比較如表所示： 【研究發現 5】技術知識複雜度會影響知識吸收來源中技術網路成員的種類多寡。
表 5-1-1-6 各個案技術知識複雜度與技術網路連結之比較 各個案技術網路的連結 技術複 雜度高 技術複 雜度低 資料來源：本研究整理 E 公司 美國 研發部 客戶 技術顧問 晶片組廠商 CPU 及相 關零件 研究單位 OEM 廠商 F 公司 日本客戶 技術顧問 資策會 軟體公司 供應商 G 公司 代工客戶 與下游 客戶 清大資訊所 美國研 發中心 工研院 P-source 供應商 H 公司 零件供應商 客戶及 經銷商 ISDN 技術提供者 Lucent 微軟的協會
【說明】 技術知識複雜度愈高，表示產品 的開發需要許多不同的技術知識。各 技術知識皆為不同的專門領域，受限 於資金、設備、與技術能力，台灣的 電腦網路廠商不可能各類技術知識與 人才都自行培養，Harryson(1998)也 指出對企業來說，為了維持競爭優勢 與快速反應市場的改變，他們必須改 變他們原本專注於內部專業化的想 法，到從聯繫（relationship）中來 學習。因此，在外界尋找該技術領域 能力最強的伙伴合作，反而能夠得到 更好的效果。 在本研究個案中技術複雜度較高 的公司，其技術網路成員有顧問、研 究單位、大學、供應商、競爭公司、 非競爭公司之技術提供者、顧客等七 種類型，種類明顯比技術複雜度較低 的 E 及 F 公司來的多，因此可以看出 技術複雜度高，則技術網路成成員種 類較廣泛。 【個案驗證】 1. E 公司 Cable Modem 開發專案 E 公司在開發 Cable Modem 專案 時，與許多的技術網路成員有緊密的 互動關係，如與.技術顧問 Cisco，簽 定研發合約，Cisco 提供作業系統及 Solution，雙方屬於既合作又授權的 關係。另外跟晶片組廠商：Broadcom 及其他 Chip Vendor，技術以技術授權 及買斷為主，與 CPU，而 CPU、被動元 件、機殼、記憶體等成熟的零組件是 以互相有技術的交流。在研究單位方 面，跟交大電信研究所保持良好關 係，並有技術與人才的交流。另外 B 公司在美國還有研發部，負責與 Broadcom 維持良好的互動，至於下游 的廠商如 OEM 的廠商與客戶，都會保 持緊密的聯繫，像他們徵詢產品的意 見。 2. G 公司超高速乙太網路交換器開 發專案 G 公司超高速乙太網路交換器開 發專案，也與許多的技術網路成員有 緊密的互動關係如跟.清大資訊研究 所以研發合約方式進行 protocol 開 發，並與工研院參與先導性計畫開發 第一代的 ASIC 開發，美國、以色列 ASIC 晶片公司也有技術的交流，網路軟體 公司 Psource，提供授權軟體，供應商 則提供市場趨勢。美國的研發中心， 則提供新技術資訊。代工客戶如 IBM、 3Com、AOL，D 公司則從他們學習到許 多管理的技巧與市場的資訊。 【研究發現 5-1】技術知識複雜度高，則技術網路成成員種類較多。
【說明】 技術知識複雜度愈低，表示產品 的開發需要整合不同的技術知識愈 少。而一旦公司過去對該產品或技術 有深耕，則組織內就會擁有適合的人 才，因此與外界聯繫的技術網路成員 種類就會較少。以本研究個案為例， 技術複雜度較低的專案，其技術網路 主要成員有供應商、競爭公司、非競 爭公司之技術提供者、顧客等四種成 員。較上述技術複雜度高的開發專案 技術網路成員種類來的少。 【個案驗證】 1. H 公司 IV 128 PC Card 開發專案 H 公司 IV 128 PC Card 開發專案 的 ISDN 技術是由 Datasoft 及 Telesoft 以公開市場採購（無技術交 流）方式取得，56K Modem 晶片是向 Lucent 購買，與上游技術網路成員互 動較少，不過有跟美洲、歐洲及亞洲 各國客戶及經銷商，一起測試及請他 們提供產品意見。 （二）團隊特質與組織動態能耐 【研究發現 6】團隊自主性越高越有利於組織知識創造。 【說明】 Nonaka(1995)認為在情況許可 下﹐所有組織的個別成員均應被賦予 自主行動的權力。讓員工及產品開發 團隊享有自主權﹐將可以增加員工創 造新知識的機會﹐因為知識創造組織 中的自主性個體及團體可以設定任務 界限﹐如此將促使富有原創性的觀念 從具自主性的個人身上釋放出來﹐擴 散到小組之間﹐甚至並成為產品創新 概念的來源。 1. A 公司 A 公司總部對於光電研發處的人 考試，除此之外，研發主管對於研發 人員也有例行性的開會，「老實講，我 都很放任他們，他們每個月、每個禮 拜或是什麼時候可以自己去開會，都 是他們 Leader 自己去運作，我有事情 才會機動找他們，他們一個星期跟我 開會一次，僅是這樣子，其他的都很 機動，他們是以組在運作。」A1 主任 言道。 在內部輪調方面，由於電、機、 化、材各個專業導向還蠻強的，因此 要彼此輪調比較困難，但是光電研發 處會培養一些種子，輪調有技術相關 性的單位或工作。此外，光電研發處 也會與其他部門交流，例如：有一部 【研究發現 5-2】技術知識複雜度低，則技術網路成員種類較少
人才，還有 IE 部份的人才。若是光電 研發處需要某一類的人才，研發主管 僅需要告訴人資部（亦屬於一級單位） 所需要的人才為何，需要多少人，則 人資部會於廠區內發 Email，將訊息散 佈給每一個人知道，若有人員想要轉 調光電研發處，研發主管會與之面 試，確定之後就可以正式調任過來 了。 2. B 公司 B 公司提供一個開放的環境給研 發人員，以實體設施而言，站著或是 走路可以看到每一個人，十分方便大 家溝通，而坐著工作時，每個人有自 己的空間，彼此不會干擾。高階主管 與研發人員溝通方面，會到處看看與 他們溝通或是透過平常的開會來掌握 進度，「沒事就到處晃晃，平常開會是 一個，可以 take 他們狀況，看看 present 好不好、講話有沒有條理、碰 到問題通不通。」B5 副總言道。 另外，B 公司文化與整個 AC 文化 是一體的，人才不需要是天才，只要 認同公司文化、本身有發展潛力就培 養，「員工彼此間很有信心，大家一起 來創業。」B2 工程師言道。而且「B 公司會比較多樣化一點，因為 B 公司 幾乎是一個產品從無到有，就是除了 製程之外，還有一些行銷等等，比較 多樣化一點。」B4 工程師言道。 3. D 公司 D 公司提供一個開放的工作環 境，技術中心亦不例外，只有處長級 以上的高階主管擁有私人辦公室，其 他的人員皆位於同一個辦公室內，經 理也不例外，主要是方便大家溝通。 【說明】
Nonaka and Takeuchi（1995）運 用「知識創造型團員」（Knowledge-creating crew）一詞泛指公司內所有 參與知識創造的個人，知識創造型團 員包括有知識執行人員、知識工程 師、以及知識主管，一般我們以第一 線員工、中階主管、高階主管等稱謂 來稱呼組織知識創造的三個要角，事 實上，組織知識創造是這三種人員互 動的結果。
Nonaka and Takeuchi（1995）同 時提出四種知識轉換的模式：共同 化、外化、內化、結合，相關說明請 參照前一個研究發現。就台灣 TFT LCD 產業而言，知識操作員（屬於知識執 行人員之一）在受訓的過程中透過共 同化、外化的過程，促進了組織知識 的流通。 【研究發現 7】組織擁有愈多樣性的成員有助於組織知識的創造。
王緯中(民 88) 研究發現整合技術 知識多元程度會影響團隊成員組成。 整合技術知識多元程度愈高，則團隊 成員多樣性愈高。整合技術知識多元 程度愈低，則團隊成員多樣性愈低。 廖祐宗（民 88）也發現，技術特性會 影響團隊成員的異質化/多元化程 度。技術複雜度越高，則團隊成員的 異質性/多元性越高；技術複雜度越 低，則團隊對成員的異質性/多元性越 低。本 【個案驗證】 1. E 公司 Cable Modem 開發專案 E 公司的 Cable Modem 開發專案， 屬於寬頻的產品，與過去 B 公司開發 的產品有一段差距，纜線數據機的組 成包括硬體部份的晶片組 （Chipset）、CPU、記憶體、DSP、調 諧器（Tuner）、PCB、被動元件以及軟 體部份的作業系統（OS），因此所需整 合的技術人才包括電子、通訊、軟體、 韌體開發、機構、工業設計、網際網 路、網管等，整合的人才多樣性相對 較高。 2. G 公司超高速乙太網路交換器 此專案人員的分配是由
Functional Division 決定的，Program Manager 只能表達意願，但是不能否 定。因為專案的重要性高，因此挑選 經驗較豐富的成員，而 Marketing 方 面，只有一位負責，並且是 Part-time 的性質，其專門負責 Switch 產品線。 至於外界的資訊 G 公司有自己的 search engine 去把各地的資訊抓進 來，有特定的 database 在儲存這些東 西，是屬於行銷企畫部的人在找的， 而此企劃部是獨立的。 而行銷或生產的人員在 IBP 的時 後會加進此開發團隊來討論：陳副總 提到：「所以每個 meeting 看哪個部門 參加該誰參加都有定義，在 ISO 裡面 都會有定義，誰應該去參加，開 IBP 了，PM 就知道誰該來這樣子，但是核 心成員是 go through 整個專案，但有 些人像 marketing 只會 IBP 的時後進 來，或是最後結案的時後進來，中間 就比較不會 involve，但也不一定，有 時後 review meeting，要 review cost ，採購的部門就會進來。那都定 義在 ISO 9001 裡面。」
【個案驗證】 1. B 公司 TFT LCD 開發專案 B 公司的知識主管來自於國外與 母公司，擁有專業知識與豐富的經 驗。B 公司的行銷副總由國外回來，曾 經任職於美國杜邦實驗室，專精物理 與材料；而廠長亦是由國外回來，曾 經任職 AT&T、松下電器、工研院，這 兩位皆有 20 年研發經驗。來自於母公 司的經營團隊約有 20-30 人，包括總 經理與技術副總在內，皆擁有經營企 業的經驗。他們對於願景的傳遞主要 透過會議，例如：他們會召集公司內 部主任級以上的主管談話、傳遞願 景，這些主管獲知之後，回到部門會 將願景傳遞給部門員工知道。另外， 一年一季的業務會報，知識主管負責 將公司的業務狀況向底下主管與員工 報告，使大家瞭解公司現況、未來發 展方向，「從上到下都要瞭解公司的情 況，這樣比較容易讓大家有向心力。」 B5 副總言道。 2. C 公司 TFT LCD 開發專案 C 公司的知識主管來自於同業以 及國外，擁有專業知識與豐富的經 驗。C 公司的技術副總出身於工研院電 子所，曾任元太廠長，負責過建廠規 劃，擁有 20 多年 LCD 經驗；行銷副總 從國外回來，曾任設備廠商美商應用 材料、摩托羅拉。C 公司董事長每個星 期一會與底下員工開會，聽取所有部 門高階主管報告工廠相關事宜，同時 會藉此將願景理念傳達出去，而 C 公 司的高階主管得知願景之後，會將願 景往下傳遞。 3. D 公司 TFT LCD 開發專案 D 公司的知識主管來自於同業以 及國外，擁有專業知識與豐富的經 驗。目前 D 公司的總經理由董事長兼任坐鎮領 軍，而前任總經理來自於日本 DD 公 司，是該公司退休的高階主管，擔任 過 STN 廠長，對於 TFT 廠的運作、人 才調度、採購皆十分熟悉，是 D 公司 與日本 DD 公司聯絡的橋樑。而負責製 程的副總來自於母公司關係企業，擁 有 20 多年的半導體經驗；負責產品的 副總來自元太，擁有 20 多年 LCD 相關 經驗。E 公司總經理除了在會議上傳達 願景外，會透過電子郵件寫信給員 工，以歷史典故、古詩將他的想法、 願景傳遞給員工知道，例如：歷史典 故中，承平之戰秦國白起坑殺趙國 40 萬大軍就是一個例子，主要欲傳遞給 員工的訊息是 logistic 的重要性。 【研究發現 7-2】在 TFT LCD 產業中，藉者組成多元化的經營團隊成員促進組 織創造。
【說明】
Georg von Krogh（1998）認為知 識創造的過程對公司來說可以說是創 新的關鍵，然而，知識創造的過程卻 也是個極不穩定的過程，且伴隨著不 確定性與衝突。因此 Georg von Krogh （1998）認為有效率的知識創造決定 於對組織成員中強烈的關懷。相對 的，不信任的態度、持續的競爭、資 訊不對稱、"那不是我的工作"的觀念 會阻礙組織內成員去分享內隱知識。 而正面及互相幫助的關係，會加速溝 通的過程，讓組織成員願意去分享他 的內隱知識，並自由的討論他們的想 法。一旦好的關係建立起來，組織成 員就會有信心去滿足他們的需求，並 被激勵去開發未知的領域，如新技 術、新市場、新顧客等等。主管有幾 種方法可以來幫助這種關懷的關係。 如新的激勵制度、師徒制、明確的價 值觀、專案執行的情況與以關心為基 礎的訓練計畫。
Tushman and O’Reilly(1996) 也 認為創新有其不可預測性，必須承擔 風險，又沒有標準解答－這些因素皆 無法輕易透過正式控制系統加以管 理；因此，組織創新的根本，在於對 文化作有效管理。他們並且以矽谷 （Silicon Valley）的二十九家高科 造」、「執行」這二道關鍵流程的組織 文化，便能導致導創新。 在本研究發現 8 中，對關懷（Care） 的定義是 "讓組織內的成員感覺到受 注意，感覺到被關心，並能夠讓成員 在組織中不斷地學習與成長"，因此組 織中最重要的工作，就是提供好的環 境與制度，幫助組織內成員去學習、 去成長、以及適時的鼓勵及激勵組織 內的成員。而在本研究個案中，可以 看到許多廠商對員工的關懷，如師徒 制、在職訓練、適當的獎酬、為員工 設立托兒所、提供好環境給員工、自 主的研發空間等等。在廠商所提供的 如此的氣氛下，也直接與間接的讓知 識在組織內流通與創造。 【個案驗證】 1. A 公司 TFT LCD 開發專案 A 公司研發人員到底要進行何種 實驗、研發何種產品，主要的決定權 在光電研發處，它是一個「從無到有」 的單位，十分鼓勵研發人員自由發揮 想像力，心中有任何想法都可以去實 踐。當 Idea 被創造出來時，研發人員 可以自己先進行研究，運用各種方式 做出與概念相符合的模型或是原型 後，再展示給總經理看，請求各方面 的支援。 【研究發現 8】團隊領導者對組織成員適度的關懷（Care），有助於組織知識 的創造與蓄積。
