認知風格與創新

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徐聯恩、田文彬

認知風格與創新

摘要不同於過去年代，人們在面對問題時，傾向尋求單一的標準答案，新經濟時代下，人們面對問題時，重要的是要能發展出不同的解決方案。事實上，問題解決的研究也愈來愈重視認知風格對創新行為的影響，如 KAI 理論便根據認知風格，將人們分為調適者與創新者，調適者傾向在現有典範中做得更好，創新者則傾向於突破現有典範，以新方法解決問題。本文首先說明認知風格對於創新的重要性，其次介紹 KAI 理論及其量表，最後討論認知風格與學習的關係，以及認知風格的分類。本文認為，修正後的四種認知風格，將更有助於不同認知風格組織成員的相互了解、欣賞與合作，並能因此增進團隊間溝通與凝聚力，促進團隊與組織的創新績效。關鍵字：認知風格、問題解決、組織創新、 KAI 理論、 KAI 量表 壹、前言 近年來，網路革命逐漸取代了工業革命，世界經濟也快速從「工業經濟」（舊經濟），邁向「數位經濟」（新經濟）。於是，經營典範乃由科學管理所強調的「效率」，移轉至知識管理所著重的「創新」。正因為如此，向來強調降低成本與改善作業流程，以高效率代工著稱的台灣中小企業，遭遇以新興「世界工廠」聞名的中國大陸企業的強力挑戰後，似乎顯露敗象。究其原因，主要問題在於，長期以來台灣中小企業解決問題的思維，仍然停留在標準化、效率、成本（規模經濟）與控

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制式管理等工業經濟時代的觀念，而忽略了數位經濟所強調的差異化、客製化、員工創新，與創造顧客價值等新觀念。吾人相信，數位經濟下，台灣企業不能再以成本低廉做為經營主軸，而必須找到新的競爭優勢。這個新的競爭優勢，就是創新。事實上，不同於過去年代，人們在面對問題時，傾向尋求單一的標準答案，新經濟時代下，面對相同的問題，重要的是要能發展出不同的解決方案。因此，問題解決的研究也愈來愈重視認知風格（cognitive style）對創新行為的影響。譬如， KAI 理論（Kirton, 1976, 1989）便根據認知風格，將人們分為調適者（adaptors）與創新者（innovators）兩類，調適者傾向在現有典範中做得更好，創新者則傾向於突破現有典範，以新方法解決問題。大家都知道，台灣目前的經濟面臨很大的問題，於是，不同認知風格的企業經營者在面對相同的經濟問題時，便會以不同的觀點來看問題。調適型認知風格的經營者，傾向於在現有的經營模式下，竭盡所能改善效率，尋求更低成本的作法，而創新型認知風格的經營者，則傾向於建構新的經營模式，就如當初張忠謀並不只是醉心於半導體製程的研發生產，而看到晶圓代工的市場機會，因此才回台創辦了台積電公司。本文首先將說明認知風格對於創新的重要性，其次介紹 K A I 理論及 K A I 量表，最後修正 KAI 的認知風格分類。本文認為，修正後的四種認知風格，將更有助於不同認知風格組織成員的相互了解、欣賞與合作，並能因此增進團隊間溝通與凝聚力，促進團隊與組織的創新績效。 貳、認知風格 對任何個人與組織而言，遵守既有規範固然重要，但是解決問題與創新的能力更是不容或缺。事實上，多數創新研究者都認為，人人與生俱有創造能力，也都能透過後天的學習與啟發，提升個人的創新能力，增進組織的創新績效。譬如，Drucker（1985）在《創新與企業家精神》一書中指出，創新的過程並不玄妙，傑出的企業家或創新者亦無特別秘訣，個人的創新能力是可以經由後天的訓練與教育修練而得的。不過，就解決問題之前的認知歷程而言，Kirton（1961，1976，1989）指出，有些人的認知歷程屬於調適型風格（adaptation），有些人屬於創新型風格（innovation），不同認知風格的人其創新的型態並不相同，他稱之為 KAI（Kirton Adaptation Innovation）理論。簡單地說，根據 KAI 理論，調適型的人在解決問題時，會根據現有的典範解決問題，他們傾向於把眼前的工作做好，並被動地等待機會；通常調適型的人較遵從組織的規範，也容易得到上司的賞識。至於創新型的人，則傾向於以不一樣的方式來完成任務，他們會超越現有典範，從新角度來看事情，來定義問題，尋找解決

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方法，並能就現況，主動創造突破性的有利環境，這類型的人可以稱得上是較有創造力的一群；但其不按牌理出牌，對組織規範較不在意的行事風格，卻也比較不容易得到上司的青睞。 Kirton強調，認知風格不同的人，其在問題認知與問題解決上容或不同，但其對組織問題解決或創新績效卻一樣重要，因此，組織創新的關鍵在於，其工作團隊是否由調適者與創新者平衡組成？團隊成員是否瞭解認知風格對團隊工作與溝通協調所造成的影響？值得注意的是，無論是杜拉克對創新的修練觀點，或是 Kirton 的認知風格理論，其實都指出，一般人通常不夠瞭解本身的創造能力，尤其不瞭解他們與其他組織成員的認知風格，因此在面對問題時，一方面無法跳脫其思考窠臼，另方面也會造成溝通協調的困難。此外，官僚式的組織結構或文化，傾向於要求員工講求方法、紀律，因而增強人們的調適作風，抑制了組織成員的創新表現。 參、KAI量表 為了促進個人的自覺與團隊溝通協調的效能， Kirton 進一步提出 KAI 量表。 Kirton強調，一般人對本身解決問題或決策時的創新傾向與創新型態所知太少，以致當事人不知道該如何有效發揮其個人創造力，組織也不明白如何組合不同認知風格的成員，以致造成團體溝通協調的障礙，進而影響組織創新的成效。他認為，如果人們能有效運用 KAI 認知風格量表，組織成員便有機會辨認其認知風格，再藉由當事人對認知風格以及創新傾向的瞭解，便可以促進人們發揮創造力，同時，也能增進群體內的溝通協調與創新成效。 KAI量表由三部分組成，分別是原創性（originality）、效率（efficiency）、規範順從（rule/group conforming）。「原創性」與 Rogers（1959）所謂「創意獨行俠」（creative loner）的概念近似，原創性次量表試圖衡量或反映創意獨行俠的認知特質，簡單地說，調適者較少產生原創觀點，創新者較常產出原創觀點。不過，這是指個人對產生新點子（idea）的偏好，而不是能力。「效率」源自於 Weber（1970）對官僚體制（bureaucratic structure）的分析。官僚體制要求精確（p r e c i s i o n ）、可靠（reliability）和效率（efficiency），組織成員滿足官僚體制要求的過程便是一種調適的過程，而具創新性的人很少被人期望是有效率的（或調適的）。因此，效率次量表試圖衡量或反映調適者的認知特質。「規範順從」則源自於 Merton（1957）對官僚體制的分析。由於官僚體制會持續地對個體產生壓力，促使人們具有系統性、審慎、紀律，以及順從組織規則的特質，但創新者比較能夠抵抗這些壓力，堅持發展自己的觀點。由於上述特質也是調適者的認知特質，因此，規範順從次量表

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與效率次量表一樣，也是用來衡量或反映調適者的認知特質。 KAI量表的發展除了以文獻為基礎之外，也配合觀察與訪談。目前的版本並經由二次檢測（第一次樣本數為 532 ，一年後的第二次樣本數為 276），確認量表由 32道題目組成，量表的構念和內部效度及信度亦均獲得驗證。近年來，Hammerschmidt （1996）、 Bobic, Davis and Cunningham （1999）分別對 Kirton 理論的應用與量表的信效度，加以驗證分析。結果都發現，

KAI量表確實是衡量調適與創新認知風格的有效工具，而且也都支持 Kirton 的理論。譬如，Bobic, Davis and Cunningham （1999）對 KAI 量表進行一系列的效度檢定，並且以分別由調適者或創新者各別組成的團隊，與一個由兩類認知風格合組而成的團隊進行創新績效之比較，結果顯示，前兩者的創新績效不如由兩類認知風格成員組成的團隊。 KAI量表以 5 點李克特尺度建構，量表分數範圍從 32 分到 160 分，分數愈低愈朝向調適傾向，分數愈高愈朝向創新傾向，平均數 96 分， 96 分以上者歸為創新型認知風格， 9 6 分以下者歸為調適型認知風格。以下吾人列示 KAI 量表的梗概，供讀者參考借鏡（K i r t o n 1 9 7 6 ; 1989）： 1.我的許多點子很有創意 2.我能很快想出許多新點子 3.我做事時能保持積極振奮的態度 4.我能同時因應許多新的觀點 5.當我陷入困境時，我總能想些辦法解決 6.當我在處理事情時，我總能想出創新的對策解決 7.我對於老生常談的問題，我總能以嶄新的觀點看待 8.我常常用與別人不一樣的方式處理事情 9.我喜歡改變一些慣例或既定的規則 10.我偏好一次解決一個問題 11.即使我的意見受到群體的反對，我也會堅持到底 12.我喜歡生活中經常變化 13.我比較喜歡漸進式的改變 14.我做事很周到、細緻 15.我做事會很仔細、徹底掌握所有細節 16.我做事會很有方法、有系統 17.我喜歡做繁瑣、細節的工作 18.我做事會埋頭苦幹 19.我做事的態度前後一致 20.我會井然有序處理自己所能掌控的事 21.我能很快適應所處的環境與制度 22.我常常順應、遵從他人的意見 23.我和團隊合作時，很容易同意大多數人的看法 24.我從沒想過要去尋求改變規則 25.我會按照師長、上司的命令或要求行事 26.我和師長、上司應對時，非常小心謹慎

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27.我做事時喜歡有人給我明確的指示 28.我喜歡事情的發展是我能夠預測的 29.我比較喜歡跟做事穩健的人合作 30.我不喜歡老闆和工作型態經常改變 31.我做事遵守規定，不會違背常規 32.我只有在絕對必要的時候，才會說出自己的點子 肆、認知風格與學習

Cohen and Levinthal（1990）指出，

問題的解決與創新，與人類或組織的學習過程和學習效果密切相關。所謂學習，是一種行動的概念，常發生於個人採取有效行動或偵測矯正錯誤時；組織學習則說明組織因環境變動而進行調整行動的概念，組織學習亦可說是組織經由取得資訊、知識、技術與實作經驗，而導致組織慣例發生改變的過程（Argyris & Schon ， 1978;

1996）。

Argyris & Schon（1978）指出，無論對個人或組織而言，「熟練的無能」（skilled incompetence）都是一種明顯的學習障礙。所謂熟練的無能，指的是由於運用高度熟練的技巧，保護個體避免遭受面對學習時的痛苦及威脅，因此會妨礙組織或個體的學習行動與效果。而強調效率的企業，由於較易忽略組織成員檢視自我思維是否正確的機會，所以會造成組織內部環境限制成員學習的情形。另一方面，只知道單迴路學習，而不知道雙迴路學習，也是人類另一種學習障礙（Argyris & Schon， 1996）。

Argyris & Schon認為，調節手段的

單迴路學習，主要在於滿足現狀，並不是完全或根本的學習，長期而言，只會造成組織意圖與現實的差距。然而，組織內最常見的學習是單迴路學習，因為組織很容易形成抑制雙迴路學習的環境。譬如，傳統管理功能的活動被設計適用於單迴路學習，組織設計要求個體在例行性工作中有效率。官僚型的組織結構，會促使個體具有一致性、守紀律，及順從組織規範。因此，組織成員服從官僚體制要求的過程，便形成一種調適與單迴路學習的過程。另一方面，人們也容易耽於單迴路學習，因為一方面雙迴路學習較為困難，另方面人們通常沒有察覺到，他們想做的和他們的實際行為有所差距。

因此， Argyris & Schon 強調，人們應該分辨單迴路學習與雙迴路學習的不同，並培養雙迴路學習的能力；而傳統的官僚組織適合強調效率的調適性工作，知識經濟時代的網路型組織，應該運用雙迴路學習，彈性改變認知型態，調整現有的目標、規範或政策，以確保組織的長期效能。

不過，上述 Argyris & Schon（1978）的組織學習理論與 Kirton 的認知風格理論似乎有所不同。譬如，Korth（2000）便曾比較 Argyris & Schon 的組織學習理論與 Kirton 的認知風格理論，他認為，單迴路學習與調適行為類似、雙迴路學習與創新行為類似；而 Argyris & Schon 認為

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再組織內主要是單迴路學習，而且會創造出一個抑制雙迴路學習的系統， Kirton 也主張大部分組織的官僚結構會要求員工講求方法、紀律，增強他們的調適行為。因此，單迴路學習與調適性行為比教會被一般組織所接受。不過， Korth 指出，兩個理論雖然有類似的觀察，但後續的見解並不相同。

Argyris & Schon相信人們會單於單迴路

學習，因為雙迴路學習比較困難，而且人們通常沒有知覺到他們想要作的以及實際上的行為是有差距的。但是 K i i r t o n 認為，人們是否會採用單迴路學習或雙迴路學習，主要取決於認知風格。人們會有兩種解決問題的傾向，不是採取調適性就是採取創新性行為。其中當然還有很多因素會影響人們實際的行為，但個人天生的認知風格對於組織學習的影響最大。

換言之， Argyris & Schon 主張幫助人們運用正確學習，以解決組織所面對的問題，唯有雙迴路學習才能提高士氣，降低錯誤，引導個人學習至全面組織的所有階層。而Kirton認為，以KAI量表協助調適者與創新者兩種人或團隊間的溝通，增進組織溝通與凝聚力。 伍、由兩種認知風格到四種認知 風格 Kirton所提出的調適 / 創新兩種認知風格，已經相繼應用於教育、企業管理、組織行為、創新研究等領域。但是，嚴格說來， KAI 量表所衡量的僅是調適與創新的傾向。如果我們採取較為保守的觀點，不要把認知風格視為人格特徵，而僅用來分析解決問題時的認知傾向，那麼，我們便有新的理解與選擇。如果我們僅將 Kirton 的認知風格視為兩個分析的概念，那麼，除了明顯的調適者與創新者外，多數人在解決問題上的認知風格，可能是位在兩個概念連續帶上的任何位置。如此，我們便可以將Kirton 的二分法，擴展為四分法，也就是高調適傾向和低創新傾向的（Ai）、低調適傾向和高的創新傾向的（aI）、低調適傾向與低創新傾向的（ai），甚至可能是調適與創新兼具（AI 兼具）。對組織而言，最好的人才當然就是同時具備 A 與 I 兩種認知風格者，也就是他們能同時具備「創業」與「守成」兩種截然不同解決問題的能力，如歷史記載的諸葛亮或曾國藩等高瞻遠矚的領導者。但是組織要能擁有諸如諸葛亮或曾國藩的人才，或許可遇而不可求。所以，組織的次佳選擇便是運用 KAI ，經由調適者與創新者不同連續帶上的認知風格位置，組合成平衡的團隊成員，取代由極端的調適者或創新者所組成的團隊成員。因此，吾人以為，就Kirton的KAI理論，將原有兩大類分法，改為具有代表性的四種認知風格的分類，並援引 B l a k e and Mouton（1964）所發展的管理方格模型，而本文以 KAI 理論的調適與創新認知風格的兩構面觀點，描述問題解決傾向

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的認知風格類型，主要在協助組織中的人們，更明確瞭解自己的認知風格在方格上的位置，如圖一所示。

創新型

調適創新型

僵固型

調適型

創

新

的

認

知

風

格

高

低

調適的認知風格

高

具代表性的四種認知風格為：僵固型 ai（低調適、低創新）、調適型 Ai（高調適、低創新）、創新型 aI（低調適、高創新）、及調適創新型 AI（高調適、高創新）。四種認知風格代表不同的問題解決傾向，不同類型認知風格的人，對於事情會有不同的處理態度，造成個人解決問題或進行決策時會有不同的行為。此外，不同類型的認知風格對組織也有不同的意義。分析個人及團隊解決問題或進行決策時，所傾向於創新的程度或是偏向於調適的程度，均代表不同的管理問題。因此針對各類型的認知風格，組織應有不同的因應之道。我們認為，經由 KAI 量表衡量出個人在創新調適認知風格上的位置，有助於組織成員瞭解自己在認知風格上的特徵，並能認識人際間在認知風格上的不同類型，有助於組織成員的相互欣賞與合作。同時，可瞭解組織內不同的部門或團隊彼此間，問題解決與溝通協調的處理方式，以增進團隊間溝通與凝聚力。更重要的是，以認知風格的「最佳組合」提昇組織的創新績效，組織可藉由調和不同類型認知風格的人，有助於不同部門或團隊成員的創新表現。並視組織所面臨的不同經營問題，彈性組成各類認知風格成員迥異的團隊，確保組織兼具「創新」與「調適」，建立起有效解決問題的工作團隊與高創新績效。 圖一：四種認知風格

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陸、結論 由於多數人對於知識經濟時代下最重要的創新、創意與創造力，瞭解並不多，更不瞭解認知風格與創新、創意與創造力的關係。因此，本文嘗試介紹認知風格的 KAI理論、量表，並略做修正，以增進其在理論與實務上的應用。 KAI理論主張人們天生有兩種解決問題的傾向， KAI 量表則有助於吾人瞭解組織成員在面對解決問題、進行決策和處理資訊時的創新傾向和調適傾向。 KAI 理論的優點是簡單易懂，但缺點則在於過於簡略，其所主張的二分法一則無法涵蓋不同認知風格的類型，另則涉及人格特徵是否能夠改變的爭論。本文指出，運用Kirton理論與KAI量表在分析與衡量上的優點，建構修正後的應用觀念，由 KAI 量表衡量出個人在創新調適認知方格上的位置，將更有助於組織成員的溝通協調，以及團隊組成的決策，促進組織學習與創新。此外，研究者也可以運用認知風格與問題解決風格的相關概念，進行後續研究。近年來，將 KAI 理論與量表應用到企業管理或組織行為領域的文獻逐漸發展。例如部份研究將 KAI 量表用來預測特定職業團體成員的創新行為，加以比較其異同。或者針對組織內部成員，比較不同團隊成員的創新表現。至於將調適 / 創新認知風格理論應用於組織行為的研究， Korth（1999）在研究設計組織變革介入方式中，調適與創新者的認知風格與問題解決，所扮演的角色確實是如 Kirton 所言。調適者會接受既定的問題與方案，但會在既定的規範下尋求創意。創新者會挑戰假設前提，創造非傳統的學習方法。未來結合相關組織發展、組織變革與組織行為理論，及 KAI 理論如何促進組織創新績效，與進行跨文化的比較等相關領域，值得進行探討。面對全球化的競爭，台灣企業要成為迎接新世紀的組織，必須重視認知風格對組織創新的影響，重新設計組織系統，營造出有利於創造力發揮的開放環境。並協助發展組織成員的創造力，進而增進團隊間溝通與凝聚力，促進團隊的創新績效。改變組織原有調適與創新能力的組合，實現組織創新的目標，以建立組織未來競爭能力有利的起點。 ■參考資料︰略，若需要參考，歡迎函詢 ■作者：徐聯恩 　現任：政治大學幼教所副教授 ■作者：田文彬 　現任：大葉大學工關系講師