運用六標準差於退貨流程改善之研究：以電腦晶片公司為例

國立臺灣大學管理學院碩士在職專班商學組 碩士論文

Executive MBA Program in Business Administration College of Management

National Taiwan University Master Thesis

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運用六標準差於退貨流程改善之研究：

以電腦晶片公司為例

A Study of Applying Six-Sigma DMAIC Method in Production Process Improvement

高少民 Sau-Ming Kao

指導教授：郭瑞祥 博士 Advisor: Ruey-Shan Guo, Ph.D.

中華民國 102 年 1 月

January, 2013

誌 誌

誌 誌 謝 謝 謝 謝

在台大 EMBA 兩年多來的學習歷程，所受到關於知識、思考與學 習方式的衝擊，實不亞於留美期間對其人文與社會的不同感受與心靈 巨大影響。管院堅實的師資群與 EMBA 卓越的課程設計，讓我與各行 各業的同窗精英一塊淌洋在知識的殿堂中，恣意地品嘗古典與現代、

嚴謹與奔放。

本論文之完成，衷心感謝恩師郭瑞祥教授的悉心指導與鼓勵，從 研究方向的選擇、論文架構的討論、吾師不斷地予以指導與啟迪。尤 其每完成一階段初稿，才剛送出給老師審閱，就立刻收到老師的回覆，

予以專業精闢地指點與匡正，也使得論文能在進度內完成。此外，承 蒙口試老師郭佳瑋教授、余峻瑜教授許多寶貴的建議與指正，謹致以 最深的謝意。

當然，97B 班同學兩年寒暑同窗之誼，勢必持續快樂的糾纏下去。

而第五組的芝蘭、美惠、鍠坤、蘭仲、漢文，與你們一起渡過每一次 的小組討論、每一篇的個案與作業、每一回的激辯與咒罵(原來女生也 可以罵得這麼乾脆)，在不分寒暑與風雨的每一個星期一晚上，都將珍 藏在我的回憶裡，你們是我一生的好朋友。

另外，我要感謝我心愛的老婆 素娟，兩年多來工作與課業兩頭忙 的日子，有妳的幫忙，讓我能夠安心的完成 EMBA 的學程，謝謝妳。最 後，我要謝謝懂事乖巧的高睿，論文能在期限內完成，你我的約定功 不可沒，也祝福你進入心目中理想的高中。

高少民 謹識 于台大管理學院 民國 102 年 1 月

中文摘要 中文摘要 中文摘要 中文摘要

面對電腦產業由成長期步入成熟期階段，過去曾經風光一時的 OEM/ODM 電腦廠商，由於過度競爭的結果，迅速落入低毛利競爭的 時代，而追求低成本及差異化優勢乃成為各家代工廠商迫切性的求生 之道。透過產業價值鏈，其電腦零組件供應商在新產品發展的速度、

價格、產品品質、交期、與服務所展現出來的競爭力，是與其合作是 否有利可圖的重要基礎，也成為供應鏈模式下影響夥伴關係最重要的 因素。

在筆記型電腦居於大腦與心臟核心地位的 CPU、GPU 電腦晶片供 應商，因位居產業技術領導地位，是產業規格的製訂者，長久以來因 為市場趨於寡佔，使得其客戶 OEM/ODM 電腦廠商無法在價格上獲得 相對議價優勢，而必須著重在交期、品質及服務上與電腦晶片供應商 密切的合作，以強化自身的產業競爭力。本研究即著眼於主要電腦晶 片供應商之客戶服務中之退貨流程改善，以提高對 OEM/ODM 電腦廠 商服務品質的效率，達到同時強化自身與客戶產業競爭力的目的。

本研究課題以客戶對個案公司的定期滿意度回覆作為服務績效評 定的基礎，並應用六標準差作為流程改善的手法，來提升服務效率。

研究結果驗證，六標準差不僅適用於傳統公司內部生產與製造流程的 改善，也適用於外接客戶端的服務流程改善。本研究亦發現，電腦晶 片供應商之退貨服務流程，竟也緊緊環扣於其 ODM 客戶生產流程之 內，實屬電腦產業供應鏈之特有緊密合作夥伴關係，而非一般產業常 見之單純客戶-供應商關係。

關鍵字：六標準差、三位體、流程改造、價值鏈、退貨服務

THESIS ABSTRACT

BUSINESS ADMINISTRATION COLLEGE OF MANAGEMENT NATIONAL TAIWAN UNIVERSITY

NAME：：：：Sau-Ming Kao MONTH/YEAR：：：：JANUARY, 2013 ADVISER：：：：Ruey-Shan Guo

TITLE：：：：A Study of Applying Six-Sigma DMAIC Method in Production Process Improvement

Migrating to industrial maturity stage, computer OEM/ODM companies are falling into an extremely high competative and single-digit profit environment. The only way to survive is to urgently derive out their own Low-cost Advantages and Differentiation Advantages strategy.

Occuping a unique core position within a PC computer, the CPU/GPU suppliers enjoyed their market power to play as monopoly in computer industry. These key component suppliers are trying to value-add their customer, the OEM/ODM company, by improving their delivery, quality, and service process.

This study is focusing on how a key component supplier using Six-Sigma method to improve it’s RMA(Return Material Authorization) service process to enage its partnership with OEM/ODM customer. The result confirmed that Six-Sigma method can not only optimize internal operation process, but also push the external process improvement at customer end. Our study also revealed that a supplier’s service process can hook upon it’s customer’s production flow and become part of it’s process. Such partnership existed more than just customer-supplier relationship.

Keywords：Six-Sigma, Triad, Process Improvement, Value Chain, RMA

目 目

目 目 錄 錄 錄 錄

口試委員審定書 ... ii

誌謝 ... iii

中文摘要 ... iv

Abstract ... v

目 錄 ... vi

圖目錄 ... viii

表目錄 ... x

第一章 緒 論 ... 11

第一節、研究背景 ... 11

第二節、研究動機 ... 12

第三節、研究目的 ... 12

第四節、研究架構 ... 13

第二章 文獻探討 ... 16

第一節、五力分析 ... 16

第二節、產業價值鏈 ... 18

第三節、三位體理論 ... 21

第四節、六標準差 ... 29

第三章 研究方法與流程 ... 42

第一節、研究方法 ... 42

第二節、研究流程 ... 43

第三節、研究範圍 ... 44

第四章 個案分析 ... 45

第一節、產業現況分析 ... 45

第二節、個案公司現況 ... 49

第三節、定義階段(Define)... 52

第四節、衡量階段(Measure) ... 55

第五節、分析階段(Analyze) ... 57

第六節、改善階段(Improve) ... 59

第七節、控制階段(Control) ... 65

第八節、改善成果與效益 ... 66

第五章 結論與建議 ... 68

第一節、研究結論 ... 68

第二節、研究建議 ... 69

第三節、研究限制 ... 70

第四節、未來研究方向 ... 70

參考文獻 ... 72

圖 圖 圖

圖目錄 目錄 目錄 目錄

圖 1-1 2007~2011 全球 NB 市場成長率變化 ... 11

圖 1-2 個案研究架構 ... 13

圖 2-1 Porter 的五力分析架構 ... 16

圖 2-2 Michael E. Porter 價值鏈 ... 18

圖 2-3 利用價值鏈分析已獲得降低成本的可行方案 ... 19

圖 2-4 品牌原廠－軟／硬體供應商－OEM 廠商的決策模型 ... 22

圖 2-5 品牌原廠－ODM 廠商－供應商三位體示意圖 ... 24

圖 2-6 具有支配權的三種組合模式圖 ... 25

圖 2-7 具有元件決策權的兩種組合模式圖... 26

圖 2-8 三位體的多元關係 ... 27

圖 2-9 六標準差的三大推動引擎 ... 31

圖 2-10 GE 推行六標準差組織圖 ... 41

圖 3-1 六標準之 DMAIC 循環行動步驟 ... 42

圖 3-2 個案研究分析流程 ... 43

圖 4-1 智慧型行動裝置對傳統個人電腦的市場機會 ... 46

圖 4-2 處理器的市佔狀況比較 ... 47

圖 4-3 處理器市場的商業模式 ... 47

圖 4-4 個案公司客戶服務之季滿意度調查趨勢圖 ... 51

圖 4-5 個案公司退貨原因分類圖 ... 52

圖 4-6 個案公司全球退貨區域中心分佈圖... 54

圖 4-7 退貨服務中主要不滿意分佈狀況... 55

圖 4-8 個案公司集中式檢測退貨流程圖... 56

圖 4-9 使用於分散式檢測點之測試主板圖片 ... 59

圖 4-10 分散式檢測點之檢測流程與現場硬體配置圖片 ... 60

圖 4-11 退貨申請電腦化後之網頁首頁圖示 ... 63

圖 4-12 個案公司流程改造後優化圖 ... 63

圖 4-13 個案公司流程優化後之退貨流程管制圖 ... 65

圖 4-14 退貨流程改造後客戶滿意度趨勢圖... 66

表目錄 表目錄 表目錄 表目錄

表 2-1 五力分析理論廠商角色衡量要素... 17

表 2-2 六標準差之級數規格/不良數示意對照表 ... 29

表 2-3 六標準差之流程再造 ... 34

表 4-1 CPU 的五力競爭結構影響程度 ... 45

表 4-2 處理器的戰國時代 ... 46

表 4-3 決策模型中晶片供應商的角色檢視... 48

表 4-4 個案公司重要年份一覽表 ... 50

表 4-5 不良品產生原因分類 ... 53

表 4-6 影響流程關鍵因素解析 ... 57

表 4-7 退貨流程之操作點與狀況解析表... 58

表 4-8 分散式檢測設備佈署 ODM 廠家一覽表 ... 60

表 4-9 流程改善前與改善後之處理時間差異 ... 64

第一章 第一章

第一章 第一章 緒 緒 緒 論 緒 論 論 論

第一節 第一節 第一節

第一節、 、 、 、研究背景 研究背景 研究背景 研究背景

隨著全球性的景氣衰退，大部分高科技產業面臨極大壓力，競爭環境日趨複雜多元，產 品生命週期縮短，因此提升企業的競爭能力與經營效率，以持續保持競爭優勢，已成企業經 營者必須面對的課題。近年來，個人電腦產業也已由成長期步入成熟期階段，再加上智慧型 行動裝置的強勢崛起，曾經風光一時的筆記型電腦廠商，由於過度競爭的結果，迅速落入低 毛利競爭的時代。圖 1-1 顯示全球筆記型電腦市場的成長率由 2007 年的 40.1%，降至 2010 年的 20.2%，2011 年更首度邁入標示著衰退的負 0.3 個百分點，產業寒冬已然到來。

資料來源：Digitimes, 2011

圖 1-1 2007~2011 全球 NB 市場成長率變化

面對如此嚴酷環境的挑戰，如何持續保持企業競爭優勢？Michael E. Porter (1985)便指出 企業的競爭優勢在於低成本策略與差異化策略，透過審視企業內部一連串價值創造活動，降 低產品成本，提升附加價值。後續學者亦將價值鏈視為一有效的策略規畫工具，而並非將企 業視為各自獨立功能部門的集合，強調整體組織最佳的績效(Koh & Nam, 2005)，Mascrenhas et al.(2004)更進一步將顧客導向的觀點納入價值鏈的每個步驟，建構一個新的顧客價值鏈模 型(Customer-Value-Chain Involvement, CVCI)，以提供持續性的客戶回應，促進更多的品質估 定和判斷，將顧客滿意提升為顧客欣喜層次，使其對公司產品或服務持續忠誠與正面推薦。

從客戶的角度來看，客戶對服務的需求不僅是片面接受廠商所提供的基本服務，而會更進一

步地要求廠商提供價值的服務包含效率的服務、加值服務或是客制化服務，而從廠商的角度 來看，被服務的客戶將不再限於專業的工程師或是技術人員，客戶的能力範圍會變得非常大，

使得客戶服務需求的差異性非常高，因此廠商提供客戶服務品質的好壞成為客戶要選擇產品 與服務的主要因素。

在筆記型電腦居於大腦與心臟核心地位的 CPU、GPU 電腦晶片廠商如英特爾(Intel)、超 微(AMD)、NVIDIA 等，位居產業技術領導地位，是產業規格的製訂者，長久以來因為市場 趨於寡佔一直享有較高的毛利，但是近年來，面臨產業景氣的衰退與產業轉型中如 ARM、高 通等 TabletPC 與智慧行動裝置之新進入者的強力挑戰，也不得不改弦更張，除加快新產品的 研發腳部外，更強化以客戶為導向之服務策略，以持續維持其競爭優勢。

第 第 第

第二 二 二 二節 節 節 節、 、 、 、研究動機 研究動機 研究動機 研究動機

「六標準差品質管理」是近年來經過許多企業實際執行驗證可確實改善流程效率、降低 生產成本、提升品質的管理策略，也是一種創造全方位客戶滿意度(Total Customer Satisfaction) 的經營管理哲學，其首要衡量標準即是「以客為尊」(Brue, 2002)，就是要確認客戶真正的 期望是什麼，也就是品質關鍵因素，再依客戶的關鍵要求進行流程衡量(Pande & Holpp, 2002)。根據各項實務驗證的結果，六標準差對於生產部門的績效改善最具數據化的成效。

本研究將以價值鏈中的售後服務滿意度為衡量基礎，運用波特的五力架構分析電腦晶片 廠商的產業競爭態勢，並且引用宋國璋(2003)的「三位體理論」初探“品牌原廠-ODM-電腦晶 片供應商”三者之間元件與規格決策支配的競合關係，最後透過六標準差 DMAIC 品質管理 手法，針對客戶服務品質作流程的改善，以驗證六標準差對客戶服務管理績效的提升，是否 同樣具有實質成效。

第 第 第

第三 三 三 三節 節 節 節、 、 、 、研究 研究 研究 研究目的 目的 目的 目的

客戶服務管理最主要的任務是要達到客戶滿意度目標，本研究藉由客戶對服務品質滿意 度回饋了解其客戶服務流程以及其營運績效在客戶服務組織中對於服務品質的影響程度，透 過六標準差 DMAIC 品質管理手法檢視客戶服務流程與營運績效間之關係，找出可以提昇服 務品質的因子，期望建構落實客戶導向的新流程，並驗證新流程的可行性與客戶服務滿意度 成效。因此，本研究的主要目的為：

一、 藉由分析客戶服務績效指標之意涵達成客戶導向程度，探討流程改造對績效指標的

影響。

二、 運用六標準差 DMAIC 品質管理手法來探討影響服務流程的關鍵因素，並進行流程 改造，衡量流程改造的效益。

三、 以個案公司的流程改造案例作為標的，初探「三位體理論」下電腦晶片公司與其 ODM 廠商之間的關係，是否影響“供應商-客戶”的合作績效。

第 第

第 第四 四 四 四節 節 節 節、 、 、 、研究 研究 研究 研究架構 架構 架構 架構

本論文的研究架構與流程如圖 1-2 所示，分為以下幾個部分:

資料來源：本研究整理

圖1-2 個案研究架構

1.界定研究範圍

在電腦產業面臨空前的景氣衰退與產業轉型蛻變之際，以客戶為導向之服務策略，是首 要求生之道，因此選擇客戶服務流程，希望能體現服務活動的提升能提供產品的附加價值與 建立企業的競爭優勢。

2.確立研究主題

以客戶為導向的服務活動，必須以客戶滿意度作為衡量的基礎，選定客戶最關注的問題 作為改善標的，以企業流程改善的理論為基礎，研究相關流程改造的理論，並建構電腦零組 件供應產業合適的服務流程再造方法，確認流程再造的方法在電子暨電腦零組件供應產業的 應用成果。

3.了解個案相關資料

了解個案公司外部所處產業型態、廠商間的競爭狀況與客戶之間的合作情形，。

了解個案公司有關客戶滿意度的各項資料，找出客戶服務的重要指標的趨勢，收集客戶 對個案公司滿意與不滿意的評量與具體狀況描述，探討可能的原因，了解個案公司相關客戶 服務部門對各項績效指標的回應與改善現況。

4.蒐集相關參考文獻

蒐集產業現況與過去文獻探討過的客戶服務流程研究相關主題，以及相關流程改善系統 的方法與模型及運用的案例，其中包含學術論文、專業書籍、期刊及相關電腦產業廠商的網 站資料與研究報告等。

5.選擇分析方法

根據個案公司現況與相關流程改善系統的方法與模型及運用的案例，選定六標準差 DMAIC 品質管理手法作為個案公司服務流程改造的方法。

6.個案研究分析

先透過電腦晶片廠商的產業競爭分析，了解產業態勢，並依照六標準差 DMAIC 品質專 案進行之流程，由「界定問題」、「績效衡量」、「問題分析」、「解決方案」與「專案控制」的 五大階段，來研究分析與改善個案公司之客戶服務管理流程。

7. 研究結論與建議

最後，將本文的研究結論提出，並且建議未來的研究方向。

第二章 第二章 第二章

第二章 文獻探討 文獻探討 文獻探討 文獻探討

本章節主要搜集及探討有關企業競爭策略、產業價值活動、企業流程改善與品質流程管 理的相關理論以及相關的研究報告，以作為本論文研究的基礎。

第一節 第一節 第一節

第一節、 、 、 、五力分析 五力分析 五力分析 五力分析

要了解產業結構如何影響業內廠商的競爭行為和決定產業的獲利水準，最被廣泛運用的 分析架構當屬麥可．波特(Michael．E．Porter,1980)所發展的五力分析架構。哈佛商學院的 波特(Porter)所發展的五力分析架構認為產業的獲利水準由競爭壓力的五種來源所決定。競爭 五力源自三項「水平競爭」包括替代品的競爭、潛在進入者的競爭、現有業內競爭對手的競 爭，以及兩項「垂直競爭」包括上游供應商和下游買主的議價能力。依照的五力分析架構(如 圖 2-1 所示)，來瞭解產業內廠商的競爭型態:

資料來源：Michael Porter, 1980

圖2-1 Porter的五力分析架構

1. 現有競爭者的競爭程度（Intensity of Rivalry among Existing Competitors）

現有競爭者間的競爭激烈程度，將會決定產品或服務的價格與企業的經營作業成 本。如果競爭者所提供的產品價格較低，企業原先的顧客就可能會流失。當競爭愈 激烈時，所需的廣告與促銷費用也會愈高。

2. 潛在進入者的威脅程度（Threat of Entry）

潛在進入者的威脅程度，須視進入障礙的大小與現有競爭者的可能反應而定。新進 入者將會帶來新的產量，而增加市場的總供應量；潛在進入者想打入市場的慾望與 對原物料和資源的需求，也會增加產業的競爭程度，而降低整個產業的利潤。

3. 替代者(品)的威脅程度（Pressure from Substitute Product）

替代品就是那些在消費者心目中可以取代本產品的事物。換言之，若本產品的價格 太高，消費者就會改買替代品。因此，替代品的存在會限制企業所能訂定的價格，

而影響產業的利潤。

4. 客戶的議價能力（Bargaining Power of Buyers）

顧客能夠壓低購買價格、爭取更高的品質或更好的服務，並讓競爭者之間彼此對立，

因而犧牲產業的獲利。顧客的相對議價能力愈強，則企業的獲利就愈低。

5. 供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers）

供應商可利用提高價格或降低品質產品與服務之品質，來對一個產業內施以議 價能力。供應商的議價能力愈強，則企業的獲利就愈低。

Porter（1980）也針對產業五力分析各廠商角色的衡量要素及特性，提出完整性的描述，

茲將各角色的衡量要素及特性彙整如表 2-1 所示。

表 2-1：五力分析理論廠商角色衡量要素 面面面

面 向向向 向 衡衡 量衡衡 量量 要量 要要 素要 素素素 與與與與 特特特特 性性性性

現有競爭者的競爭程度 產業競爭結構、產業需求、成本條件、廠商退出障礙 潛在進入者的威脅程度 客戶的品牌忠誠度、客戶的轉換成本、現有廠商的絕

對成本優勢、規模經濟、政府管制

替代品的威脅程度 替代品的數目、種類、功能、價格；客戶的轉換成本 客戶的議價能力 客戶數目與大小、採購量、集中度、轉換成本、購買

行為、垂直整合能力

供應商的議價能力 供應商產品的替代性、對供應商獲利的重要性、改變 供應商的轉換成本、供應商的威脅 / 垂直整合能力

資料來源：Porter（1980）

第 第 第

第二 二 二 二節 節 節 節、 、 、 、產業價值鏈 產業價值鏈 產業價值鏈 產業價值鏈

一、價值鏈

價值鏈(Value Chain)源自於價值鏈(Value Chain)源自於 Michael E. Porter 於 1985 年在競 爭優勢中所提出來的觀念，所謂價值鏈，係指企業創造有價值的產品或勞務與顧客的一連串

「價值創造活動」，包括上游的原料供應商到下游的產品最終購買者為止，主要是在描述為顧 客在每一個活動累積之價值情況，目的在於連接那些活動，可以導致低成本或產生差異化的 價值。

Porter 認為競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」的角度來分析，競爭優勢應源自於 企業內部的產品設計、生產、行銷、運輸、支援作業等多項獨立活動，如圖 2-2 所示。而價 值鏈可作為企業競爭優勢與建構競爭策略的分析工具，其認為企業的競爭優勢源自於「它能 為客戶創造的價值」，並且此一價值高於其創造活動之成本，而價值也就是客戶願意付出的價 格，優勢的價值可分別來自於成本優勢、差異化優勢或集中策略。

資料來源：Robert M. Grant, 2002

圖2-2 Michael E Porter 價值鏈

企業的價值鏈是包含在整個產業結構中的一部分，企業的營運活動與其上下游廠商有著 密切的相關性，若將企業的價值鏈與上游供應商、下游通路和客戶的價值鏈結合，將形成一 個更大的產業價值鏈，稱之為「價值系統 」，競爭優勢的取得與維持，不但倚靠對自身價值 鏈的了解，更要了解企業如何與整個價值系統配合。

二、產業價值鏈

產業價值鏈是指產品在產生價值的過程中，透過不同廠商一連串價值活動的組成，產業 價值鏈的內容提供企業經營與產品目標的選擇，主要功能在於能夠提供企業經營者選擇與判 斷所從事價值活動為何，以及辩識在該價值活動中所需滿足之競爭條件，每一價值區段如何 顯現企業的附加價值，重點在於企業是否符合競爭角色的條件並較對手創造更高的相對價值。

資料來源：Robert M. Grant, 2002(謝凱宇、林舒柔譯)

圖2-3 利用價值鏈分析已獲得降低成本的可行方案

任何一個產業都是一連串的價值活動所構成，這些價值活動一方面提供附加價值，一方 面也有其成本，同時也是企業競爭優勢的潛在來源，產業的最終產品或服務之所以能對顧客 產生價值，與其材料、加工、運輸、通路、服務等都有直接的關係，這些價值活動一方面提 供產品附加價值，一方面也建立進入障礙，是企業競爭優勢的主要來源。

產業價值鏈可以分割成許多階段或價值活動，可以藉由分析每一個價值活動的成本驅動 因子來獲得降低成本的可行方案，圖 2-3 為可運用於一般的生產性商品的分析說明。

第三節 第三節 第三節

第三節、 、 、 、三位 三位 三位 三位體理論 體理論 體理論 體理論

一、ODM 的價值創造

在科技及產業環境日趨成熟，及新科技的不斷開發之下，資訊電子產品的主流也由辦公 室用走向家庭及個人用的消費性電子產品，而複雜的系統與功能，及全球化的趨勢，也使產 品的開發由以往的品牌原廠內部垂直整合解構。全球化也使得資訊電子業各個產品之間必須 透過一定的協調機制，以確保各產品間，以及產品於不同地理位置的系統相容性。透過協調 機制的產生，與因應產品的多樣性與上市時程(Time-To-Market)的市場需求，品牌原廠的外 包策略也產生了改變，由原先的單純委外生產製造(Original Equipment Manufacturer， OEM:

係指資訊電子業製造商如 EMS 及其它從事相同活動的廠商，或指品牌顧客將產品委外代工給 專業生產製造廠商的行為，OEM 廠商的製造商品牌不會出現在品牌顧客的產品外觀上。)，

升級到委外產品設計與製造(Original Design Manufacturer， ODM：係指資訊電子業設計製造 商，具有提供產品設計，產品軟、硬體元件的選用，及生產製造服務的能力（名詞）。或指品 牌顧客將產品委託給資訊電子業設計製造商，以進行產品的設計及生產製造的行為（動詞）。

ODM 的製造商品牌不會出現在產品上。)，以擴大產品研發資源，增加產品的種類及上市速 度(Time-To-Market)的競爭力。ODM 廠商與品牌原廠之間是能力互補基礎下的結合，由於合 作係在創造垂直分工的效益，互惠的目標則在增加各自在彼此產業中的水平競爭力。ODM 廠 商對產業的影響力來自於提供有競爭力的產品能力，並可透過 ODM 業務的承接，形成全球 產能的佔有率，並透過規模與範疇經濟的追求，提高品牌原廠的依賴程度(陳振祥與李吉仁，

1997）。

二、三元的對偶關係

在品牌原廠委外代工由 OEM 轉變為 ODM 的過程中，顧客與供應商間的關係產生了極大 的變化。宋國璋(2003)認為，“品牌原廠－供應商”的對偶(Diode)關係，因 ODM 廠商的加 入而發展成為發展為“品牌原廠－ODM 廠商－供應商”的三元關係(Triad)這個三元關係其實 是三個相關的對偶關係(“品牌原廠－ODM 廠商”、“ODM 廠商－供應商”、及“品牌原 廠－供應商”）的組合。在 ODM 的合作模式中，產品設計及軟、硬體主要元件選擇的決策 權力開始分散，不再被品牌原廠單獨控制，而會由 ODM 廠商與品牌原廠作某種程度的分享。

而元件的決策者與使用者又未必是同一個體（不論元件選擇的決策模式如何動態變化，ODM

廠商都是實際上的元件使用者），此外，每個成員可以參予多個網路關係，而同一個個體於不 同的網路關係中可能擁有不同的決策權力，也使得一個單純的顧客與供應商間的關係複雜 化。對供應商而言，不論“顧客－供應商”的關係如何變化，最終目的都是使得本身的產品 被使用，因此，必需了解這個關係，並明確定義出元件的決策者，及角色的動態變化，成為 行銷的依據。而在從事產品研發時，ODM 廠商所面對的情境是不同於品牌原廠的內部團隊 的，分析及了解這個情境的變化，並提供適當的解決方案(Solutions)給顧客廠商，就成為供 應商產品規劃的重點。

在 OEM 的模式中，產品的設計、規格及軟、硬體元件的選用及生產製造規範皆由品牌 原廠決定。換言之，產品決策係由品牌原廠決定及設計，供應商配合，OEM 廠商製造。這個

“品牌原廠－供應商－OEM 廠商”的三角關係其實是三個對偶的關係，亦即：

“品牌原廠－供應商”的產品決策關係，其關鍵因子包含元件／解決方案的規格、

樣本／量產時間、支援與服務、品質、價格及系統成本等

“品牌原廠－OEM 廠商”的 OEM 廠商選擇關係

“OEM 廠商－供應商”的執行（元件交貨）關係

在 OEM 的模式中，產品決策是由品牌原廠與供應商的對偶關係決定。茲將其關係如圖 2-4 所示：

資料來源：宋國璋,2003

圖 2-4 品牌原廠－軟／硬體供應商－OEM 廠商的決策模型

對供應商而言，OEM 模式並未帶來任何重大的變化，僅代表供應商元件出貨的地點及對象的 增加。相對於 OEM 模式，ODM 模式代表了產品設計功能的外包；亦即，ODM 廠商是品牌 原廠的“虛擬”產品設計部門，而設計出來的產品必須能與品牌原廠的原產品線取得規格、

外觀、及配件的相容性，或是為品牌原廠增設產品線等。對品牌原廠而言，ODM 的合作模式 代表內部資源的重新配置，亦即，使用 ODM 廠商的產品研發能力來代替本身的資源投入。

因此，ODM 廠商必須投入大量資源以建立研發能力，也代表了建立專屬資產的風險，由品牌 原廠轉移到了 ODM 廠商。

宋國璋(2003)進一步指出，當委外代工模式由 OEM 升級為 ODM 時，產品決策模型也有 了很大的變化。首先是產品決策權力，依照不同的 ODM 模式而有從 100% ODM 廠商決策（品 牌原廠取得 ODM 廠商現有 off-the-shelf 產品：off-the-shelf 產品係指 ODM 廠商自行設計，開 發的產品，品牌原廠在不作修改的情況下，僅將自有商標及 Logo 植入後出貨，到共同決策（品 牌原廠、ODM 廠商共同決定產品策略，雙方權力大小視雙方對產品設計的涉入程度而定，包 含品牌原廠決定產品概念及外觀、產品規格、甚至選定主要元件等），到 100% 品牌原廠決策

（ODM 廠商依品牌原廠原始設計，僅做細部如外觀等的修改的變化）。

其實，ODM 的合作模式也代表了產品設計與元件選擇決策權力的釋放，以及客戶的增加 與轉移（每個 ODM 的合作模式中，顧客廠商不再是單一的品牌原廠，而可能是多成員的組 合），以及顧客廠商產品研發時的情境變化。對供應商而言，為了服務顧客，首先就必須了解 這個變化的成因及所帶來的影響，並研擬一套供應商的行銷策略，以滿足顧客的需求，並協 助 ODM 模式的成功。

三、三位體理論

三位體(Triad)理論，是指在某一個連續情境中，三個相關的成員所組成的社會體系。三 位體內的整體利益是可以被重新分配的，同時三位體內的成員目標彼此衝突，因此三位體中 的成員可以藉聯盟合作的策略，來獲得更多的利益分配(Caplow 1986，吳思華 1996)。

在 ODM 的合作網路內，品牌原廠、ODM 廠商、及系統供應商各有重要的權力角色。品 牌原廠控制品牌、行銷、通路、與產品企劃；ODM 廠商則提供快速的技術應用、元件整合與 產品研發；系統供應商則掌握核心技術及元件的開發，而成為三位體的架構，如圖 2-5 所示。

這個“品牌原廠－ODM 廠商－供應商”三位體其實是由“品牌原廠－ODM”，“品牌原廠

－供應商”，及“ODM－供應商”三個對偶(Diode)關係所組成，而各對偶關係有彼此間一 對一、或一對多的形式。

在單一及靜態的三位體關係中三位體彼此的決策權力尚可被清楚分析及定義，但“品牌 原廠－ODM 廠商－供應商”三位體的關係並非孤立的，例如某 ODM 廠商可能同時為兩個互

相敵對的品牌原廠代工，或是相同的個體同時參加不同的網路關係，而在不同的三位體關係 中有不同的權力排序，這些多元關係及權力排序的動態變化使得成員間彼此的關係更複雜 化。對供應商而言，必須了解這個權力模型及其變化，並定義出三位體中元件選擇的決策者，

並發展適當的策略來協助三位體共同成功。

資料來源：宋國璋,2003

圖 2-5 品牌原廠－ODM 廠商－供應商三位體示意圖

四、三位體的決策支配模型

在ODM的合作模式中，由於ODM廠商的加入，使得產品設計及元件選擇的權力由品牌 原廠擴散到ODM廠商，原先一對一的對偶關係也演化為三位體的關係。對供應商而言，三位 體的關係代表相同事業機會內顧客數的增加，顧客需求的改變，以及權力結構／關係的重組 與複雜化，而這個三位體的關係視各成員相對權力關係又有各種不同的組合方式。由於實際 上的“顧客－供應商”關係的必要性，“品牌原廠－ODM”，及“ODM－供應商”的兩對 偶關係是必然存在的而成為“必要關係”。至於第三個“品牌原廠－供應商”對偶關係的出 現與否則是依實際的商業活動與營運策略而定。

以下是不同的元件決策權力模型：

(一) 三位體分析: 其中一方具有支配權

當“品牌原廠－ODM廠商－供應商”三位體中有一方具有支配權（原始權力大於其他兩 個體的總和）時，可能存在保守或不當聯盟而並無革命聯盟的可能（亦即，結盟的結果並無 法改變支配者的排序）。這個模式又可分為三種不同的組合（品牌原廠具有支配權、ODM具有

支配權、以及供應商具有支配權）。三位體在這個模式下是兩個對偶關係的組合，具支配權的 一方會試圖分別控制兩個對偶關係（如同Game Theory的囚犯困境，三角關係中具有控制權的 一方會嘗試藉由分別控制兩各對偶關係，而取得最大的利益），並自我定位於網路中的核心地 位（王俊如，2003）而無必要形成三角交互的關係。但由於“必要關係”的存在，而使得三 角關係可能自然產生。茲將三種支配模式簡述如下(如圖2-6所示)：

資料來源：宋國璋,2003

圖 2-6 具有支配權的三種組合模式圖

A. 品牌原廠支配模式:

在圖 2-6 a)，“品牌原廠支配”的模式中，由於品牌原廠的談判力量較 ODM 強

，

而會 介入主要元件的技術及商務項目，由品牌原廠與供應商協議而直接主導主要元件的選用。在 這個模式中品牌原廠會評估及選用各供應商現有及未來元件及科技的適用性及競爭力，甚至 發展與主要元件供應商的策略夥伴(Strategic Partnership)關係(Carbone, 2003)。此模式的形 成背景通常是由於品牌原廠對產品及科技的熟悉度，或是以往與主要元件供應商的關係….

等。而由於品牌原廠強力介入主要元件的選擇權，終端產品(End-Equipment)的開發及設計是 來自三方 (品牌原廠，ODM 廠商，與供應商)的通力合作。同時，此模式的長期穩定關係為 一個強對偶(“品牌原廠-供應商”)的三角關係;亦即，品牌原廠會發展與供應商的穩固關 係，並可能減少元件供應商的數目以取得主要元件的價格/數量的談判優勢。此模式在本質上 可能更接近 OEM 的模式，亦即，靜態模型中權力的排序為品牌原廠>供應商>ODM 廠商，主 要元件的決策來自“品牌原廠-供應商”的強對偶關係，品牌原廠可能選擇多個 ODM 廠商，

以維持相對的權力優勢，而 ODM 廠商也可能同時嘗試與供應商提昇關係而形成保守聯盟，

但無法改變品牌原廠的權力支配地位。

B. ODM 廠商支配模式:

在圖 2-6 b)，“ODM 廠商支配”模式中，品牌原廠不介入主要元件的選擇決策，僅於要 求規格後完全由 ODM 廠商主導。其形成背景通常是由於品牌原廠過去無產品研發能力 (無 能力直接評估主要元件)，或是策略選擇(充分授權 ODM 廠商而不願涉入)…等。由於 ODM 廠商的支配能力符合必要關係的存在，此模式的長期穩定關係為兩個對偶關係的組合(“品牌 原廠-ODM 廠商”，及”ODM 廠商-供應商”)，而主要元件的決策來自”ODM 廠商-供應 商”的強對偶關係。同時，ODM 廠商會嘗試主導這個網路關係而避免品牌原廠與供應商間的 接觸，事實上，品牌原廠與供應商間即使建立保守聯盟也會因無實質功能而不易發生功用。

C. 供應商支配模式:

在圖 2-6 c)，“供應商支配”的模式中，供應商憑藉智慧財產權(Interllectural Property，

IP)的建立或優異的產品組合而形成壟斷地位，並造成競爭優勢。但壟斷地位通常會帶來超額 利潤，並吸引競爭者的進入，或吸引政府部門的反托拉斯(Anti-Trust)的注意而極難達到長期 穩定的地步。產業實務的特例為 Wintel 於 PC 產業的支配力，但不同的是 Wintel 已幾乎自我 形成產業標準，但業界仍有其它的微處理器和作業系統如 AMD 和 Linux 等，而微軟也吸引 了美國政府反托拉斯的注意，(謝千弼,2003)。

綜合以上分析，當“品牌原廠-ODM 廠商-供應商”三位體中有一方具有支配權(原始權力大 於其它兩個體的總和)時，其長期穩定關係可以依主要元件的決策鍵結而歸納為 (1) 由品牌 原廠決策或 (2) 由 ODM 廠商決策兩個模型，如圖 2-7 所示。

資料來源：宋國璋,2003

圖 2-7 具有元件決策權的兩種組合模式圖

(二) 三位體分析: 無絶對支配關係

當三位體內無明顯的權力支配關係時，每個個體會基於各自的策略意圖互相結盟而達成 期望的權力地位。但由於三位體關係並非單獨存在的，當成員間彼此發生權力衝突時，可以 透過接受新的權力地位，更換成員，或更換至其它三位體網路的方式解決，最後的元件選擇 決策權最終仍會收斂為品牌原廠支配模式或 ODM 廠商支配模式。因此，對供應商而言，當 三位體內無明顯的權力支配關係時，其主要元件的決策權力的長期穩定關係仍然會收斂在 (1) 由品牌原廠決策或 (2) 由 ODM 廠商決策兩個模型。

(三) 三位體分析: 多元關係

當多個三元關係同時交錯存在時，各成員彼此間的關係與權力的結構就變得非常複雜。

在多元的關係之中，由於權力的強弱是相對的，同一個體可能支配一個三位體，卻在另一個 關係中被支配。如圖 2-8，相同的 ODM 廠商與供應商同時參與兩個不同顧客的三元關係。

資料來源：宋國璋,2003

圖 2-8 三位體的多元關係

於“品牌原廠 b–ODM-供應商(Circle B)”的關係中，ODM 廠商未參予元件決策，但同一 ODM 廠商同時為另一個“品牌原廠 a-ODM-供應商(Circle A)”網路關係中的元件決策者。當

兩個網路關係被獨立看待時，供應商應分別於 Circle B 中滿足品牌原廠 b，及 Circle A 中 ODM 廠商的決策需求。但供應商需同時考慮非決策成員於其它網路中的決策權力變化而力求平衡;

對 ODM 廠商而言，在處理與供應商的關係時，同樣要考慮這個動態變化。

(四) 本節小結

綜合以上 ODM 合作模式的三位體模型分析，可得到以下的結論:

(1) 在靜態的三位體模型中，可以清楚的定義出主要元件選擇的決策者。而不論三位體彼此 間的原始權力及結盟關係，其主要元件的決策權力的長期穩定關係為由品牌原廠決策，或 由 ODM 廠商決策。

(2) 當考慮到多位體關係及其動態變化時，相同的個體不必在所有關係中維持固定的權力地 位，而使得每一個成員無法用固定的模式來處理與其它成員的關係。因此，ODM 合作模 式對供應商而言，代表了顧客數目的增加，而為了因應這個決策模型的動態變化，供應商 必需同時維持與品牌原廠及 ODM 顧客的關係。宋國璋(2003)認為供應商與品牌原廠的關 係與供應商被 ODM 廠商選擇的機會成正相關。

第 第 第

第四 四 四 四節 節 節 節、 、 、 、六標準差 六標準差 六標準差 六標準差

「六標準差」最早起源由美國摩托羅拉(Motorola)在 1980 年代所推動，當時的摩托羅拉 在國際消費性電子市場相當成功，總裁 Robert B. Galvin 正準備大舉進入日本市場，原先以為 可以輕易的橫掃日本市場，沒想到摩托羅拉卻被消費者拒絕，報告顯示摩托羅拉的產品在功 能性和耐用性輸給日本的產品，所以消費者對摩托羅拉的接受度和信賴度也低。摩托羅拉總 裁 Robert B. Galvin 意識到外銷日本失敗的真正問題是出在產品品質後，就決定把改善品質作 為企業活動的最優先順位，因此開始引進六標準差管理，集成為一套系統化的制度，後來六 標準差得到美國聯信公司的集成和發展，直到二十世紀九十年代通用電氣（GE）公司開始實 施六標準差並獲得了舉世矚目的成就，六標準差就開始在全球範圍內迅速發展起來。

一、 六標準差管理之定義及基本概念

六標準差是一種按步就班、資料流程導向的流程改善方法，要求所有的改進決策和行動 都必須以可靠的資料分析結果作為依據。「Sigma」是希臘字母第十八個字「σ」，用以表示「標 準差」(standard deviation)，就是流程當中的變異(variation)程度的度量值。標準差級數增加，

代表所出現的瑕疵就越少，五標準差所衡量的水準，代表每一百萬次操作當中只會允許 3.4 次的錯誤或瑕疵，也就是說，成功率要達到 99.99966%。表 2-2 所示，從一標準差到六標準 差所代表品質苛求的程度。

表 2-2 六標準差之級數規格/不良數示意對照表

標準差(級數) 規格界限 良率(Yield) 每百萬分之不良數(PPM)

1

±

¹

σ

30.23% 697700

2

±

²

σ

69.13% 308700

3

±

³

σ

93.32% 66810

4

±

⁴

σ

99.379% 6210

5

±

⁵

σ

99.9767% 233

6

±

⁶

σ

99.99966%% 3.4

資料來源：本研究整理

六標準差是一種對於短期目標的改善，進而達到長期目標的品質哲學，所提供的是整體 應用於設計、生產和服務的工具手法。但實務上在製造過程中，受到一些無法控制的變因：

諸如原料、設備、操作員、環境及操作方法等影響。品質特性會稍有偏差，經匯集這些差異 會呈現鐘型的常態分佈，用以代表製程變異的大小。σ值愈小代表變異程度愈小，因此流程的 品質水準越高。

二、 六標準差品質系統的基本觀念

六標準差的系統概念，許嘉真(2007)認為重點包括三個部分：(一)封閉迴路系統，(二) 以流程為重的三大策略，(三)四大驅動要素。分述如下：

(一)封閉迴路系統(Close Loop System)

一個好的系統必須是環環相扣，周而復始，循環不止，方可持續帶動改善。六標準差系 統之行動步驟首先確認核心流程及關鍵客戶，傾聽客戶的聲音，充分了解客戶的需求，來推 動經營的重點，然後針對核心流程進行衡量、分析、設計或改進，並確保改進效果之持續，

來達成滿足顧客的要求，這種始於顧客，終於顧客，且不斷蒐集顧客及市場需求變化，而不 斷進行改善，就是一個有效率的封閉迴路系統。

(二)以流程為重的三大策略

在六標準差系統中，流程(Process)即為行動所在，因為任何的產出，任何的改善都與流程 息息相關，所以流程被視為是六標準差通往成功的交通工具。Peter et al.(2000)指出，六標準 差的三大策略分別為流程改進、流程設計/再設計、及流程管理。Pande et al.（樂為良譯 2001）

認為六標準差最不為人知的創舉，在於它有三大推動引擎且互相連結在一體，如圖2-9所示。

1、 流程改進(Processing for Six Sigma, PFSS):

瞄準現有流程或系統，找出主要變異因素，並制定清楚解決方案，持續進行改善。也

就是應用DMAIC的手法在現有流程的改善專案上，ㄧ般要求短期目標要達到Entitlement

的水準，長期目標則要達到6σ的水準。

2、 流程設計/流程再設計(Reengineering):

又稱之為DFSS(Design for Six Sigma)，當結構或流程之基本假設逐步改善跟不上市場需 求的變動時，就必須跳脫原來模式，重新思考設計新的流程。Hammer & Champy(1993) 曾指出持續改進與流程再造，在流程的存續中，可以長期相輔相成。而六標準差亦整合兩 者，成為維繫成功之主要且互補之策略。

3、 流程管理(Managing for Six Sigma, MFSS):

將上述流程改進PFSS及流程設計DFSS的成果，整合融入事業營運體系之中，即將六標 準差的流程管理納入日常運作系統。強調建立橫向跨功能性(Cross-Function)的管理機 制，及建立六標準差的績效追蹤管理系統，最終促使六標準差的理念和精神融入員工的 DNA中，其工具與手法也成為員工工作生活的一部份，成為六標準差的企業文化。

資料來源：Pande et al., 2000(樂維良譯)

圖2-9 六標準差的三大推動引擎

(三) 四大驅動要素

在完整的六標準差系統中，品質改善只是工具而非目的。它的最終目標是增加顧客滿意度 和增加企業利潤。GE公司認為六標準差最關鍵的特色有四項，可稱為六標準差的四大驅動要 素：

1、 Customer Focus(顧客導向)：

即是集中心力要讓顧客滿意。GE公司特別強調『要傾聽客戶的聲音，真正了解客戶的 需求』。所以GE公司2000年宣示Six Sigma 願景時，其第一條就是”Everyone will be

focused on our customers”。要以傾聽的方式深入了解客戶需求，以體貼的方式來滿足客 戶的需求，客戶有任何意見，必須快速地澄清需求、回應需求，因此六標準差的基本精 神就是設法讓客戶滿意。

2、 Data Driven(用數據說話)：

亦即靠統計數據來做決策。通常問題可歸納為兩種類型：(1)偏離目標(Off-Target)(2) 變異太大，無法預測(Unpredictable)因此必須知道問題是那種類型才能對症下藥，予以改 善。而要能透徹分析問題，則必須要靠數據提供資訊，並且需事先探討數據的可靠性及合 適的量測指標。

3、 Leadership(成功領導)：

也就是講究領導能力，團隊運作，發揮組織力量。GE公司前總裁Jack Welch 說過：『領 導者不只是管理(Manage)，更重要的是領導(Lead)』。六標準差以專案的方式來進行改 善，清楚提供組織專案小組的方法，以及如何有效的溝通，如何建立團隊共識，如何以 團隊力量來面對問題、解決問題。可培訓優秀領導，並促成團隊合作，共同建立組織語 言。

4、 Robust Methodology(方法強健)：

意指堅守紀律的執行步驟方法。提供專案改善的明確步驟，一步一步依照D-M-A-I-C 的規定，堅守紀律，正是六標準差的重要精神和理念。

三、 六標準差系統的推動

Six-Sigma管理哲學是徹底分析關鍵流程點如何影響到流程產出，採取 Six-Sigma系統可

以對於企業運作的複雜性予以問題結構化(DMAIC)地處理，明確定義企業運作的問題、選擇 最適當人員解決問題並教育訓練改善人員(Hammer, 2002)。鄭榮郎(2003)認為六標準差改善

行動是在DMAIC問題結構化下，定義與量化問題，搜集資料並以分析工具了解問題癥結，以

專案處理方式解決問題的運作模式，以達到六標準差的改善目標。而DMAIC的推動步驟包含 確認(Define)問題點的源流、評量(Measurement)看出問題的所在、分析(Analysis)瞭解造成 問題的關鍵因素，改善(Improvement)關鍵因素的不確定因素，以統計製程管制(Control)確保 所有的指標在管理範圍(Pressly, 2001)。以DMAIC循環為基礎，可建構一個具解決能力，提

升流程能力的架構，並運作此架構解決品質均一性問題，獲致流程能力提升與顧客滿意的良 好結果，持續性進行工作改善(黃國材, 2002)。

六標準差的推行因不同需求而有所差異，以GE為例，每個Six-Sigma專案小組都執行

DMAIC的工作，在解決問題的過程中先確定的步驟目標及任務後，先以量測(Measurement)

找出問題的所在；再以分析(Analysis)瞭解造成問題的關鍵因素；繼而經由改善(Improvement) 排除關鍵因素的不確定性；最後以管制(Control)來確保所有的指標穩定落在管制範圍內 (Robert Slater, 袁世珮譯，2000)。而Motorola的問題管理歷程則是採用DMAIC，其歷程如下 所示：(Mach & Guagueta, 2001)

1. 定義(^Define)：確認核心流程、顧客需求與設定目標。

2. 評量(^Measure)：驗證問題及流程、衡量關鍵步驟及投入。

3. 分析(^Analyze)：發展因果假設、確認幾個關鍵問題根源與驗證假設。

4. 改善(^Improve)：設法根除問題、測試解決方案、解決方案標準化並衡量結果。

5. 控制(^Control)：設立維持績效的衡量標準、視需要修正問題。

而英業達的問題管理歷程採DMADV之程序如下：( 莊訓樊，2001)

1. Define：訂定專案目標、鑑定顧客鑑別。

2. Measure：衡量顧客需求、確立關鍵品質。

3. Analyze：分析功能要求、規劃概念設計。

4. Design：評估製程變異、精進精密設計。

5. Verify：確保研發品質、滿足顧客期望。

雖然各大公司推行的六標準差方案時，基於各自的經營背景與型態，採行了不同的問題 管理歷程模式，然則這些看似各不相同的問題管理歷程模式，實則大同小異，具有高度共通 性，都是用來導引參與人員促使各種類型的問題得以有效解決。本研究將以最常見的DMAIC 手法來進行流程改造與流程設計/再設計，如表2-3所示。

表 2-3 六標準差之流程再造

改善步驟 問題焦點 流程再造 流程設計/再設計 1. 定義

(Define)

誰是顧客﹖顧 客需求的優先 順序為何?

確認問題 定義要求

設定目標／價值

確認規格或大型問題 定義目標／改善願景 釐清範疇與顧客要求 2. 量測

(Measure)

現況表現如 何﹖如何量 測﹖

驗證問題／流程 精確問題／目標 衡量關鍵步驟／投入

衡量做到要求的績效 收集流程效益資料

3. 分析 (Analyze)

造成瑕疵的主 要肇因為何﹖

發展因果假設 確認關鍵問題 驗證假設

確認「作業典範」

評估流程設計

增加價值 ／未增加價値 瓶頸／間斷

替代方案

要求事項再確認

4. 改善 (Improve)

如何消除瑕 疵﹖

提出根除問題的方案 測試解決方案 解決方案標準化／衡 量結果

設計新流程 挑戰假設 運用創意 工作流原則

執行新流程﹑結構﹑系統 5. 控制

(Control)

如何維持改善 成果﹖

設立維持績效的衡量 標準

視需要匡正問題

建立衡量和檢討制度以維 持績效

視需要匡正問題

資料來源：許嘉真, 2007

四、 六標準差與顧客導向

顧客導向的研究源自於組織市場導向。Rohit et al. (1993)將顧客導向定義為將顧客利益 擺在第一的信念，以發展一個可長期獲利的企業體。Deshpande et al. (2000)認為顧客需求與 顧客滿足是組織的首要任務，組織應專注於與顧客及市場上的競爭者與內部利害關係人之間 的動態互動，並認為顧客導向與市場導向是一種可互換的概念。顧客導向除了要滿足顧客需 求外，也需要先運用資訊進行市場調查，包括運用市場因素影響顧客需求與偏好，以及創造 顧客未來的需求(Kohli & Jaworski, 1990)。 Deshpande et al.(1993)認為僅瞭解顧客需求是不 足夠的，必須將顧客導向深植在企業的共享價值和信念中，才能不斷強化顧客為企業經營焦 點的概念，並使其於企業內普及。ㄧ個顧客導向程度高的企業，各種層級、部門的員工彼此

分享顧客導向的價值與信念，而比較高的顧客價值與服務就會變成組織中的競爭優勢。而根 據企業實證結果，具有顧客導向的企業會有較佳績效表現，且創造顧客與企業雙贏的空間

(Day & Wensley, 1994)。而藉由從顧客的觀點來行動與去除各部門間的障礙，公司得以繼續

存在(Ghosn, 2002)。

六標準差活動最終目的在於創造全方位顧客滿意，執行改善步驟時必須真正瞭解顧客要 求，從顧客觀點去確認關鍵流程的品質要項。在Six-Sigma品質水準下，顧客的需求即是規格 界限，是用以衡量專案績效的重要指標，必須注意的是：『顧客的需求是動態的』。當市場或 顧客的需求改變，而企業既有的流程不變，這無異是另一種降低品質水準的情況，推行

Six-Sigma並不只針對某件專案做完就結束，而是要持續不斷地使產品或服務符合顧客的需

求，Six-Sigma困難處不是統計，而是使企業的績效持續地符合動態的顧客需要(Palser, 2000)。

楊錦瑤等人(2002)指出，Six-Sigma關鍵成功因素分別為以客為尊、依事實管理、由流程切入、

預防式管理、合工團隊，以及嘗試創新。而Peter et al. (2000)亦認為Six-Sigma系統的成功關 鍵是其能結合顧客、流程、資料和創新。

五、 六標準差之品質管理

依據桂與摩社(Kuei and Madu, 2003)從十個角度比較全面品質與六標準品管。摘要其重 點下：

1. 定義：全面品管是顧客導向，六標準差之品管為利害關係人及組織或流程能力導向。

2. 優先次序：全面品管偏重結果及顧客經驗。六標準品管重視產出誤差及浪費的減少、能力 培養、員工發展、及整體文化。

3. 決策：全面品管兼顧短期及長期的目標，六標準差的目標導向不但更為明顯，且可以量化，

也常用為決策的重要依據。

4. 目的：全面品管在防出錯。六標準差之品管偏重於不會出錯的流程或產品。

5. 成本：全面品管的實施會降低成本、增加生產率，六標準差品質的實施會減少整個系統與 社會的成本，以及增進系統能力。

6. 錯誤：全面品管重視大部的錯誤與管理人員及系統有關。六標準差之品管則視小部分的出 錯與缺乏策略思維、統計思維，及領導統御有關。

7. 責任：全面品管認為品質是企業組織內全體人員的責任。六標準差之品管則認為品質是所 有利害關係人的責任。

8. 組織文化：全面品管的文化是不斷求進步的文化。六標準差品質強調品質紮根是的文化。

9. 組織體系及資訊：全面品質則重向的流程，六標準差之品管則重橫向的流程及垂直的策略 展開。

10. 決定：全面品管以團隊方法來決定事情，六標準差以團隊方法及六標準差專家為主來決定 事情。

六、 六標準差的專案推行

(一) 專案推行步驟

一、界定問題(Problem Define)

六標準差的主要精神為企業與組織目標的實現。因此，其所意欲研究的主題必須以企業 攸關的業務問題為優先，在專案題目的審查與篩選，必須是組織想要優先解決的問題。本專 案主題的篩選，便是由定期的客戶滿意度回饋中，選定客戶最為詬病也最希望個案公司解決 的項目，也就是客戶滿意度調查評分最低的項目，作為服務部門之攸關項目與改善目標。

問題選定後，則專案目標的釐定與專案團隊的籌組，有助於專案後續各階段展開:

1. 專案定義與範圍的制定、專案章程的擬定

專案章程係將專案的重點告知公司的管理團隊及相關的專案團隊，以取得

大家一致性的共識，瞭解專業所研究的主題及其所欲達成的結果，其所應載明的內容包含：

(1) 專案的主題

(2) 專案主題所面臨困境

(3) 專案研究主題可能對企業與組織造成的影響 (4) 專案所欲達成的目標

(5) 專案的財務預測 (6) 專案的研究範圍 (7) 專案的預定時程表 (8) 專案團隊的成員 2. 籌組專案團隊

六標準差團隊的執行必須擅用團隊成員的知識、能量與熱情來產生有效且創新的解決方案 及執行計畫，惟有槓桿利用團隊成員的努力及特有技能，方能加強團隊成功的機會，其並 非意謂著只延攬組織之中的頂尖人才，最重要的是每個團隊必須瞭解每個成員的專長及偏

好角色，並善用成員的知識，達到最好的效果。根據劍橋大學Dr. R Meredith Belbin的分 析，一個優質的團隊必須有以下的特質:

(1) 必須瞭解團隊的偏好角色，這些角色也是一個人天生和學來的技能 (2) 團隊的結構和組合要審慎考慮

(3) 團隊必須擅用成員不同的長處並彌補他們的弱點 (4) 團隊沒有兼顧到各種角色則註定失敗

3. 專案目標的建立

其主要目標為: 瞭解意欲達成的目標及如何有效界定目標「達成」。本專案主題的篩選，

便是由定期的客戶滿意度回饋中，選定客戶最為詬病也最希望個案公司解決的項目，也 就是客戶滿意度調查評分最低的項目，作為服務部門之攸關項目與改善目標。

4. 初步的客戶心聲調查

在進行細部的流程研究與資料蒐集之前，團隊必須先瞭解客戶心聲，及其對專案的期望 為何，以避免專案的結果與客戶期望有落差，其可透過下列方式蒐集:

(1) 一對一訪談 (2) 焦點團體訪談 (3) 小規模的資料蒐集 (4) 高階管理階層的意見 5. 風險與利害關係人分析

為了確保專案的順利進行，在專案進行開始即須進行風險與利害關係人分析，以確保專 案團隊將所有可能的影響變數於剛開始的階段即納入考慮，並擬出適當的溝通計劃，以 確保所有的進度在適當的時候知會所指定的利害關係人。

二、績效衡量(Performance Measurement)

在衡量的階段，首重衡量問題本身嚴重的程度，並且瞭解關鍵客戶的期望，將現行流程 予以層別，並針對各流程點加以績效分析，透過繪製流程的工具，以記錄當前流程如何運作，

並產生初步的潛在因素探討。

三、問題分析(Problem Analysis)

到了分析階段，其主要的目的，是瞭解所有的資訊，並追蹤造成預定誤差與流程延遲的 因果關係。分析的階段所強調的是問題的相關性，並依照資料作假設的驗證，本研究在分析

階段所意欲得到的結果為：

1. 尋找真正的肇因

2. 確認資料的準確性和有效性 3. 何種資料驗證肇因？

4. 肇因對於未來解決方案的影響

四、解決方案(Issue Resolution)

在解決方案的程式中，專案團隊將會針對分析階段找到的肇因，來探究各種方案的可能 性，此階段的專案團隊意欲達成的目標為：

1. 思考解決方案

2. 針對解決方案進行成本與效益分析 3. 選擇適當的解決方案

4. 確認解決方案可影響肇因 5. 解決方案之風險衡量 6. 新流程的繪製

7. 新流程的責任劃分與歸屬 8. 解決方案的測試性施行

五、專案控制(Process Control)

用意是維持所制定的解決方案，直到環境變化或發現更好的解決方案。專案在此時必須 移交給流程管理人，並使所有使用流程的人都瞭解這個新方法。根據精實六標準差的作者 Michael L. George的建議，流程控制階段有四項要件：

1. 衡量：要追蹤什麼指標來評鑑流程績效?

2. 監控：誰來進行解決方案?他們要靠什麼資料來確認進行?

3. 維持：採取什麼措施來確認所有流程的幕僚和作業員都學會新程式?而新進同仁將接受同 樣的訓練?

4. 槓桿學習：專案建立什麼作業典範?記錄建檔做得如何?專案成員學到什麼?資訊如何分享?

(二) 專案人員組織與職掌

六標準差組織成員包含領導層或委員會、負責人、教練、小組召集人或專案召集人、組 員、流程擁有人等；解決問題從製造中心開始實施，尤其以降低成本、提昇良率及增加產量 為訴求重點，在此特別強調重視顧客的需求。執行成效顯著後，再逐漸的推廣到非製造部門 來進行問題的改善活動。

六標準差活動是組織最高當局主導的改善活動，以有系統的方式推廣到管理及作業部門 的各階層。六標準差的推動，需要適當的組織及人員去落實，Slater(1999)認為GE公司對於六 標準差的展開極為成功，主要原因是能夠指派專人，黑帶(Black Belt)全職負責推動六標準差 專案，這些專人都是專案領導人，但需要其他人幫忙協助完成專案。提出應選擇最佳人才(Top

Talent)來執行專案的論，並提出了三個理由加以說明：

1. 以最佳人才執行六標準差專案可獲得較佳的專案成果。

2. 以最佳人才執行六標準差專案可吸引更多的人才投入。

3. 受過六標準差訓練並執行專案的最佳人才可成為組織未來的領導人。

以GE公司為例，一個健全改善小組應包括的組織(如圖2-10)及基本角色與責任如下：

盟主（主管级經理）－ ^Champion 1. 瞭解如何使用^Six-Sigma工具。

2. 提供對黑帶管理的領導統御、支持及監督。

3. 詢問正確的問題。

4. 檢討專案。

5. 扮演一個關鍵的角色去促使降低成本及收益利潤的成長。

6. 負責排除成功的障礙、設立獎勵制度。

大黑帶（統計專家）－ Master Black Belt 1. Six-Sigma 工具及技術的訓練者。

2. 提供技術上的協助並監督黑帶的進度。

3. 協助跨部門的專案排除障礙。

4. 對高階管理主管及盟主提供輔導及協助。

5. 公司內部的顧問、講師及專家。

6. 扮演變革媒劑的角色，引進新觀念及新方法。

7. 改善整體專案執行的效率。

8. 協助選擇能夠迎合策略需求的專案。

黑帶（專案經理／引導員）－ ^{Black Belt}

1. 監督，在當地現存的組織中建立^Six-Sigma成員間網路。

2. 訓練，對當地員工提供新的策略及工具的正式訓練。

3. 輔導，對當地員工提供ㄧ對一的協助。

4. 轉換，藉由訓練及實務演練、專案研究及座談會傳達新的策略及工具。

5. 發掘，發掘公司內外部使用^Six-Sigma策略及工具的機會。

6. 鑑定，經由與其他組織的策略聯盟發掘公司經營上創新改善的機會。

7. 影響，向公司同仁推薦^Six-Sigma策略及工具。

8. 專案管理，管理訓練及領導小組成員、推薦適當的專案小組人員。

綠帶－^{Green Belt} 1. 參與所有小組會議。

2. 成小組會議中所被賦予的工作。

3. 極的參與並針對自己的專長來進行貢獻。

4. 聆聽其他小組成員的意見。

5. 使用^Six-Sigma手法來解決問題。

小組組員

1. 提供流程有關的專業知識。

2. 與非小組成員的同事進行溝通。

3. 蒐集資料並完成所有被指派的工作項目。

4. 執行改善，參加會議及保持高昂士氣。

流程負責人（流程經理人）

1. 確保流程改善能夠落實。

2. 成果、流程知識的交流。

3. 為流程的改變請求上級的批准。

4. 建立對六標準差之願景的共識 。

資料來源：Breyfogle III, Cupello and Meeadows, 2001; (李坤山整理)

圖2-10 GE推行六標準差組織圖

第 第 第

第三 三 三章 三 章 章 章 研究 研究 研究 研究方法與 方法與 方法與 方法與流程 流程 流程 流程

第 第

第 第一 一 一 一節 節 節 節、 、 、 、研究方法 研究方法 研究方法 研究方法

過去品質改善活動所採行的改進模型，大都以載明(W.Edwards Deming)博士所建立的規劃 (Plan)、實施(Do)、查核(Check)、處置(Action)，四個步驟為主簡稱為PDCA。而在執行六 標準差的過程中，如何找到影響系統變異的因素，是流程管理的首要關鍵，為了找出問題的 本質，六標準差提供了一套嚴謹的流程改善方法，並且用五個動詞來代表五個階段所需採取 的行動。

本研究藉由電腦產業價值鏈中的主要晶片供應商之客戶售後服務與管理專案，運用六標準 差分析手法，並以客戶導向為改善原則，針對客戶退貨服務流程進行分析與改造。一般公司 的生產流程往往只重視部門內部或公司內部的作業流程，而未將其他因售後服務所延伸至客 戶生產端之流程多作考量，本個案肇始於客戶滿意度回饋之改良，採用 DMAIC 五個階段手 法進而所發展建構一外接於客戶生產流程之不良品檢測流程以銜接並改良內部之退貨流程，

並依循 DMAIC 改善循環藉著特定的手法重新改善流程，以預防不良和錯誤發生，並將失誤

減至最低。其行動步驟及方法如圖 3-1 所示。

資料來源：本研究整理

圖3-1 六標準之DMAIC循環行動步驟

這五個行動步驟分別是：

1. 定義(^Define)：界定問題和顧客需求。

2. 評量(^Measure)：衡量誤差和流程作業。

3. 分析(^Analyze)：分析資料並找出問題的肇因。

4.

改善(Improve)：改進流程並去除誤差的肇因。

5.

控制(Control)：控制流程以確定不再發生誤差。

第 第 第

第二 二 二 二節 節 節 節、 、 、 、研究 研究 研究 研究流程 流程 流程 流程

本研究之研究流程，依圖 3-2 所示，係依六標準差專案進行之流程，由「界定問題」、「績 效衡量」、「問題分析」、「解決方案」與「專案控制」的五大階段，來檢視目前研究個案公司 之客戶服務中不良品退貨與管理的流程。

資料來源：本研究整理

圖 3-2 個案研究分析流程