第九章影響成功建構組織變革能耐的因素

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第九章影響成功建構組織變革能耐的因素

本章說明影響成功建構組織變革能耐之因素，第一節說明促進成功建構組織變革能耐的因素，包括人力資源投入、外部學習、產業夥伴關係、先前的變革行動。第二節說明會阻礙組織變革能耐建構的障礙因素，包括人才流失與不足、沉浸在過去的成功經驗、組織錯誤的定位、以及信任基礎的不足。

圖 9- 1：影響成功建構組織變革能耐的因素

這些影響因素在組織變革需求的形成、組織變革能耐建構的歷程、以及所形成的組織變革能耐內涵皆會產生影響，並且系統性地影響組織每一部份。

影響成功建構組織變革能耐的因素

 促進因素 1. 人力資源投入 2. 外部學習 3. 產業夥伴關係 4. 先前的變革行動 5. 健全的財務制度

 障礙因素

1. 人才流失與不足 2. 沉浸過去成功經驗 3. 組織錯誤定位 4. 信任基礎不足 5. 糢糊不清的權責

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第一節促進因素壹、人力資源投入

由於品牌的內涵會隨著市場以及組織本身能耐的提升不斷演化，因此，組織成員的能力是否能不斷提升以支撐品牌的運作，將是組織持續面對的挑戰。也因此，組織對於人力資源的投入將有助於促進組織變革成功。包括以下四項投入：

一、建立符號系統

符號系統的建立包括一系列呈現組織核心價值觀的企業文化、儀式、制度、以及行為。A 個案公司公司認為在轉向專注於行銷服務業的過程當中，人力資源部門透過符號系統的重新建立，讓員工自然接受組織的新核心價值觀：

mindset 的改變，他只是一種觀念的引導。這種觀念的引導那不是用教育訓練的方法去解決。但是 HR 能夠幫忙的，就是會在一些 slogan 設計上，就是視覺，設計一些標題，譬如董事長一開始他就推了一個口號叫作三一三多。HR 把所謂的三一三多這種 slogan，也在某些員工的視覺上，讓他不定時產生一些效果、刺激。三一三多是一個，然後我們在分割合併那個時候有談 core value，A 品牌的核心價值，有五個叫作專業、獲利、服務、活力、效率總共五個。

那這五個我們就用一個代表性的動物來當一個提醒，我們就用蜜蜂，蜜蜂本身就很勤勞、節儉、分工合作、團隊行動的那些行徑、風格。然後初期我們在很多地方都有小蜜蜂這種吉祥物，你在很多地方都可以看到，這樣持續大概半年就 ok，那個 mindset 就轉過來了。因為你的提醒是時時存在的，所以時間就不需要很長，半年，蜜蜂現在己經通通退光了。

Document 'A2-01', Paragraphs 39-40, 1000 characters.

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B 個案公司也指出符號系統建立的重要性，在 B 個案公司變革過程中，企業文化的變革是最重要的因素。從 B 個案公司進行符號系統的建立過程中，可以發現 B 個案公司認為變革必須先從員工對於變革目標的認同開始建立，而員工對於品牌的認同則透過符號系統的內外一致呼應逐漸形成，讓員工透過例行工作或組織陳設，體認組織所呈現的符號系統背後的品牌精神，透過潛移默化的方式，促使員工認同品牌個性，並出現一致性的行為，塑造組織內部共同的語言。

文化很難去解釋，這幾年我們很用心整理文化的東西。如果按照教科書上談的，文化有很多解釋名詞，一般我們說文化就是企業中共通的典禮、儀式、

共通的語言、共通的思維，我們整理出所謂文化是什麼，讓同仁很清楚地了解文化。文化本身好像一個同心圓，最裡面的是核心文化，包括公司願景、使命、

價值觀、精神，有了這些才能向外擴散，再來就是制度文化，往往會受核心影響，包括規章制度，有了規章制度，員工行為就出現了，接下來是行為文化，最外面就是物質文化，包括制服、建築物、海報、辦公室陳設……等。

Paragraph 33, 468 characters.

營造品牌的個性要能連結，然後開始建核心文化，就是行為文化，然後老闆跟高階主管談，我們的願景是什麼，價值是什麼，當然這需要透過很多活動來連結，你要強調冒險犯難的精神，科技人要活動。

所以我們日常活動裡面，也要兼顧到文化的內涵 Document 'B1-01',Paragraph 64, 220 characters.

二、教育訓練

組織對於教育訓練的投入有助於協助員工建立變革所需的新能耐，例如 D 個案公司過去專注於輪胎製造，對於品牌的專門知識不

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足，透過教育訓練，組織可以提供變革所需的新知識與技能，讓員工有能力去落實變革策略：

事實上你會作一些營運性的調整，因為你功能性加強，本來沒有作品牌前你是專門製造，這些人員不需要這麼多，所以我們不是一下子做，我們是慢慢上來(慢慢增加人員與功能比重)，像我們廖經理本來負責 D 個案公司，後來加了 D 品牌，就會接受不一樣的教育訓練，增加品牌的知識，現在我們公司的主管都能談品牌。

Document 'D2,D3-01', Paragraph 22, 276 characters.

A 個案公司則將主管的教育訓練視為促進變革成功的重要因素，甚至最高領導者親自進行教育訓練課程，直接與主管進行變革溝通，並宣示變革之重要性，傳達組織理念。

但是你怎麼樣去提升主管管理這些的能力，那不是一朝一夕的。我們就開始去規劃那個課程，本來初次規劃是三天的課程，後來施振榮上完以後，覺得三天太長，就把它濃縮成兩天

Document 'A1-01', Paragraph 78, 158 characters.

B 個案公司投資在每一位員工的訓練經費逐年爬升，2002 年度至今，平均每人訓練時數，從 4.3 小時增至 68.2 小時，總費用從 2,600 多萬元提升到 3,900 多萬元。

Document 'B03', Paragraphs 15-16, 134 characte rs.

變革前的準備，什麼準備呢，就是教育訓練，就是觀念的培育，像常山蛇的觀念，六標準差的觀念，

這裡面最重要的就是這些都是針對人、針對流程、針對策略。表面上是分事情，其實是分人，那你在執行

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這些過程中，需要的還是人，你在分的過程考量的是什麼，是策略，那你一定要把流程分清楚，否則分出來為一團混亂，所以這上面就是人、流程、策略三個重點。

Document 'F1-01', Paragraphs 15-16, 134 charac ters.

B 個案公司與 F 個案公司皆顯示了組織對於教育訓練的投入逐漸增加，透過教育訓練進行觀念培養、發展品牌所需能耐之建立、並不斷地澄清組織變革之策略與目標。

三、培養內部人才

A 個案公司與 B 個案公司皆認為透過內部人才的培養，可提升組織成員的忠誠度，對於組織內部士氣的提升有相當正面的影響。除非是嶄新技術或內部缺乏的能力，才會透過外部招募的方式引進新人才。

A 個案公司經過多番嘗試，發現外找的比例不能高過 30%，否則將打擊內部士氣，而且必須是針對嶄新技術、內部人沒有經驗的職缺，才會經由外部尋才。

Document 'A02', Paragraph 33, 129 characters.

老幹部願意留下來的，我們就說好，那新事業你去帶，那你說技術不懂，好，那就找技術人才進來嘛，

那老幹部有經營管理的能力嘛，所以才有內部創業的模式嘛！

Document 'B1-01', Paragraph 27, 144 characters.

重點是人才培訓的思維，發覺自己培訓出來的人向心力、凝聚力比較高，那種被挖來挖去的人沒有什麼向心力

Document 'B1-01', Paragraph 31, 96 characters.

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這現象也同樣出現在 D 個案公司，D 個案公司之組織成員多半為資深員工，組織並未因為轉型發展自有品牌而大量引入新進人員。

而是透過教育訓練的轉化，提供原有員工之能耐，讓員工也能隨著組織的成長不斷提升自我能力。

四、提供變革協助

組織必須提供組織員工執行變革策略時所需要的資源，例如 A 個案公司公司人力資源部門協助規劃變革策略，並且建立適合的人力資源制度：

建構組織能力的過程中，最高領導者、人力資源部門以及線上主管的承諾和努力是最大關鍵。最高領導者必須以身作則、親身參與決策，人力資源部門則要全力配合，協助規劃、建立制度，同時必須徹底了解線上主管的實際需求。

如果只有領導者單獨推動，缺乏基本的人力資源架構，公司根本動不起來；如果直接丟給人力資源部門，閉門造車的結果，只能做出很普通的菜單，無法指向策略需求；人資部門規劃完，必須盡力溝通、全力宣導，才能帶動全公司一起建立組織能力。

Document 'A02', Paragraphs 20-21, 425 characte rs.

就我的觀察，協助轉型就是 HR 的最大貢獻。協助轉型是說你己經知道整個企業在轉型了，員工有的了解、有的不了解，有的跟的上腳步、有的跟不上，

那 HR 要有一套方法去協助他讓他們認清事實然後 buy in，然後呢能夠 tuning、跟著轉。那這樣子的行為當然有很多細節，以 HR 來講，我們的重點就是這個。

Document 'A2-01', Paragraph 144, 270 character s.

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外部學習

組織在變革過程中，由於原本的組織能耐不足，必須透過外部網絡的支持提供新的變革能耐，進而發展出變革夥伴關係。

一、外部顧問的參與

個案公司在變革過程中皆透過外部顧問公司的診斷、規劃與協助，進行細部的變革方案。例如 A 個案公司公司透過標竿學院的協助，重新診斷過去變革失敗的原因，擬定新的變革策略。而 C 個案公司在建立品牌所需能耐的過程當中，也透過外部顧問(皆幕可、

KPMG、工研院…)的參與與輔導，建立組織過去沒有的新制度或能耐。

所以這個組織 chart 由很大逐漸扁平，第一波人事精簡後，怎麼改進溝通管道，且技術及管理都需要升級。一開始請外面的公司來作輔導，比如說，整體的 e 化，e 化影響了不少人的工作方式，這是事前就可以開始向各相關部門開始溝通，我們是由 KPMG 輔導，製造系統 PDM，跟工研院合作，訓練也是事前作準備，training 課程也是兩三個月前就出來，所以沒有太大的衝突，因為之前的準備工作就做了。

Document 'C1-01', Paragraph 29, 353 characters.

2000 年這一次就知道了，這一次除了策略，我請商學院院長的加入，他在這方面看過很多書，他有很豐富的經驗，我們跟他檢討，就發現說，我們所有的想法每一次都對，但是沒有辦法這樣上去，每一次都是好一下就下來，就是整個組織的能力，去執行策略的能力沒有建立起來

標竿學院只是顧問，給予我們協助。主要是標竿學院點出來這個企業要做這樣成功的轉型還缺什

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麼，幫忙規劃一套東西出來。幫助你去執行，只有幫到把你的主管都訓練到會，然後你們自己去做。帶著做絕對會失敗，你看所有的顧問公司，台灣所有公司請國外顧問公司來協助，都是這樣子，他們帶著做，

結果他們一撤回去，整個停擺。標竿學院訓練所有的主管本身具有這樣的能力，懂得怎麼做

透過外部顧問的參與，組織可避免內部盲點的出現。但是 A 個案公司公司也認為組織應透過外部顧問建立自身變革的能耐，不能將變革的核心能耐完全托付外部顧問。否則一旦外部顧問結束顧問契約，組織未將新變革能耐建置在組織內部，便會造成變革方案的中斷。

二、學習變革標竿企業

在變革過程中，個案公司皆設定變革標竿企業，針對標竿企業的實務做法加以轉化或模仿。

但是 Schwinn 還有一塊是在後面影響很大的，C 個案公司在早期跨入自有品牌，在通路的構建跟服務系統的構建，事實上是從 Schwinn 那裡學來的

以前既有的經銷商就是爛爛的、黑黑的、油膩膩的，我們一開始就規畫「C 品牌專賣店」，整個 layout 就是比較明亮、現代感的，創造現代感的通路，就好比現在的便利商店跟傳統的雜貨店，完全不一樣。為什麼會有這樣的想法，我們做 Schwinn 的訂單，也有機會去美國看他們的店，看多了你就知道一個好的店是長什麼樣子，所以我們在台灣布局的時後就把現代化通路的觀念帶進來。

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產業夥伴關係一、購併關係

部分個案公司在全球化的過程當中，曾透過購併的策略補充本身不足之組織能耐，例如 A 個案公司、B 個案公司、E 個案公司。這乃是因為在全球快速擴張的過程當中，由於組織本身原先不具備發展品牌之能力，透過購併可以快速地建立發展品牌所需能耐：

國際化戰略要依賴國際化的經驗，而經驗主要在於人，人與經驗都不足時，就要通過並購來擴張這個速度，但是並購需要很長的融合時間，這就要看他們學習的速度有多快，所以我的看法就是要時間。講 A 個案公司的例子，我們現在的國際化完全是靠歐洲的競爭團隊，這是 1997 年從德州儀器那邊購買過來的，但是真正發揮作用是三年以後，就是說我在前三年主要在消化融合。

A 個案公司雖然從製造起家，卻從 2001 年起專注於品牌的經營，2004 年筆記型電腦位居西歐市場第一名，讓業界震驚。分析 A 個案公司在西歐市場的成功，主要為併購 TI 筆記型電腦事業而有世界一流的歐洲經營團隊，採取新的經營模式，以及 HP 與 Compaq 合併後有文化上的磨合期，讓 A 個案公司有機會爭取與歐洲一流的通路商合作，才能雙贏。

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B 個案公司則是透過購併全球知名品牌，以快速提升 B 品牌在市場上的知名度，同時將市場觸角擴及歐洲市場，並透過被併公司的競爭優勢提升本身之變革能耐。

我覺得 B 個案公司一定有這個機會從學習、複製到超越。今天我們靠的不是自己的力量，而是把西門子 15 年的經驗全數吸收，而且西門子手機在許多市場及領域都是第一，其中有許多操作手法可以學習，

例如西門子在歐洲與營運商關係非常密切，這些人才都是非常寶貴的資產，過去 B 個案公司的手機並未在某一市場操作到第一名，因此西門子對我們一定有很大幫助。

B 個案公司在整合西門子手機部門後，洋化程度更深，這代表的是真正的技術力。手機的技術翻新相當快，包容能力也相當強，各種影音功能都整合進來，包含無線想像的空間，未來決勝負的還是在技術力，靠時尚外觀取勝不能長久，畢竟產品內涵還是關鍵；B 個案公司與西門子整合後，相信產品的廣度、

速度及深度都會比現在好。

Document 'B02', Paragraph 31, 282 characters.

二、技術合作夥伴

個案公司在建立技術能耐方面，則透過技術合作夥伴提升本身的技術能力。例如 C 個案公司在代工時期透過與世界大廠技術合作，逐漸提升本身的技術能力，建立研發能耐：

C 個案公司的技術人才大概來自兩個學校，一個來自成大，一個來自台北工專，儘管如此，我們還是必須運用外面的資源，例如與外面廠商技術合作，也要求廠商教導我們怎樣使用這些原材料。

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研發是逐年建立能量，因為最早是做 OEM，沒有研發能力，跟 Schwinn 配合後，我們的進步是很大的，他帶給我們很多經驗，也有人常駐在這邊指導。

我們剛開始的研發，就是把顧客的設計圖、規格，按圖施工把它做出來，然後要在台灣找到材料及零組件，導入生產的模具，當時的研發狀況是如此。跟 Schwinn 配合後，整體的研發就提升了，跟好的品牌合作可以學到很多東西。

而 A 個案公司則透過尋找業界第一的廠商建立夥伴關係，透過夥伴的良好基礎，產生大的合作綜效，此種方式 A 個案稱為「藉接」，

也透過這樣的方式，產生「磁吸效應」，吸引更多擁有卓越核心能力的業界領導者加入產業鏈，形成更強大的產業合作體系。

A 個案公司這幾年來的高度成長過程，一路上只找現有最強夥伴合作，這種站在強而有力的夥伴上的肩膀上更上層樓的「藉接」方式，讓 A 個案公司更強，而更壯大的 A 個案公司可以吸引更多強者共襄盛舉，形成正向循環

三、建立產業聯盟

C 個案公司則擴大組織疆界，基於台灣產業領導龍頭的企業使命，以及為了公司的永續經營，C 個案公司認為唯有將台灣的自行車產業環境以及產品定位加以提升，才能在未來全球運籌的局勢下，案有重要的策略地位。因此，C 個案公司成立自行車研發聯盟--A-team，

除了與自行車零組件廠商共同開發關鍵零組件外，甚至與競爭廠商 W 公司互相交流經營經驗與管理方法：

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A-team 是我們和同業形成的一個聯盟，當同業營運狀況有問題需要協助的時候，我們就會派一個 team 下去，派一個 team 去協助他們究竟要怎麼樣經營，

如何做好真正好的製造生產。

Document 'C1-01', Paragraphs 33-34, 188 charac ters.

儘管 W 公司為 C 公司產業環中的直接競爭者，但是 C 個案公司認為唯有結合產業內所有廠商的力量，才能建置健全且前景美好的產業環境。

在 A-team 中，C 個案公司當然是受益者，但是 W 公司加入後他們學的更多，會改變他們的體質，

提高他們的競爭力，雖然助長了競爭者的競爭力，但我們也會進一步提升，就好比個人英雄和團隊合作相比，個人英雄在強，但整體產業不斷萎縮，這些零組件廠都跑光了，我們再強都沒有用，透過合作，讓整體產業都可以更健康。

Document 'C2-01', Paragraphs 62-63, 282 charac ters.

先前的變革行動

個案公司在進行品牌變革之前，皆有先前的變革行動經驗，包括失敗與成功經驗。這些曾經經歷的變革經驗，有助於組織建立發覺錯誤的能耐，提高組織對於錯誤的敏感度。同時，也由於先前的變革經驗，組織能避免犯同樣的錯誤，這樣的錯誤經驗也會在組織內各部份產生擴散，避免他人再犯同樣的錯誤。

失敗很多，我們也關掉很多產品線，我們也做印表機，花了五六年最後關掉，沒有關係，但要了解為

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什麼失敗，我們鼓勵員工勇於認事，事不二過，因為內部的管理哲學，也許因為環境的因素，會失敗，一次可以原諒，但事不二過，第二部份，不同的人不可以犯相同的錯誤，就是要公司同仁記取別人的錯誤。

所以勇於認事，事不二過，這是我們管理的哲學，所以這種風格造就了今日的 B 公司。

Document 'B01-01',, Paragraph 58, 347 characte rs.

A 個案公司在過去曾經經歷過兩次重大變革，每次變革僅有達到短暫的成效，但是長期而言，同樣的問題卻一再重複出現，因此，A 個案公司透過外部與內部顧問仔細診斷組織在變革過程中所產生的錯誤，找出變革成功因素。

每一次改造，策略是一回事，但策略背後，有沒有一個整體落實的行動計畫，怎麼樣去落實這個策略，然後要有一套管理辦法，那時還沒有人懂這些東西，策略做對了，要怎麼走才會真正落實，就是執行力，沒有人在乎這些，所以才會沒有效果

Document 'A1-01',, Paragraph 36, 214 character s.

在這次變革可以說在之前的準備還不足夠，就是還沒有將大家的能力調整好就說要變革

Document 'A1-01', Paragraphs 41-42, 76 characters.

透過先前的變革行動，組織有機會澄清組織本身組織能耐所在，

以及探索最適合組織本身的變革方式，進一步提升變革速度與成效。

健全的財務制度ㄧ、良好的財務體質

C 個案公司指出，財務健全對於變革相當重要，因為變革需要穩

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定的財務體質作為後盾。特別就長期變革而言，因為長期變革需要資金不斷地挹注，ㄧ旦財務方面出現問題，組織的變革便可能便此而中斷或停擺。

其中的「顧客滿意」和「財務健全」，我們視為第一優先。因為如果顧客不滿意，企業也經營不下去。財務健全也非常重要，事實上，財務是經不起風吹草動的，財務的失敗是連一次都不允許發生的。

Document 'C03’, Paragraph 34, 176 characters.

那財務的話，你創造一個品牌自然會有新的支出，如一些贊助，就需要編列一些預算來支持，但我們並不是投一大筆錢下去做品牌。若要給一千萬美金下去做品牌，寧願每年給兩百萬，分五年來做，而不是一次給一千萬一年做完，這樣品牌是沒有持續性的。當然在組織及財務上會有比較大的支出。

Document 'D2,D3-01', Paragraph 8, 316 characters.

二、穩固的財務關係

由於個案公司發展品牌過程中，與通路商之間有大量的財務往來，因此，與供應商與通路商之間建立穩固的財務關係便相當重要。

例如 A 個案公司過去在中國大陸營運上財務關係不穩固，因此在全力發展品牌的過程中，致力於建立穩固的財務關係，以避免不必要的財務損失。

但是你中國大陸我們要去放賬，你要找代理商就要去放賬，以前是放賬一點點你會收不回來，現在放賬全部收得回來，這個管道已經形成

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第二節障礙因素壹、人才流失與不足

.在變革過程當中，有部分組織成員會因為無法適應變革，產生變革抗拒因此離職，這些離職的員工可能具有組織過去重要的智慧資產，離職後可能形成組織的潛在競爭者。例如 A 個案公司變革過程中，便有研發部門集體離職成立新公司，成為目前 A 個案公司的直接競爭者。

然而，人才流失也有可能是良性的，例如 B 個案公司變革過程中，適應不良的組織成員便會選擇離職，對組織而言，可以透過此機會，換掉不適任的員工，加快變革的速度。

那有些人，沉浸在過去的模式當中，或是說他本身的 moment 不強，因為我們已經決定要走自己的路了，所以很多節奏要快、速度要快，要大膽的改革，

要有創意，要敢冒險，那老人就不行，不行就會適應不良，就會造成組織管理上的一些困擾，那當然是有幾個離開，有的就回去母公司，不是整批離開

Document 'B1-01', Paragraph 27, 268 characters

E 個案公司則是由於快速擴展，內部人才培養的速度慢於人才需求的速度，因此，人才一直在不足的狀態。如此會影響到組織成長的速度，可能許多新機會會因缺乏人才而流失。

我們算是一個成長很快的公司，所以從以前到現在人才一直在不足的狀態，除了招募以外，我們也找 CPC 來推目標管理。

Paragraph 23, 328 characters

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如果缺行銷的人我們就會去找，我們的人力一直都不夠，缺行銷、缺研發、缺製造…什麼都缺，因為公司成長太快了，所以人會一直不夠，一直在缺人手的狀態。

Document 'E1-01', Paragraph 25, 328 characters

沉浸在過去成功經驗

由於組織慣性，組織成員會沉浸在過去的成功經驗，而拒絕組織產生新的改變。例如 B 個案公司在獨立於母公司時，便需要透過強力的溝通與說服，強調組織成員不能在依附過去母公司的羽翼之下，必須獨立自主。

會告訴大家我們希望既然已經決定要走自己的路，不能一直依附在過去的光環裡面

Document 'B1-01', Para 24, 72 chars

而 A 個案公司在變革過程中，由於公司尚未出現明顯的危機，

因此，員工對於變革的需求難以認同，甚至維持過去的思維模式與行為模式，缺乏變革的決心。使得變革初期需要花費許多時間說進行說服，在思維模式與行為模式的再造上，也需要特別進行。

當時很多人就不接受，恨公司，我們十幾年來都是成長，我們明明看到我們還是領先，為什麼公司要把我們賣掉。他沒有想到，領先，只是今天還在領先，

明天就下去了，明天市場就不見了！今天領先有什麼用？人都不了解，人都是不到黃河心不死，不見棺材不掉淚。不肯承認嘛！所以這個時候就需要轉型。

Para 63, 404 chars.

人出問題都是在正紅的時候，媒體也說現在的數字也這麼好，說你很了不起，報紙也報導你，就會讓自己覺得更了不起。其實問題已經產生，可是大家沒有那個警覺

Document 'A1-01', Para 32, 144 chars.

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組織錯誤定位

當組織對於自身的核心能力認識不清，或是錯誤認知組織在市場中的定位，便會產生錯誤的品牌策略。A 個案公司便提及組織定位的重要，組織必須清楚理解組織所處的背景脈絡，進行正確的組織定位，才能確保變革策略的正確擬定。

A 公司和 Apple 是完全不一樣的，Apple 不是 A 公司的對手，A 公司也不是 Apple 的競爭對象。Apple 是來自美國最具備創新精神和數十年經驗的 PC 業者，品牌定位和國家定位有密切關係，Apple 代表全球最強大國家的創新品牌，A 公司完全沒有這樣的國家或品牌定位，因此，Apple 的經營模式 A 公司做不來，A 公司不可能模仿或複製 Apple 的做法

Document 'A4-01', Paras 59 to 61, 291 chars.

信任基礎不足

在變革歷程中，信任分為兩部份，一部分為組織對員工授權的信任；一部份為員工信任組織的變革方向。因此，當組織內部信任基礎不足，組織可能難以授權員工進行決策，反而降低組織創新與學習的機會，因此 C 個案公司特別提及信任基礎對於授權的重要性。

「信任」不能變成「放任」。信任不是都不管，

而必須和「關心」結合在一起。因此，領導者要進一步瞭解事情的進展，有了「瞭解」這個大前提，信任才可落實。我覺得在處理授權的問題時，「看」比「聽」

重要，不該說話時，不要發表，而是關心員工，聽員工意見。但是該講話時，也不能不講話。總之，領導者一定要自我掌控，不要讓自己的過度關心變成妨礙授權的阻力。

Document 'C03-01',Paragraphs 34-35, 385 characters.

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而組織成員對於組織變革方向的信任，將會影響組織成員是否認同品牌、是否願意付出時間與心力、是否能持續地進行變革。因此，

領導者必須積極建立變革信心，讓整體組織朝著變革目標努力。

從 ODM 代工轉做品牌，挑戰來自於內部的企業文化。他形容，當時的他有如「牧師」，不管別人信不信，自己一定要相信，並在公司內成立「文化宣導部門」，有如部隊中的政戰部門。

Document 'B03-01', Paragraphs 19-20, 170 characters.

糢糊不清的權責

變革過程中，大多數的個案公司皆面臨到權責不清的障礙，包括各部門分工不均，以及代工事業與品牌並行所造成的客戶流失與權責混淆。

A、F 個案公司選擇將代工事業與品牌事業分立，以避免造成彼此間的困擾，C、E 個案公司則將代工事業定位為競爭策略之ㄧ，將代工與品牌事業加以區隔，並將權責清楚劃分，因此，品牌事業得以專注發展。

當「製造」與「品牌」不分家，容易造成內部的權責劃分不清。因此，各部門誰該對誰的虧損負責，

爭論不休，像製造部門自認才是接單、賺錢的核心，

「聲音總是比較大！」

Document 'A03',Paragraph 19, 219 characters.

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第九章 影響成功建構組織變革能耐的因素