第十章 團隊管理
課前指引
專案還是以人為主，凝聚來自各方成員，組成ㄧ個堅強的團隊，會是專案成功很大的關鍵所在。包括有專案經理、專案團隊 與合作廠商。
本章會先談到專案經理的職責。接著談如何建立起一個有效率的 專案團隊，最後，說明下游廠商的管理問題。
章節大綱
10-1 專案經理
10-1 專案經理 10-3 10-3 夥伴關係建立夥伴關係建立 10-2 團隊建立
10-2 團隊建立
無論是哪一種專案，都離不開專案團隊，需 要「人」來執行。
團隊管理 (team management) 就成為專案成功 很重要的因素之一，好的團隊可以發揮一加 一大於二的功效，壞的團隊可能會將努力消 耗在內部爭權奪利上，使得人越多反而進度 越慢。
10-1 專案經理
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造成團隊建立被忽視的原因
不了解團隊需要建立 沒有辦法衡量成效 需要成本與時間
團隊合作不會自動形成，專案成員也不可能在初期就 可以合作無間。它需要透過一些規劃過的活動，凝聚團 隊共識，創造出最有效率的工作模式。
當然，未經刻意的團隊建立活動，專案成員也可能自 然形成團隊，只是需要更多的時間醞釀；甚至也有可能 一直磨合不成，使得專案在顛簸中行進，耗費資源而成 效不彰。
10-1 專案經理
專案團隊中最重要的人，當然是專案經理 了，他負責專案的所有成敗責任。
專案經理負責整個專案，如期如質在預算 內，完成預定的產品、服務或結果，交付給 專案資助人或是客戶。
專案經理不應該負擔專案細項工作，因為整 個專案管理工作，才是他的責任。
專案經理可以說是專案的靈魂，它需要兼負 許多不同角色。
10-1 專案經理
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專案經理所扮演的角色
管理者 領導者 溝通者 談判者 思考者 決策者
10-1 專案經理
專案經理的操守與考驗
是不是有謊報進度？
是不是曾經隱瞞問題？
是不是為了省錢，採用了低品質原料？
是不是為了趕時間縮減一些測試？
是不是曾接受廠商午餐招待？
是不是選擇朋友當合作廠商？
是不是雇用親朋好友到專案裡？
是不是利用專案開會名義，享受大餐？
10-1 專案經理
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專案團隊架構
專案無論大小，都會有一專案團隊，在專案經理 的領導之下，完成專案目標。專案規模大一點，
還會需要有專案管理團隊，介於專案經理與專案 成員之間。
10-2 團隊建立
團隊建立五個階段
團隊建立的目的，就是要將這一群互不熟悉的成 員，組成一個團隊，使得有效率的發揮功能。
當然，要形成一個團隊，也不是一蹴可幾，需要 幾個階段的醞釀形成。
根據國際專案管理協會的標準，會經過五個階 段，分別是：
10-2 團隊建立
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團隊建立五個階段 (1)
組建階段 (forming)
成員剛剛組成團隊，互相陌生且保持友好與尊重。
風暴階段 (storming)
開始有些衝突與摩擦，成員隨著工作進行，逐漸展現 出個人特性。
正軌階段 (norming)
成員藉由正式或是非正式的協調、協議，規範出團隊 共識，讓每個人有所依循 。
10-2 團隊建立
團隊建立五個階段 (2)
風采階段 (performing)
團隊在此階段是最有執行力的時刻，也是最有工作績 效的時候。大家呈現出來的不再是片散沙，而是一個團 隊。成員間合作默契良好，一致為共同的目標而努力。
解散階段 (adjourning)
隨著專案邁進尾聲，專案成員也陸陸續續退出離開專 案。專案團隊終於會因為專案的結案，而宣告解散，成 員歸建至原所屬單位。
10-2 團隊建立
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衝突管理
風暴階段會有很多的爭議和紛擾。專案經理此時 的職責，就是扮演好管控的角色，將風暴維持在 一個合理的範圍。避免完全失控，甚至引發成員 紛紛離去，對專案進行造成嚴重影響。
衝突管理在此階段，可說是特別重要。依照國際 專案管理協會 (PMI) 所定義的標準 PMBOK 提 到，衝突有以下幾種處理方式（下頁說明）：
10-2 團隊建立
衝突管理的處理方式 (1)
擱置或迴避 (withdrawing / avoiding)
不理會問題，不解決，就讓問題存在。
緩和或接納 (smoothing / accommodating)
將大事化小，小事化無，強調雙方的相同處，將不同 意見處，予以淡化。
妥協 (compromising)
雙方各退讓一步，讓大家都可以接受。
10-2 團隊建立
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衝突管理的處理方式 (2)
強迫 (forcing)
強迫一方退讓，無條件接受另一方的意見。
合作 (collaborating)
雙方共同找出解決之道，達成一致協議。
面對或問題解決 (confronting / problem solving)
針對衝突議題收集資料，尋求最佳解決方案。
10-2 團隊建立
獎勵的原則
盡量獎勵團體，避免獎勵個人 獎勵不必貴重，但要頻繁
獎勵的方式與禮品要恰當 獎勵要能擴及配偶家屬
10-2 團隊建立
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夥伴關係的改變
專案往往會需要各種不同專業的人員共同參與，
有些可能是組織沒有的技能，此時就會需要向組 織外尋求。
早期對於廠商的態度是偏向對立的；近年來漸漸 以合作互利的態度面對廠商。
10-3 夥伴建立關係
夥伴關係的改變
詹姆士在專案管理一書中就曾提到，態度的改變 使得管理方式也不同。
10-3 夥伴建立關係
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選擇夥伴
要建立夥伴關係，首先要挑選出合作夥伴。挑選 夥伴，有以下五個步驟
10-3 夥伴建立關係
1 、提出需求
哪些是組織內部可以提供，哪些是需要尋求外部 支援，都應該有完整的規劃。
所有決定向外採購的項目，都要製作工作說明書 (SOW, Statement ofWork) 。內容記載採購項目內 容、規格、數量、需要取得時程、假設與限制、
完成標準 等。⋯
10-3 夥伴建立關係
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2 、取得授權
依照組織要求，每一個採購需求，都需要取得許 可授權。通常會依照金額不同，需要不同等級的 授權核可。像是自製或採購分析 (make or buy anal ysis) 。
自製或採購分析主要在分析自製與採購的優劣 點，以及最後決定的理由。可以由不同角度去衡 量兩者的優缺點。
10-3 夥伴建立關係
3 、邀請廠商
經核准後的採購項目，需要的時間點各有不同。
專案經理須提前足夠的時間，分別邀請廠商進行 投標。
專案團隊需要準備提案邀請書 (RFP, Request for Pr oposal) 、或報價邀請書 (RFQ, Request for Quotatio n)
10-3 夥伴建立關係
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3 、邀請廠商
不同合約種類的風險
固定價格合約 (fix price contract)
一般習慣採用所謂固定價格合約 (fix price contract) ，即合約 簽定一個總價。合約期間，原料成本增加，全由廠商承擔。
成本加價合約 (cost plus contract)
廠商對於所花成本，對業主實報實銷，當然業主會審核，另 外談好一定金額或是固定百分比，做為廠商的利潤。
10-3 夥伴建立關係
4 、決定廠商
廠商投標時間截止後，即刻依照原先預定好的評 選條件，逐一評分，挑選出最適合的廠商。
廠商決定後，隨即進入合約階段，雙方就合約各 項條款，相互溝通協商，達成共識後，簽訂合約 一般在此階段，都會需要商請法務部門派員參 與，以確保法律層面上，足以保障組織的利益。
最適合的廠商，優先協商簽約。然而，也不排除 雙方無法在合約內容上，達成協議。此時，將由 第二優先的廠商遞補，重新就合約內容溝通協 調，直到達成共識。
10-3 夥伴建立關係
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5 、管理廠商
合約簽定之後，夥伴關係也才正式成立。在整個 合約有效期間，專案經理是主要負責人，要以合 作互助的態度，管理下游廠商。
10-3 夥伴建立關係
一旦夥伴關係確立後， 雙方專案領導團隊要 簽署合作夥伴公約 (partnership agreement) ， 承諾共同為專案的成敗負起完全責任。
且在互信互助的原則下，解決爭議，以爭取 專案最大利益為原則。
10-3 夥伴建立關係
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評估夥伴關係
透過問券調查，定期聯合評估夥伴關係，可以了 解雙方目前合作狀況。
調查對象包括：專案經理、專案管理團隊、專案 成員，除專案經理外，可採抽樣方式，不須全部 成員都接受調查。當然，能以不記名方式更好。
10-3 夥伴建立關係
評估夥伴關係
雙方高層是否擁有共識？
雙方高層是否溝通良好？
雙方高層是否高度支持專案？
雙方專案經理是否擁有共識？
雙方專案經理是否溝通良好？
雙方專案小組是否溝通良好？
是否使用問題循序反應機制？
問題循序反應機制是否暢通？
雙方專案管理流程是否一致？
