第十章 團隊管理

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第十章 團隊管理

課前指引

專案還是以人為主,凝聚來自各方成員,組成ㄧ個堅強的團

隊,會是專案成功很大的關鍵所在。包括有專案經理、專案團隊 與合作廠商。

本章會先談到專案經理的職責。接著談如何建立起一個有效率的 專案團隊,最後,說明下游廠商的管理問題。

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章節大綱

10-1 專案經理

10-1 專案經理 10-3 10-3 夥伴關係建立夥伴關係建立 10-2 團隊建立

10-2 團隊建立

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無論是哪一種專案,都離不開專案團隊,需 要「人」來執行。

團隊管理 (team management) 就成為專案成功 很重要的因素之一,好的團隊可以發揮一加 一大於二的功效,壞的團隊可能會將努力消 耗在內部爭權奪利上,使得人越多反而進度 越慢。

10-1 專案經理

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造成團隊建立被忽視的原因

不了解團隊需要建立 沒有辦法衡量成效 需要成本與時間

團隊合作不會自動形成,專案成員也不可能在初期就 可以合作無間。它需要透過一些規劃過的活動,凝聚團 隊共識,創造出最有效率的工作模式。

當然,未經刻意的團隊建立活動,專案成員也可能自 然形成團隊,只是需要更多的時間醞釀;甚至也有可能 一直磨合不成,使得專案在顛簸中行進,耗費資源而成 效不彰。

10-1 專案經理

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專案團隊中最重要的人,當然是專案經理 了,他負責專案的所有成敗責任。

專案經理負責整個專案,如期如質在預算 內,完成預定的產品、服務或結果,交付給 專案資助人或是客戶。

專案經理不應該負擔專案細項工作,因為整 個專案管理工作,才是他的責任。

專案經理可以說是專案的靈魂,它需要兼負 許多不同角色。

10-1 專案經理

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專案經理所扮演的角色

管理者 領導者 溝通者 談判者 思考者 決策者

10-1 專案經理

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專案經理的操守與考驗

是不是有謊報進度?

是不是曾經隱瞞問題?

是不是為了省錢,採用了低品質原料?

是不是為了趕時間縮減一些測試?

是不是曾接受廠商午餐招待?

是不是選擇朋友當合作廠商?

是不是雇用親朋好友到專案裡?

是不是利用專案開會名義,享受大餐?

10-1 專案經理

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專案團隊架構

專案無論大小,都會有一專案團隊,在專案經理 的領導之下,完成專案目標。專案規模大一點,

還會需要有專案管理團隊,介於專案經理與專案 成員之間。

10-2 團隊建立

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團隊建立五個階段

團隊建立的目的,就是要將這一群互不熟悉的成 員,組成一個團隊,使得有效率的發揮功能。

當然,要形成一個團隊,也不是一蹴可幾,需要 幾個階段的醞釀形成。

根據國際專案管理協會的標準,會經過五個階 段,分別是:

10-2 團隊建立

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團隊建立五個階段 (1)

組建階段 (forming)

成員剛剛組成團隊,互相陌生且保持友好與尊重。

風暴階段 (storming)

開始有些衝突與摩擦,成員隨著工作進行,逐漸展現 出個人特性。

正軌階段 (norming)

成員藉由正式或是非正式的協調、協議,規範出團隊 共識,讓每個人有所依循 。

10-2 團隊建立

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團隊建立五個階段 (2)

風采階段 (performing)

團隊在此階段是最有執行力的時刻,也是最有工作績 效的時候。大家呈現出來的不再是片散沙,而是一個團 隊。成員間合作默契良好,一致為共同的目標而努力。

解散階段 (adjourning)

隨著專案邁進尾聲,專案成員也陸陸續續退出離開專 案。專案團隊終於會因為專案的結案,而宣告解散,成 員歸建至原所屬單位。

10-2 團隊建立

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衝突管理

風暴階段會有很多的爭議和紛擾。專案經理此時 的職責,就是扮演好管控的角色,將風暴維持在 一個合理的範圍。避免完全失控,甚至引發成員 紛紛離去,對專案進行造成嚴重影響。

衝突管理在此階段,可說是特別重要。依照國際 專案管理協會 (PMI) 所定義的標準 PMBOK 提 到,衝突有以下幾種處理方式(下頁說明):

10-2 團隊建立

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衝突管理的處理方式 (1)

擱置或迴避 (withdrawing / avoiding)

不理會問題,不解決,就讓問題存在。

緩和或接納 (smoothing / accommodating)

將大事化小,小事化無,強調雙方的相同處,將不同 意見處,予以淡化。

妥協 (compromising)

雙方各退讓一步,讓大家都可以接受。

10-2 團隊建立

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衝突管理的處理方式 (2)

強迫 (forcing)

強迫一方退讓,無條件接受另一方的意見。

合作 (collaborating)

雙方共同找出解決之道,達成一致協議。

面對或問題解決 (confronting / problem solving)

針對衝突議題收集資料,尋求最佳解決方案。

10-2 團隊建立

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獎勵的原則

盡量獎勵團體,避免獎勵個人 獎勵不必貴重,但要頻繁

獎勵的方式與禮品要恰當 獎勵要能擴及配偶家屬

10-2 團隊建立

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夥伴關係的改變

專案往往會需要各種不同專業的人員共同參與,

有些可能是組織沒有的技能,此時就會需要向組 織外尋求。

早期對於廠商的態度是偏向對立的;近年來漸漸 以合作互利的態度面對廠商。

10-3 夥伴建立關係

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夥伴關係的改變

詹姆士在專案管理一書中就曾提到,態度的改變 使得管理方式也不同。

10-3 夥伴建立關係

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選擇夥伴

要建立夥伴關係,首先要挑選出合作夥伴。挑選 夥伴,有以下五個步驟

10-3 夥伴建立關係

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1 、提出需求

哪些是組織內部可以提供,哪些是需要尋求外部 支援,都應該有完整的規劃。

所有決定向外採購的項目,都要製作工作說明書 (SOW, Statement ofWork) 。內容記載採購項目內 容、規格、數量、需要取得時程、假設與限制、

完成標準 等。⋯

10-3 夥伴建立關係

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2 、取得授權

依照組織要求,每一個採購需求,都需要取得許 可授權。通常會依照金額不同,需要不同等級的 授權核可。像是自製或採購分析 (make or buy anal ysis) 。

自製或採購分析主要在分析自製與採購的優劣 點,以及最後決定的理由。可以由不同角度去衡 量兩者的優缺點。

10-3 夥伴建立關係

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3 、邀請廠商

經核准後的採購項目,需要的時間點各有不同。

專案經理須提前足夠的時間,分別邀請廠商進行 投標。

專案團隊需要準備提案邀請書 (RFP, Request for Pr oposal) 、或報價邀請書 (RFQ, Request for Quotatio n)

10-3 夥伴建立關係

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3 、邀請廠商

不同合約種類的風險

固定價格合約 (fix price contract)

一般習慣採用所謂固定價格合約 (fix price contract) ,即合約 簽定一個總價。合約期間,原料成本增加,全由廠商承擔。

成本加價合約 (cost plus contract)

廠商對於所花成本,對業主實報實銷,當然業主會審核,另 外談好一定金額或是固定百分比,做為廠商的利潤。

10-3 夥伴建立關係

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4 、決定廠商

廠商投標時間截止後,即刻依照原先預定好的評 選條件,逐一評分,挑選出最適合的廠商。

廠商決定後,隨即進入合約階段,雙方就合約各 項條款,相互溝通協商,達成共識後,簽訂合約 一般在此階段,都會需要商請法務部門派員參 與,以確保法律層面上,足以保障組織的利益。

最適合的廠商,優先協商簽約。然而,也不排除 雙方無法在合約內容上,達成協議。此時,將由 第二優先的廠商遞補,重新就合約內容溝通協 調,直到達成共識。

10-3 夥伴建立關係

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5 、管理廠商

合約簽定之後,夥伴關係也才正式成立。在整個 合約有效期間,專案經理是主要負責人,要以合 作互助的態度,管理下游廠商。

10-3 夥伴建立關係

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一旦夥伴關係確立後, 雙方專案領導團隊要 簽署合作夥伴公約 (partnership agreement) , 承諾共同為專案的成敗負起完全責任。

且在互信互助的原則下,解決爭議,以爭取 專案最大利益為原則。

10-3 夥伴建立關係

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評估夥伴關係

透過問券調查,定期聯合評估夥伴關係,可以了 解雙方目前合作狀況。

調查對象包括:專案經理、專案管理團隊、專案 成員,除專案經理外,可採抽樣方式,不須全部 成員都接受調查。當然,能以不記名方式更好。

10-3 夥伴建立關係

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評估夥伴關係

雙方高層是否擁有共識?

雙方高層是否溝通良好?

雙方高層是否高度支持專案?

雙方專案經理是否擁有共識?

雙方專案經理是否溝通良好?

雙方專案小組是否溝通良好?

是否使用問題循序反應機制?

問題循序反應機制是否暢通?

雙方專案管理流程是否一致?

10-3 夥伴建立關係

數據

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參考文獻

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