第一篇 导论 第一章 管理与领导
领导一词在日常生活中有着两种截然不同的含义。有时，领导指的是有 助于引导和动员人们的行为和／或其思想的过程。例如，我们可以说弗雷德领 导着这个、那个项目。另一些场合中，它指的是处于正式领导职位的一群人，
希望他们起着这个词前一种含义中所指的作用。我们说公司的领导由乔治
（Ｇｅｏｒｇｅ）、艾丽斯（Ａｌｉｃｅ）等十人组成，就是这个意思。
此书中，我主要沿用这个词的第一种含义。第二种用法对此书的中心议 题造成了极大的混淆，因为这种用法微妙地暗示出一种观点，即处于领导职 位的每个人都确实具有领导才能①。
这种观点明显是错误的。这些人中有的领导有方，有的领导不力，还有 的根本没有什么领导作用。由于大多数位居领导之职的人今天都为经理，因 此第二种用法还表明领导与管理是一回事，或两者至少紧密相联。事实上却 并非如此。
领导是一个永恒的话题。目前人们所说的管理，主要是近 １００ 年的产物
②，是随 ２０ 世纪最为重大的发展之———大批复杂企业组织的出现应运而生
③。某种意义上来说，现代管理的发明是为了帮助新的铁路干线、钢铁厂和自 动化公司达到那些富有传奇色彩的企业家创造这些企业时所期望实现的目 标。缺乏现代管理制度会使这些结构复杂的企业陷入一片混乱，并威胁到自 身的生存。良好的管理很大程度上能在企业的主要领域，如产品的质量和效 益能力，形成特定的秩序和规律。
近一个世纪以来，确有成千上万的经理、顾问和管理教育家们发展并提 炼出了构成现代企业管理核心的方法和过程。这些方法和过程可以简要概括 如下④：
１、计划和预算——为未来，特别是为下一个月或下一年设立目标，确定 达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并为完成计划进行资 源分配。
２、企业组织和人员配备——为完成计划要求确立一套企业组织体系和工 作安排，为这些工作配备称职的人员，将计划告知这些人员，并由这些人员 来负责执行计划，建立监测体系监督执行情况。
３、控制和解决问题——对计划执行结果通过报告、会议等方式正式或非
① 许多关于领导艺术的著述都基于对从事领导及管理工作的人员的研究，这些人可能业绩斐然，也可能领 导不力，参阅巴斯（Bass）所著的《领导手册：理论和研究概述》［弗黎出版社，1981 年版］，及尤克（Yukl）
所著《组织中的领导工作》［普伦提斯一霍尔出版公司，1989 年版］。
② 这并不是说管理、至少是原始形态的管理，在几百年前并不存在。相反，它肯定存在。将军、国王及高 级教士无疑对管理都有自己的见解。但是，他们了解井运用的管理只是一个简单得多的时代的产物。同今 天相比，他们的组织较为简单，一般来说规模较小——换句话说，不是非常复杂。
③ 钱德勒（Chandler）所著《有形之手》［哈佛大学出版社贝尔纳普分社（Belknap Pressof Harvard University Press），1977 年版］。
④ 这里所归纳的管理要素广泛见于：a）本世纪出版的大量有关管理的书籍；b）本书作者在 1987 年所作的 一次调查，其中邀请了 200 名执行经理讲述那些他们认识并能有效做好本职工作人员的业绩。
正式地进行监控；找出偏差点，也常叫作“问题”，然后制定计划并组织力 量解决问题。
这些方法和过程带来了特定的企业秩序和经营规律。遗憾的是，正如我 们在近半个世纪以来所司空见惯的那样，这些方法和过程可能如总经理的备 忘录上整齐划一、大大小小的铅字一样缺乏其实在的意义。这并不是创立现 代管理制度的先驱们的初衷，他们力图在规模宏大的现代科技和地理分散造 成的复杂情况下，在顾客、股东、雇员和其他企业组织团体人员所期望的主 要领域带来持续性经营业绩。他们创立现代管理制度在时间和预算上来维护 一个复杂的企业组织，这一点过去是，现在依然也是管理的主要职能⑤。
领导则截然不同，正如领导一词的意义所暗示的，它不会带来秩序和规 律性，它带来的是企业的运动。多少世纪以来，领袖人物都带来了变革，有 时是越变革越好，有时则不然⑥ ⑦。虽然采取的方式不同，然而他们的行为 总是确定一批人应当前进的方向，并带领人们朝着这个方向前进，使之投身 于这一运动，并且激励他们战胜前进道路中不可避免的障碍坎坷。
什么是优秀的领导行为？几个世纪以来这一直是人们争论不休的问题。
总的说来，如领导行为能带领人们朝一个确实更好的境况发展，并且不损害 他人利益⑧，我们就称之为“好的”、“有效的”领导，蕴含于这种观念之中 的领导职能便是带来建设性或适应性变革。
要完成此职能，一个复杂企业组织的领导分三个过程，此书的后面部分 将更详细地加以解释说明，现只是概括如下⑨：
１、确定企业经营方向——对未来，通常是遥远未来的情况高瞻远瞩，并 为实现远景目标而制定变革战略。
２、联合群众——对需要其合作的人讲明这一既定经营方向，以形成联 盟，对远景目标形成共识并投身于实现这一目标。
３、激励和鼓舞——通过唤起人类非常基本但常未得到满足的需求、价值 和情感，来使群众战胜阻碍变革的主要政治、官僚和资源障碍，沿着正确方 向前进。
管理和领导，虽定义不同，但显然有诸多相似之处。两者都涉及到对需 做事情做出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网，并尽力保证任务 能得以完成。从这种意义上讲，两者都是完整的行为体系，而不是属于对方 的一个部分。那些认为管理是领导行为执行过程中的一个部分的人，他们忽 略了一个事实，即领导行为本身有自己的执行过程，那就是组织群众奔向一
⑤ 虽然这并不是唯一的功用，但过去 60 到 70 年间出版的有关管理的上百部书籍似乎都普遍论及这一内容。
⑥ 伯恩斯（Burns）所著《领导艺术》［哈珀一罗（Harper ＆ Row）出版社，1987 年版］。
⑦ 莱文森（Levinson）及罗森塔尔（Rosentha1）以下面的结论结束了他们对法人总经理的研究：“强有力 的领袖人物是必要的，那些必须经历巨大变革的企业组织尤其如此。不是优秀的经理或执行经理，而是领 袖人物。”［《法人总经理：实践中的公司领导》，基础书籍书社（BasicBooks），1984 年版，第 289 页］。
⑧ 要想在实际运用中界定“总体上更富裕”及“践踏他人权利”的含义会非常困难。这已经引起了无休止 的哲学辩论。本书采用那些感受到领导进程的人积累事后经验作为衡量其有效性的标准。
⑨ 所列名单与其他论述现代企业组织中领导艺术的主要书籍大体一致，例如本尼斯（Bennis）和内诺斯
（Nanus）合著的《领袖人物：管理的策略》［哈珀—罗出版公司，1985 年版］及彼得斯（Peters）和奥斯 汀（Austin）的《追求卓越表现的激情：领导艺术的差异》［兰顿出版社（Random House）、1985 年版］。
然而，评价领导艺术的特定方法源于此书所作的一些研究。
个新的发展方向并激励群众去实现目标。同样，那些认为领导是管理的执行 过程中的一部分（激励部分）的人，忽略了领导过程中确定经营方向的特性。
然而，尽管管理与领导有一些相似性，但两者之间存在着极为明显的差 异。管理的计划和预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围，强调微观 方面，看重风险的排除以及合理性。两相对照，正如以后几章亦将谈到的，
领导过程中经营方向的拟定，着重于更长的时间范围，注重宏观方面、敢冒 一定风险的战略以及人的价值观念；同样地，管理行为的企业组织和人员配 备趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人员担任各项工作，要求服从安排；
而领导行为的联合群众则注重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，并 且投入进去，实现所确定的目标。
管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性，而领导的 激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。
表格 １—１ 总结并归纳了复杂企业组织⑩中的管理和领导。
表格 １—１：归纳比较复杂企业组织中的管理和领导。
⑩ 领导和管理之间的差异在某种意义上与伯恩斯的《领导艺术》和巴斯的《领导才能与超乎想象的业绩》
［弗黎出版社，1985 年版］中所谈的改革型领袖人物和具体事物型领袖人物相似。据我所知，伯恩斯所著 的《领导艺术》和扎尔兹尼克（Za1eznik）在 1977 年发表的一篇文章《经理与领袖人物：他们有区别吗？》
［《哈佛商评》总 55 第 5 期，67—87 页］是最早开始探讨这些差异的两本著述。
管理 领导 制
定 议 程
发展 完成 计划 所需 的人 力网 络
执 行 计 划
结果
计划、预算过程——确定 实现计划的详细步骤和日程 安排，调拨必需资源实现计划
企 业 组 织 和 人 员 配 备——根据完成计划的要求 建立企业组织机构，配备人 员，赋予他们完成计划的职责 和权利，制定政策和程序对人 们进行引导，并采取某些方式 或创建一定系统监督计划的 执行情况
控制、解决问题——相当 详细地监督计划的完成情况，
如发现偏差点，则制定计划、
组织人员解决问题
在一定程度上 实现预 期 计划，维持秩序，并具有能持 续满足赌金保管者的主要期 望的潜力（如，对顾客而言总 是要求准时；而股东们则要求 实现预算）
确定经营方向——确立将来，通 常是遥远的将来的远期目标，并为实 现远期目标制定进行变革的战略
联合群众——通过言行将所确 定的企业经营方向传达给群众，争取 有关人员的合作，并形成影响力，使 相信远景目标和战略的人们形成联 盟，并得到他们的支持
激励和鼓舞——通过唤起人类 常未得到满足的最基本的需求，激励 人们战胜变革过程中遇到的政治、官 僚和资源方面的主要障碍
引起变革，通常是剧烈变革，并 形成非常积极的变革潜力（例如，生 产出顾客需要的新产品，寻求新的劳 资关系协调办法，增强企业的竞争力 等）
但更为基本的是，领导和管理它们各自的主要功用不同，前者能带来有 用变革，后者则是为了维持秩序，使事情高效运转。但这并不意味着管理与 变革毫无联系。相反，管理与有效领导行为相结合，能创造出更为有序的变 革过程；这也不意味着领导行为与秩序毫不相干，相反，有效的领导与高效 管理相结合，将有助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得到控制。但领 导行为自身永远不可能使一项活动年复一年地按时、按预算保持运作；而管 理本身也永不可能创造出重大的有用变革。
总而言之，领导与管理在功用和形式上的差别会引起潜在的冲突。例如，
有力的领导可能扰乱一个有序的计划体制，削弱管理层的基础；而有力的管 理可能会打消领导行为所需的冒险意识和积极性。多年来，这类冲突的例子 已是司空见惯，通常这些冲突是在代表两个不同过程的个人之间，即“纯粹 的经理”与“纯粹的领导”①之间开战。
① 关于纯粹类型及它们的潜在冲突的精彩分析，参阅扎尔兹尼克文章第 67—80 页（文章名称及出处参见注 释 10）。
即使有冲突的可能，但我们对总结在表格 １—１ 中的过程加以分析，得出 的唯一符合逻辑的结论是：企业组织要发展，两者缺一不可。一个企业组织 要成功，不仅必须持续地满足顾客、股东、雇员和其他人的目前需要，还必 须确定并适应这些主要对象随时间不断变化的需求。为此，它不仅必须以令 人满意的、系统、合理的方式来计划、预算、组织和配备人员，控制和解决 问题，以实现预期的日常目标，而且还必须确定一个合适的未来发展方向，
必要时对这一方向不断进行调整，联合群众朝此方向不懈努力，即使是付出 沉痛代价，也要激励雇员们进行变革。
的确，只有有力的管理和有力的领导联合起来，才能带来颇为满意的效 果。若两者都不具备或都很弱，便如一只无舵之船再加上船体有一个大洞。
如两者只具备其一，不一定能使其境况变好。没有领导相结合的强有力管理 可能会变得官僚主义，令人感到压抑，为了秩序而维持秩序；没有管理相结 合的强有力领导会变得以救世者自居，形成狂热崇拜，为了变革而变革——
甚至变革是朝着完全不理智的方向发展。后者在政治运动中比在公司经营中 更为常见①，但有时也在较小企业中出现②，前者今天则更多地出现在公司中，
特别是成熟的大型企业中。
管理过分，而领导不力，必然形成以下情况：１）非常强调短期范围，注 重细节之处，侧重回避风险，而很少注重到长期性、宏观性和敢冒风险的战 略；２）过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，要求服从规定，而很 少注重整体性、联合群众和投入精神；３）过分侧重于抑制。控制和预见性，
而对扩展、授权和鼓舞强调不够。总结起来，可以推测出具有此类问题的公 司可能相当刻板，不具备创新精神，不能处理市场竞争和技术环境中出现的 重大变化。因而可以预见，随着时间的推移，公司的表现会逐渐恶化，即使 公司处于极其有利的市场地位，也只不过减慢其恶化速度而已。由于缺乏革 新产品，不具备革新生产所带来的低廉价格，顾客必定得不到良好服务，而 随着公司业绩的下降，投资者和雇员们都会更强烈地感受到银根紧缩，投资 者得到的利润很少，甚至没有，雇员也因此被迫作出更多牺牲，包括最终失 去工作。
这种情况对每位来说并不陌生。自 ７０ 年代以来，差不多成百上千的公司 都具有同样的经历。无人能估量这一切所带来的全方位冲击，但它们都肯定 对下列现象起了推波助澜的作用：１９７３ 年到 １９８７ 年间实际工资趋平；排除 通货膨胀因素，调整后的股市价 １９８８ 年底较 １９６９ 年下跌；消费者越来越多 地转向购买较为便宜或革新的外国商品，使本国贸易减少，出现贸易逆差。
最近的迹象表明，这一问题还远远未能得到解决。
１９８８ 年，十多家成功的美国公司的高级执行经理对他们管理阶层的所有 人员在领导和管理两方面的能力状况进行评定①，评定范围由“弱”到“强”。
① 这种事例发生于文化大革命时期的中国。
② 有许多非常明显的案例（虽然不是极端的例子），包括约翰・斯考利（John Sculley）成为法人总经理之 前的苹果公司以及处于运作最后一年的人民快递（People Eculley）。
① 大约 200 名总经理参加了 1987 年的民意测验，或者经由提问者提问，或者参加长达一小时的采访（参见 附录）。他们并不知道“管理”与“领导”的不同界定，但在请他们根据这些界定给他们的同行打分之前，
首先要求他们详细描述他们所知的表现出卓越管理才能的人的作为，然后再对那些进行了有效领导的人的 作为做出同样详细的描述。
他们的回答可分成四类：表现出较弱的领导能力但较强管理能力的人；具有 较强领导能力但较弱管理能力的人；两方面能力皆较强的人；两方面部不行 的人。当间及他们公司所拥有的这些特定人才组合是否是公司在五年到十年 内实现繁荣所需要的，他们的回答可能是：我们大致拥有我们所需要的；我 们太缺乏这类人；我们拥有大多这种人。图示 １—２ 对他们的回答做了归纳。
有一半接受调查的人回答说，有太多人没显示出管理或领导才能，其中 从事专门服务行业的管理人员，如投资银行和咨询公司的管理人员尤其这样 认为。另一半的人回答说，属于他们认为不错的这类人很少。
有将近一半的人回答说，领导能力强而管理能力弱的人很少，但是作此 回答的人都注意到，这种人只要与强于管理的人紧密合作，就会变得价值非 凡，剩下的大部分调查者认为，这类人员的数目大致合适，能满足将来需要，
有时“数目合适”是指“非常少”。这些回答对强于领导而弱于管理的人员 持悲观态度，认为这类人制造的问题多于他们解决的问题。
表格 １ — ２ 十多家成功美国公司的总经理对其管理阶层的 评价
领 强 近一半人认为此类人“太 少”
几乎所有人认为此类人“太 少”
导 弱 一半人认为此类人“太多” 近三分之 二的人认为此类 人“太多”
强 弱
管 理
＊回答者有三种选择：（ １ ）太多；（ ２ ）太少；（ ３ ）大致相当。表格中反映的是意见最为集 中的回答。
大约三分之二的被调查者说他们拥有许多强于管理而弱于领导的人，有 些人甚至认为这样的人“太多”。另外三分之一的人的回答分别为“太少”
和“比较合适”，而那些回答“太少”的人多在专业服务公司工作。
９５％以上的人认为，既强于领导又强于管理的人太少。但每个调查对象 都承认确有这类人：他们不是既具有非凡领导能力又具有非凡管理能力的超 人，而是较长于一方面同时又长于或很长于另一方面的凡人。但回答者的感 觉是，在以后十年中，他们需要更多这样的人。
这个调查的有趣性不是在于其本身证实了什么，而 在于其结果与许多其 他证据相一致，其中有些证据将在以后的章节中谈及。总的说来，这些数据 极强地表明了大多数公司目前缺乏充足的领导，而很多公司是“管理过度”
而“领导不得力”。
几年前进行的一次更大范围的调查为我们提供了解释领导问题的真知的 见①。对那次调查问卷作答的 １０００ 个执行经理中，将近 ８０％的人说他们的公 司在招募、发展、留用和激励有领导潜力的人员方面的工作做得不够（见表 格 １—３），这一批参加调查活动的人员认为，由于他们公司的许多做法不恰 当，致使公司在这方面不是很成功（见表格 １—４）。例如，８２％的调查对象 认为，“他们公司对事业计划讨论”进行得不够，不足以吸引、留用、激励 足够数量的领导人才，迎接挑战；７７％的人回答认为人员“可得到的发展机
① 关于这一调查的更多细节可参见科特所著的《现代企业的领导艺术》［弗黎出版社，1988 年版］。
会”和“公司就业潜力的可获信息量”不足；足有 ９３％的人指出“经理们培 养具有领导潜力的下属而得到的奖赏”不足，难以鼓励他们发现大有潜力的 人才，并了解满足人才发展的需要；８７％的人认为“基于发展原因而进行的 跨部门横向调动的数量和种类”不够；７９％的人认为“所提供的培训、示范和 指导”不足；７５％的人觉得“将企业发展进程反馈给下属的方式”有欠缺；
６９％的人认为“基于发展目的而增加高潜力工作岗位的责任”进行得不好；
６６％的调查对象抱怨“一本正经的接连不断的计划回顾”；６５％的人认为“企 业参与外界管理培训项目”不够；６０％的人认为公司“提供给人们接触高层 管理的机会”不多②。
表 格 １ — ３ 对 １０００ 名 行 政 主 管 的 问 卷 调 查 结 果
１ 、你的公司在召募聘用具有潜力、将来能在重要管理职位上发挥领导作 用的人员方面做得如何？
非常好、不错 ２７ ％ 差劲、很一般 ３０ ％
２ 、你的公司给予这些具有很大潜力的人员发展机会如何？
非常好、不错 １９ ％ 差劲、很一般 ４２ ％
３ 、你的公司在留用和激励这些具有很大潜力的人员方面做得如何？
非常好、不错 ２０ ％ 差劲、很一般 ４３ ％
没有说出的话同样令人感兴趣。被调查的经理们没有提到的是，他们公 司内领导不足是由于本身具有领导潜力的人就不多。相反，他们认为责任在 于他们自己，他们没能发现、留用、发展或支持具有潜力的人。有些被调查 者很爽快地承认他们的公司经常缺乏这类具有领导潜力的人；另外一些人则 认为，他们招用了这类具有领导潜力并且才华出众的年轻人，却又系统地把 他们变成了谨小慎微的经理人员。如果这种极具批评性的结论得自于无特权 的中下层管理人员的话，倒并不特别令人惊讶，然而调查对象不是中下层经 理人员，而是高级执行经理。
表 格 １ — ４ 采 取 影 响 公 司 领 导 能 力 的 措 施 懦 况 问 卷 调 查 结 果 问卷提出 ４６ 个问题，询问公司采取的措施是否有足够的影响力，以吸引、发 展、留用并激励大量的领导人才。归纳起来，回答如下：
１、 绝大部分（ ８０ ％）的措施具有非常强的影响力＊
作此回答的人所占百分比＝ ０．２
２ 、绝大部分（ ８０ ％）的措施有足够的影响力＊＊
作此回答的人所占百分比＝ ３．３ ３ 、只有一半多的措施有足够的影响力
作此回答的人所占百分比＝ ２３．７
可能有诸多理由来解释为什么如此多的公司没采取必要措施吸引、留
② 同上，第六章。
用、发展和激励具有领导潜力的人，但根本原因在于以前大多数公司并不需 要许多人处理面临的领导才能挑战问题。
现代企业组织是上个世纪的产物，主要由强有力的企业领袖①如安德 鲁・卡内基（Ａｎｄｒｅｗ Ｃａｒｎｅｇｉｅ）、皮埃尔・杜邦（Ｐｉｅｒｒｅ Ｄｕ Ｐｏｎｔ）、爱德 华・法林（Ｅｄｗａｒｄ Ｆｉｌｅｎｅ）等创办建立起来。由于这些企业逐渐发展变得更 为复杂，就发明了我们所谓的管理来使它们能按时、按预算运转。特别是二 战后，其中最为成功的企业发展得更大，地理位置上更为分散，技术上更为 复杂，就要求能有更多的人来进行管理。
为了适应这一需要，出现了庞大的教育体制，开办了管理方面的研讨会，
设立了学士学位和工商管理硕士学位①。但战后有利的经济气候为美国企业提 供了良好的稳定性，因而多数企业不需要大多领导人才占到 ７０ 年代，商界经 历了 ２５ 年到 ３０ 年的相对容易的发展阶段后，竞争加剧，市场变幻莫测，形 势变得更为严峻，尤其是在美国，技术更新加快，国际竞争激烈，市场控制 变弱，资本密集性工业的生产能力过剩。因此油业卡特尔不稳定，假货冲击，
劳动力结构变化，这一切导致了整个转化过程。最终结果是，照旧行事或比 过去做得好一点已不是成功的定式。要在新的环境中求生存和处于更有利的 竞争地位，实行重大变革已变得更为必要，而更多的变革总是召唤更多的领 导人才（见表格 １—５），因此企业一时难以适应新的形势。
这种转化的例子几乎处处可见。以一个成功的美国公司，如霍尼韦尔公 司（Ｈｏｎｅｙｗｅｌｌ）所拥有的一个中小型工厂为例。１９７０ 年，这家有 ２０ 年历史 的工厂雇佣了 １００ 人，生产制造环境所需的控制系统。尽管工厂生产出了将 近 ２４ 种产品，但其中一种产品的产量占总产量的一半，在市场上独占鳌头，
受几种专利保护。尽管这种产品行销 ５０ 多个国家，但在美国的销量占总量的 ７０％。在美国市场上，这家工厂的主要产品在其同行业中的市场占有率为 ３４
％，第二号竞争对手的市场占有率大约为 ２４％。
表格 １ — ５ 变革和复杂性的关系以及企业所需的领导和管理
高 相当强的领导而较少
的管理（创业公司）
相当的领导和管理（目前 的多数企业和其他企业组织）
企业运行中所需变革 数量（由环境的不稳 定 和 快 速 增 长 等 引 起）
低
很 少 管 理 和 领 导
（本世纪以前 的多数 企业组织）
相当的管 理而较少的 领导（ ２０ 世纪 ５０ 年代到 ６０ 年代的很多成功企业）
低 高
企业运行的复杂性（由规模、技术、地理位置的分 散、产品和服务数量等引起）
对 １９７０ 年时的工厂经理职责加以研究，可以发现：他的首要职责是达到 每月、每季度关于生产、成本和许多其他虽化措施方面的目标。这些目标由 他的老板商量后确定，在很大程度上是基于过去的数据。为达到这些目标，
他将一年的时间大致按以下比例进行分配：
① 所谓“企业家”是指那些将主要精力用来抓住机会以发展企业的领袖人物。
① 今天管理教育的纯粹数量比 50 年前至少要多出 30 倍。
５％—１０％——与他的职员一道制定完成目标的月度、季度和年度计划。
２０％─３０％——与他的职员一道工作，设立起实施计划的合适组织，并 进行招聘、解雇、业绩评价、指导等方面的工作。
４０％—５０％——召开诸如每日生产例会、每周预算评审会之类的会议，
以尽快找出计划中的误差，并且加以解决。
２０％—２５％——所有其他活动，如会见一位重要客户，以销售产品；或 做出决定是否在生产过程的某一部分采用一项新技术。
换而言之，他大部分的时间（７５％—８０％）都用于管理工厂，尤其注重 管理的控制方面。如在 １９７０ 年考察过此厂的人 １５ 年后再返回，他将见到一 个迎然不同的情形。１９８５ 年，这家工厂有更多的工程师和技术人员，而工长 和中层管理人员减少。虽然雇员人数差不多与 １５ 年前一样，但产量较 １９７０ 年却翻了一番。工厂 产品更新加快，过去 ５ 年内引进的产品几乎占总量的 ３５％，而 １９７０ 只占 １５％；产品在技术上更为复杂比，技术比 １５ 年前革新更 快，工厂 的产品销往更多的国家，国外销量增大，在世界范围的同行业产品 中市场占有率为 １４％，在美国为 ２９％，而它的头号竞争对手是一家日本公 司，其产品在国际市场中的份额约为 ２２％。
这种情况下，对工厂经理的要求与 １９７０ 年的相比有一些共同点，但很多 方面却差别很大。１９８５ 年工厂经理自然仍须完成每月、每季度、每年的量化 目标，仍要制定计划，维持一个企业组织，做很多控制性的努力以保证使工 厂按正常轨道运转。但由于市场情况的变化，目标本身也更为复杂，灵活多 变，因而完成目标的过程自然也更复杂。更重要的是，除这些活动外，经理 的工作中还包含一个费时、费力且又必不可少的全新方面。
１９８５ 年，要求工厂经理想法将质量提高 １００％，而不是 ｌ％、５％或 ｌ０
％，以与其日本对手竞争；还要求他帮助公司制造部门的职员们评估将一些 生产线转移到国外去的种种方案；寻求一种方法将某套全新技术纳入制造过 程的核心部分中去；将引进新产品所需要的时间减少 ５０％ ；将库存至少减少 三分之一。要做到所有这一切，也相应地要求他的职员能投入更多的时间、
精力和创造力，并且愿意作出牺牲，甘冒风险。这便提出了一个巨大的挑战：
他必须激励他的职员，使他们尽心尽力投入，帮助解决重大的成本、质量和 技术问题。这一切相应又要求较 １９７０ 年进行多得多的变革，必然与在更为稳 定的环境中形成的公司官僚主义发生冲突，同时它亦引起种种不稳定性，威 胁到一些人的既得利益。１９８５ 年，工厂经理要达到这些要求，其时间分配如 下：
３０％—５０％——与 １５ 年前的前辈一样，从事类似的计划、组织和控制活 动，但少了一些独断，多了一些授权（即管理）。
５０％—６０％——ａ）尽力确定起一个在质量、成本、库存、技术、新产品 引进方面需要进行变革的清楚方向；ｂ）尽力将这一发展方向告知他的职员，
让其职员深信变革的心要性；ｃ）最后，尽力激励其职员战胜变革过程中遇到 的官僚主义、政治和资源障碍（即领导）。
０％—１０％——参与其他活动。
以任何标准来衡量，１９８５ 年工厂经理的工作都比 １９７０ 年的工厂经理的 工作要困难得多，主要是由于公司的经营环境更加艰难。１９８５ 年，工厂经理 不仅必须通过计划、预算、组织、配备人员、控制等方式来管理工厂，还必 须在很多关键的经营问题上显示出较强的领导能力。当然在这方面，他并不
是单枪匹马。
１９７０ 年，商业环境很有利且变化相对缓慢，法人总经理和其他几个人就 能担起足够的领导任务。１９８５ 年，处于一种更为严峻的、风云变幻的商业环 境中，要制定实施新的市场方案，找到新的途径为公司筹措资金，推行新的 Ｍ１Ｓ 制度，实行新的劳资关系以及处理其他一些事务，工厂上上下成百上千 的人都必须要求发挥出领导作用。这一切需要技巧和策略，而这些技巧和策 略对于生活在比较温和的 ５０ 年代、６０ 年代和 ７０ 年代早期的大多数人来说，
并不需要。这些新技能不仅仅是指技术和管理能力，还包括更多方面的才能。
目前，一部分人已具备了这些新技能，但很多人还没有。
这个案例很有意义，因为其中所涉及的环境变化方式极为常见，你可在 各行各业以及包括美国在内的许多国家中发现同样的变化（见表格 １—６）。
用一个简单的军事比喻便可很好地总结这一观点。和平时期的军队，只 要上下各级具有良好的行政和管理制度，再加上最上层的良好领导就能生 存；但若处于战争时期，则要求军队各层都具备出色的领导能力。然而还没 有人领会到如何有效地组织人们投入商业战斗。从 １９４６ 年到 ７０ 年代的大部 分时期，世界经济都处于和平状态，而现在这一切已一去不复返，但如今极 少企业具备在这次经济大战中赢得胜利所必需的领导力量。
表格 １—６ 对 ４２ 个国家和 ３１ 个行业的中层行政主管人员民意测验的结果
Ⅰ、就你最熟悉的行业而言，目前（１９８８ 年）的商业环境与 ２５ ││年前
（１９６３ 年）有何不同？
１ ２ ３ ４ ５
没有不同 极为不同
一般回答：４．４
Ⅱ、如你最熟悉的行业目前的商业环境与 ２５ 年前大为不同，如何不同？
竞争更为激烈 技术变革更多 变化更快
＊１９８８ 年 ９ 月对 １３５ 人进行调查的结果
可用很多理由解释为什么企业、甚至好企业都难以适应新的商业环境的 原因。最明显的原因便在于任务的本身的艰巨性。所有证据都表明，发现并 培养有领导潜力的人比发现并培养有管理潜力的人要困难得多①。专家们对此 帮助甚微，尽管有几位在 ６０ 年代中后期就预见到了商业环境的变化②，。但 从他们那儿得到的最大建议只是一种模糊的观点，即在将来我们需要用一种 不同的方式进行管理，他们强调的是长期计划、规范结构、激励机制及其他 东西。正如我们在本书后面将要了解到的，这些观点并未奏效。只要想一想 管理和领导的实际差异，未奏效的原因也是可以预见的。
８０ 年代初开始，有些人对这一切变化的反应是强调领导力量。他们正确 地认识到，面对这种重大变革，需要的不是管理，而是“其他什么”。但他 们所描述的这种“其他什么”常常意义含糊，更糟的是他们中大多数人相信 这种其他东西——领导——可以替代管理。因此，他们开出的药方不仅错误，
而且危险。
① 见科特所著的《现代企业的领导艺术》［弗黎出版社，1988 年版］一书第三章。
② 贝克哈特（Beckhard）的《企业组织的发展》［艾迪 生——威斯利出版公司，1969 年版］。
领导有力而管理不足，并不比管理有力而领导不足的情况好，实际上有 时更糟。这种情况下会出现：１）强调长期远景目标，而不重视近期计划和预 算；２）产生一个强大群体文化，不分专业，缺乏体系和规则；３）鼓动那些 不愿意运用控制体制和解决问题的原则的人集结在一起，导致状况最终失 控，甚至一发不可收拾。很多小型企业公司从中付出沉重代价所学到的教训 是：公司会超过关键的最后期限，无法实现预算，难以信守诺言，最终威胁 着企业的生存。
这种现象最极端、最危险的例子是吉姆・琼斯之类的情况。在这种情况 下，当一群人正经受着极大痛苦时，一个超凡的领袖人物出现了。这人不是 一个好的经理，事实上他并不喜欢好的经理，因为他认为好的经理太理智、
太限制人。但他所确定的远景目标具有缺陷，不能尽力为这个集团和其他有 关的人创造真正的价值。虽具备强大的领导力量，但缺乏同样有力的理性管 理，这意味着这一远见的拟定没有进行公开讨论，因此不具有可信性。这一 领袖人物虽能激起人们的热情，领导人们积极投身于这场运动中，朝着远景 方向的目标发展，但最终会导致悲剧，其追随者会践踏他人利益，然后走向 灭亡。
寻求、崇信这种非经理式的领袖，并将统治权拱手相让，这永远不是解 决领导危机的办法。但要超越这种有诱惑力但很危险的观念，就应对复杂企 业组织中领导的真实含义、形象以及来源有一个更为清晰的认识。考虑到议 题本身固有的复杂性，以及要对如此广的题目进行严密的经验性工作所存在 的不可逾越的障碍，形成更为明晰的认识是一项非常艰巨的任务。但本书就 是冲着这一任务而来，’旨在通过将领导与被人们理解得更为透彻的管理进 行对比分析，完成这一任务。
第二章 实际运行中的领导
ＮＣＲ 公司在苏格兰丹迪（Ｄｕｎｄｅｅ）工厂的故事是一个有效领导和称职管 理相结合带来非凡商业成功的经典案例①。
丹迪坐落在泰河河畔，爱丁堡北 ４５ 英里，是一个有 １６００００ 人口的城市，
其历史可以追溯到罗马帝国时期。
一个多世纪以来，这一城镇是英同最重要的捕鲸港，后来因其黄麻生产、
当地出产的水果制成的优良果酱、以及作为汤普森家族出版帝国的总部所在 地而闻名遇迹。
１９４６ 年，国家收款机公司（ＮＣＲ）在离丹迪城中心 ５ 英里左右的地方建 了一家工厂，占地 ２７００００ 平方英尺，工厂 在伦敦的办事处招聘了 ３０ 名雇员。
像自从 １８８４ 年俄亥俄的约翰・帕特森（Ｊｏｈｎ Ｐａｔ１ｅｒｓｏｋｎ）创建公司以来设 立的其他工厂一样，丹迪工厂也采用相对劳动密集型生产方式生产收款机、
加法机、机械会计计算设备等产品。产品在美国设计，丹迪生产，不断销往 扩大的欧洲、特别是英国市场。
ＮＣＲ 公司在战后强劲的经济气候中逐渐繁荣，丹迪也渐渐昌盛。１９５０ 至 １９７０ 年间，企业收入增加近 １００ 倍，达到 １４２０５７．６ 万美元。１９６９ 年，丹迪 的附属生产厂家增到九家。在此期间，公司引进了第一台计算机——国家 ３０４ 电子数据处理系统。
７０ 年代，新的技术、经济和竞争环境在 ＮＣＲ 和丹迪引起了令人痛苦的变 革。随着技术的进步，产品和生产性质快速转变，机械和简单的电子机械机 器遭到淘汰，代之以复杂的电子机械和晶体管产品。技术革新之后，涌现出 了实力强大的竞争新对手，向 ＮＣＲ 公司的传统市场地位挑战，加之世界范围 内经济增长速度变缓，使整个局势更糟。此种情况下，在 １９７２ 年上台的 ＮＣＲ 总裁威廉・Ｓ． 安德森（Ｗｉｌｌｉａｍ Ｓ． Ａｎｄｅｒｓｏｎ）和 １９７６ 年上台的查尔斯。Ｅ 小爱克斯利（Ｃｈａｒ１ｅｓ Ｅ． Ｅｘ１ｅｙ）领导下，公司建立了一条计算机产品生产 线，关闭了过时的高度劳动密集型工厂，而雇员人数由 １０００００ 裁减到 ６００００。
这是 ＮＣＲ 公司历史上最痛苦难熬的一段时期。
丹迪的境遇更惨。雇员由顶峰时期的 ６５００ 人骤减到 １０ 年后的 １０００ 人，
员工士气随之大减，这自然影响到产品的质量和产量。１９７９ 年，工会组织的 工人罢工长达六个星期。１９７７ 年底，ＮＲＣ 总部为了稳定就业水平，激励士气，
使丹迪能继续运转，也为了利用市场机遇，决定为丹迪工厂提供机会，经营 自动出纳机（ＡＴＭ）业务。在其 ３０ 年的历史中，丹迪第一次负责设计一种产 品——尤其是一种瞄准市场机遇的产品——用改进的第二代 ＡＴＭ 替代英国主 要银行使用的几千台第一代 ＡＴＭ。
ＡＴＭ 是一个相当新的行业，由一个叫做邓科特尔（Ｄｏｃｕｔｅ１）的刚刚起家 的小型美国公司首创。１９７９ 年世界问世了第一代简单的现金分配机。５ 年之
① 本章资料出自 NCR 公司文献以及对下列人士的 采访：吉姆・亚当森（Jim Adamson），比尔・伯德（Bill Bird）、达雷尔・克拉克（Darnel Clark），埃德・康纳（Ed Connal）、罗伯特・科科斯（Robert Corcos）、
库尔特・哈纳维 （Kurt Hanaway）、弗雷德・哈钦（Fred Hutcheon）、肯・凯利 （Ken Kelley）、格兰特・基 尔（Grant Keir）、查理・洛里齐 （Chalie Loarridge）、艾伦・默多克（Alan Murdocb）、比尔· 帕塔洛（Bill Patullo）、M ·Y·乔・史蒂芬（M.Y.＜Joe＞Stephan）、约翰・托奇（John Tocb）以及奈杰尔・文森特 （Nigel Vjncent）。
后，戴鲍尔德（Ｄｉｅｂｏｌｄ）公司大量地出售性能更可靠的系列产品，夺走了邓 科特尔公司的市场，成为金融机构的供货商。７０ 年代未，戴鲍尔德公司仍在 美国市场上处于领先地位。在英国，一家叫做查布（Ｃｈｕｂｂ）的证券公司位居 市场首位。但在世界范围内，１ＢＭ 公司所占市场占有率仍为最大。
在代顿设计的第一代 ＮＣＲ 产品 ７７０ 机的基础上，丹迪创造了第二代产品 １７８０ 机，主要着眼于替代巴克莱银行和其他英国银行拥有的查布产品，因而 １７８０ 设计得和查布产品大小一样，以便能适合同样的墙壁位置。机器于 １９７９ 年推入市场，巴克莱银行定购了几百台。一时间，丹迪的前景似乎甚为光明。
但第一批交货的 １７８０ 机在实际运行中开始出现故障，不久后就频繁出错。
ＡＴＭ 所出现的问题与产品的设计和制造方法有关。巴克莱银行意识到了 问题的严重性，决定在将现有机器修好之前，拒绝接受更多的 ＮＣＲ 产品。为 了向 ＮＣＲ 公司表明这一立场，巴克莱银行向 ＡＴＭ 的行业巨头 １ＢＭ 公司订购了 ２００ 台出纳机。ＮＣＲ 的其他顾客得知巴克莱银行的作法后，也拒绝接受 １７８０ 机。这一最新消息传到了俄亥俄的代顿总部，越来越多的人主张永远关闭丹 迪工厂。
１９８０ 年 ４ 月，在这种不断恶化的情况下，吉姆・亚当森（Ｊｉｍ Ａｄａｍｓｏｎ）
上台了。
亚当森，一个身材矮小、热情认真、乐观向上的苏格兰人，生于 １９４１ 年 ５ 月 ２５ 日，在昆斯费里（０ｕｅｅｎｆｅｒｒｙ）长大。昆斯费里是爱丁堡北面一个 小镇，离丹迫不远。亚当森曾在皇家海军服役，后来就读于爱丁堡的赫里奥 特一瓦特（Ｈｅｒｉｏｔ—Ｗａｔｔ）大学。１９６３ 到 １９７３ 年，他在霍尼韦尔公司的计 算机部门工作，１９７３ 到 １９７９ 年，在 ＩＴＴ 公司于过多种工作，包括在格拉斯 哥经管一家电话交换设备公司。
ＮＣＲ 公司第一次与亚当森接触是在 １９７９ 年春，一个人才搜罗公司认为亚 当森的档案记录无隙可击：他在苏格兰工作过，了解苏格兰商会，懂电子学，
曾在计算机行业工作过。在一次横跨大西洋的电话谈话中，ＮＣＲ 行政副总裁 比尔・巴思特（ＢｉＩＩ Ｂｕｓｔｅｒ）告诉亚当森他们正在为丹迪的“麻烦工厂”寻 找一名总经理。亚当森听了，说他对此不感兴趣。６ 个月后，巴思特手下的 一位人事经理又给亚当森打电话，请他出席在伦敦举行的包括巴思特本人参 加的午宴。亚当森接受了邀请，也仅此而已。再后来，ＮＣＲ 总经理达雷尔・克 拉克（ＤａｒｒｅＩＩ Ｃ１ａｒＵ 打来电话，邀请他到丹迪看看工厂，再到代顿与 ＮＣＲ 总裁威廉・安德森会面。亚当森同意了，这次他终于上钩了。
天性乐观的亚当森察看了丹迪。在他眼中，丹迪是一座很有潜力的“金 矿”。后来在俄亥俄，他饶有兴趣地听安德森谈论他的“商业化”思想——
将 ＮＣＲ 的组织结构高度职能化，集中更多力量满足市场需要，让工厂负责产 品的设计和利润。尽管亚当森曾先后管理过技术部门和制造部门，但还不曾 两者兼顾，或者说他还不曾承担过负责利润的工作。与 ＮＣＲ 公司的总经理们 更多地接触后，他决定接受这份差事。
１９８０ 年 ４ 月 １ 日，亚当森开始到丹迪工作。他很快就了解到他的工人们 玩世不恭，对管理班子缺乏信任，只是设法找点工作做做，使自己不致于失 业。他还发现管理群体压根不认为工厂的问题是他们的过错，例如，他们竟 然相信他们的质量和成本具有竞争力，工厂在 ＡＴＭ 方面遇到了严重危机，顾 客拒绝收货，生产线已停止生产，但进的部件却越堆越多。
ＡＴＭ 问题需要首先得到解决。亚当森立即停止买进 １７８０ 机的生产材料，
派产品开发工程师到顾客公司找出产品故障的确切原因。他开始实施他所谓 的“变好”方案，召开由他直接主持的早上 ７ 点钟会议——在工厂经理们习 惯的上班时间之前两个小时召开。
到公司后的头几个月，亚当森的很多时间都是在路途中度过的，他与巴 克莱银行公司的人会谈，察看性能欠佳的机器。每次出差归来，他都列出长 长的行动方案，然后在下一个早上 ７ 点钟的会议上进行讨论。
同时，他几乎每天与代顿的 ＮＣＲ 公司通话，总结汇报发生的情况，并每 周提交书面报告。在丹迪，他每天花部分时间察看工厂，去了解认识人员，
向他们提些问题，并且倾听别人的意见，并将他了解到的具体问题加进早上 ７ 点钟会议的议事日程。
经过长时间工作后，亚当森和他的管理班子很快设计出一个修好顾客机 器的行动方案，并马上付诸实施。方案的实施涉及到从根本上重新设计产品。
他们还制定计划，以期最终恢复生产新设计的 １７８０ 机。
亚当森到丹迪三个月后的 ７ 月 ３ 日，巴克莱银行公司觉得 ＮＣＲ 公司在解 决 ＡＴＭ 故障方面取得了很大进展，同意接收新的 １７８０ 机。生产恢复了。不久，
英国其他两家主要银行国民威斯特敏斯特银行和米德兰银行也同意接收新的 １７８０ 机。
三个多月来，亚当森几乎将全部时间投到了解决 １７８０ 危机上：使现场机 器正常运转生产出更好的机器，以便在主要顾客心目中重新树立信誉。为了 达到这一目标，他开始向丹迪的更多人，甚至那些他不直接管理的人求助。
他的请求直截了当，“我们遇到了确实很难解决的危机，但这不是不能解决 的。我非常明白此点，因为我以前也曾扭转过其他工厂的糟糕局面。我需要 你们的帮助，要么和我一起干，要么拉倒。”
他还鼓励每一级的人就发生的情况多交换意见，无论情况是喜是忧。他 开始召集他的 ６２ 个经理每月召开正式会议，督促他们与其手下每周召开碰头 会。自然大部分人都这样做了。他几乎每天都非正式地约见一小群人，解释 问题的所在，以及正在采取的解决措施。
越来越多的入齐心协力，共同解决工厂的主要问题。情况很快有了好转，
而且效果愈来愈明显。虽然在接下来的 １２ 个月内，他还不能宣布“变好”方 案结束，但到 １９８０ 年 １０ 月，每个人都明显看出他们进展不错，已基本控制 住局势。
从第一天起，亚当森便向他的雇员们强调“质量”。他要让他们明白，
以他在 ＩＴＴ 的经验，优质的产品和优秀的工厂是企业成功的必要因素。起初 的危机刚过，他便将更多的时间用来强调这一简单的主题。他让人粉刷了厂 房，进行彻底扫除。他要求他的管理班子察看工厂的所有产品和生产情况，
而不仅限于 ＡＴＭ。他发起了一场质量运动，最终推及到厂里各处的海报、Ｔ 恤，甚至一只苏格兰狗——优质的吉祥动物。
除讨论 １７８０ 危机之外，他还开始扩大与顾客在其他方面的接触，甚至与 潜在顾客进行接触。典型的会见方式是，业当森和他的一个或几个经理与顾 客或潜在顾客见面，请他们谈谈他们对 ＡＴＭ 产品的要求。１９８０ 年下半年，亚 当森为这一目的，做了近 １０ 次外出。
从与顾客和手下雇员进行的讨论中，亚当森了解到很多情况。在此基础 上，他于 １９８０ 年末开始明白地表达出他的梦想。他满怀激情地向丹迪人反复 做简短的演讲，似乎永远还是第一次讲这些话似的。演讲的中心内容是：“我
们将要生产出来的设备无疑有着广阔的市场。看看我们的竞争产品，它们不 及我们梦想生产出来的产品好。如我们能闯过目前的难关，相信我们能在竞 争中获胜，也才会力我们提供真正的就业保障。这样做很有趣，很值得，也 很刺激。关键是：好好干，争分夺秒地将我们的想法变成真正的产品。”
不是所有人部相信这个梦，但确有很多人相信。１９８０ 年，工厂与工会在 未进行罢工的情况下，重新谈判了工会合同。
亚当森以这个梦作为引导力量。１９８１ 年 １ 月，他将厂里的产品开发工程 师组织起来——其中的大部分人是从 １７８０ 机的修理现场撤回的——并将他 们分成两组。他让第一组的人集中力量开发下一代 ＡＴＭ 机，又授权第二组开 发过渡产品——优于 １７８０ 机但在下代产品问世之前能够畅销。亚当森对两组 人都强调说新产品成功的关键在于“了解市场”，他们都心须去走访顾客和 潜在顾客，倾听他们的意见。亚当森本人身体力行，做出表率，工程师们纷 纷效仿。
１９８１ 年 ２ 月，天灾人祸不断——先是出现了经济灾难，后是亚当森的一 个直接助手——采购经理瘁死。亚当森没有用 ＮＣＲ 公司的雇员担任采购经 理，而是到公司 外雇用了乔治・芒罗（Ｇｏｒｇｅ Ｍｕｎｒｏｅ），一个他在 ＩＴＴＩ 作时就了解并敬重的“富于想象的人”。他还决定用另一个外来者阿兰・默 多克（Ａｌａｉ、Ｎ４ｕｒｄｏｃＨ 恃代他的人事经理。然而，尽管代顿的丹迪管理班子 过去名声欠佳，亚当森还是决定留闲他接手的其他主要人物。他们很配合他 的领导，在现在“更好”方案的实施和整个工厂的管理过程中也很称职。有 些成员甚至己得到提拔扣任富有挑战性的工作，并协助亚当森领导，帮助拟 定了工厂的经营方向，就工厂发展的远景方向与雇员进行沟通，并激励他们 为实现目标而奋斗。
经济灾难与其微型电脑产品有关，是根据代顿传递来的预测信息而生产 的辅助产品。世界范围的微电脑市场疲软，加上工厂库存控制制度不得力，
丹迪帐面上要注 销的库存达 １００ 万美元。亚当森从中得到的教训是：如果工 厂要长期繁荣，就需要有重心和控制制度。他发誓要扔掉附属产品的生产，
集中精力发展 ＡＴＭ 机。
１９８１ 年 ３ 月 ８ 日，亚当森坐在办公室里，列出有关 ＡＴＭ 经营的 １８ 个问 题，需要他和他的管理班子给出明确的答案。问题包括：ＡＴＭ 经营中主要的 成功要素是什么？顾客们如何认为？谁是我们的主要竞争对手？他们的策略 如何？他们更成功的原因何在？我们的策略如何？接下来一连几个月，他、
他手下的经理们以及产品开发工程师们就这些问题进行了详细讨论。１９８１ 年 底，他们多方访问顾客，进一步丰富了讨论内容，对未来的发展有了更为清 晰的认识。远景目标起初很简单，也相当模糊。他们的经营方向是集中力量 发展 ＡＴＭ 机，力争处于世界领先地位。要实现这一目标，就要先于竞争对手 生产出符合顾客需要的多种优良产品。
顽固的玩世不恭者嘲笑亚当森提出的远景目标，认为丹迪绝不可能成为 世界领袖。但大部分人至少还保持中立，因为他们已经看到 １８ 个月内发生的 天翻地覆的变化。
显而易见，到 １９８１ 年 １２ 月丹迪已越过了“变好”阶段。１７８０ 机的销售 量，特别是对亚当森和其他人走访过的大主顾的销售设，差不多较 １９８０ 年翻 了一倍。与 １９８０ 年亏损 ２５ 万美元相比，工厂已开始赢利。工厂的生产力量 更为集中，已停止生产一些无利可图的附属产品。人们更清楚地意识到了未
来产品的生产方向——工厂到处能听见质量和可靠性一类的词。虽然雇员的 士气仍不高，动力仍不足，但比 １９８０ 年早期明显好转。
通过顾客走访方案，亚当森他们确定了三大市场需求。１９８２ 年春，产品 开发小组集中力量满足这些需求。第一大需求是性能高度可靠的机器，即尽 量少出故障的产品。第二种是容易与正在出现的银行电子系统联接的产品。
第三种是用户总花费（不一定是购买价格）最少的产品。为了赶在竞争对手 之前生产出这些产品，他们制定了“快速轨道发展”战略，这意味着应尽量 缩短常规的三年开发周期。因而他们要做的事情之一，就是要清楚地认识到 每一种设计的突破方向，并消除不必要的官僚主义障碍。
在这一思想的引导下，致力于研制过渡产品 ５０８０ 机的设计组认为，他们 需要比在外面购买产品的性能更可靠的分钞机，获得的最好的办法是帮助代 顿设计一种新产品。而致力于研制新一代产品中的第一种产品——５０７０ 的设 计小组则得出结论：虽然按规定软件开发由代顿负责，他们可以为这种机器 设计出性能更可靠的新软件系统。
俄亥俄的设计小组得知丹迪的看法后，拒绝放弃他们惯有的特权和责 任。代顿人觉得他们能对产品开发做出更佳判断。例如，他们认为开发 ５０７０ 机新软件的决定有误。他们还相信他们的设计工程师经验更丰富、更有能力 进行实际设计工作。因而，如确实需要新的分钞机，应由他们全权负责。
亚当森用不同的方法处理这些争端。有时他避开争论，静静地做他想做 的事；有时直接与对方交锋，用市场数据作为盾或矛：“你们的意见是从哪 些顾客处得来的？我的观点可是来源于与 ５０ 位顾客的交谈。”有时，他直接 向他认为具有领导才能的法人总经理查尔斯・爱克斯利请求，多数情况下他 都能达到目的，尽管并不容易。
要让他自己的产品开发小组满足他的要求也不容易，至少起初是如此。
就以 ５０７０ 为例，亚当森的希望新产品的性能可靠性要比强劲对手的产品好两 倍，否则不能真正打动顾客。他第一次在妙点子会上向他的产品开发工程师 们宣布此点时，他们确实对他大加嘲笑，列举了几十条理由证明这一目标根 本不现实。亚当森倾听了他门的意见，但不愿做出让步。相反，以后几年中，
每当类似的场面一再重复，他总要他们找出至少一种理由说明这一目标是可 能的。当然，最终有人果真找到了一两种理由。六个月后，经过召开多次会 议，展开大量的工作，产品设计负责人奈杰尔・文森特（Ｎ１ｇｅＩ Ｖｉｎｃｅｎｔ）承 认，从技术角度出发，更高的产品性能可靠性目标也是可行的，因而“比竞 争对手的产品好三倍”成为新目标。
替代 １７８０ 机的过渡产品 ５０８０ 的研制工作于 １９８２ 年 １０ 月完成，此产品 较之 １７８０ 机有三点改进：配有两个更好的打印机和一个新型分钞机。产品的 最后结果使公司内外的丹迪批评家们目瞪口呆：可靠性不仅明显优越于 １７８０，而且竟然强于引导市场的 ＩＢＭ 公司生产的两种竞争产品 ３６１４ 和 ３６２４。
５０８０ 机一炮打响，受到极大鼓舞的丹迪员工更是干劲十足地研制银行使 用的全功能 ＡＭＴ 机—５０７０，它是新一代产品中的第一种。他们编写了新软件，
生产或购买了更为可靠的部件，在程序片中设计了一种可以迅速拆装的元 件，不用通常所需的昂贵笨重的工具箱即可安装。亚当森为产品的完工设定 了雄心勃勃的最后期限—１９８３ 年 １１ 月——以便能在同年 １２ 月参加由美国银 行联合会主办的 ＡＴＭ 交易会。他的员工尽力了：交易会开始前 ２７ 天 ５０７０ 就 已一切就绪。
第五届 ＡＴＭ 交易会在芝加哥举行，有近 ２５００ 名银行家到会。三天的交易 会汇集了世界上所有 ＡＴＭ 生产商。第一天一大早，丹迪人即进行了第一次演 示，整个交易会中共进行了 ３８ 次同样的演示。演示中，一个穿着优雅的 ＮＣＲ 雇员站在平台上，旁边放着一台 ５０７０ 机。没用工具，也没人帮忙，她开始拆 开机器，把部件放在一旁的桌子上，然后将机器重新装好，整个过程不到 １５ 分钟。每次演示结束时，她按下启动按钮，所有 ３９ 次演示中，机器都运行良 好。这显然给大多数顾客留下了深刻印象。丹迪与会者们欢欣鼓舞，ＮＣＲ 在 代顿的管理者们，其中部分人认为不值得冒险进行这种演示，全都松了一口 气。
亚当森和他的管理班子相信他们是在沿着正确的轨迹前进，并在 １９８４ 年全年进一步开展早已实行的创新方案。他们日益强调质量，并发动员工开 发系列新产品，还 扩大了访问顾客方案的范围，亚当森本人那一年中走访了 世界各地 ２０ 多个不同国家的顾客。他们在丹迪的生产区设立了一个自选产品 中心，称之为“未来分部”，向来访顾客展示 ＡＴＭ 产品。
１９８４ 年他们邀请上千顾客参观丹迪，确实来了将近 １９０ 人。典型的顾客 参观活动包括与亚当森会面，相互做自我介绍，然后由系统项目管理经理托 德・西姆斯（Ｔｅｄ Ｓｉｍｓ）大致介绍生产情况，与质量总监尼尔・亨德森（ＮｅｉＩ Ｈｅｎｄｅｒｓｏｎ）讨论质量问题，再到展示目前产品的未来分部看看，最后参观工 厂。带领人们参观工厂的向导必然会停下来查看一些质量审查表，这些表贴 在每一组装或分装区，相当醒邑上面的显示结果几乎总是次品／误差／问题出 现率都低于规定范围，并保持下降趋势。
１９８４ 年中期，一群群潜在顾客参观工厂。同时还有其他许多迹象也表 明，截止 １９８４ 年中期，工厂已取得明显进展。５ 月，丹迪推出了 ５０８１，一种 全功能的壁镶式 ＡＴＭ 机。６ 月，ＡＴＭ 产品定单雪片般飞来，他们停止了几乎所 有的非 ＡＴＭ 机生产。７ 月，霍尼韦尔公司退出 ＡＴＭ 机生产，很快另一家欧洲 公司达特萨布（Ｄａｔａｓａａｂ）也随之退出。
１９８４ 年过去进入了 １９８５ 年，工厂发展的强劲势头未减。５ 月，邓科特尔 和波拉夫斯（Ｂｕｒｒｏｕｇｈｓ）两家公司退出 ＡＴＭ 机生产的消息传到丹迪。６ 月，
ＮＣＲ 出台了 ５０８４ 机，分钞型的 ５０８０ 机。７ 月，丹迪工会同意签定三年的合同，
这在英国劳资关系的历史上，仅为第二次签定如此的多年合同。
亚当森为签定这一合同做了大量工作。工厂中加入工会的工人占总人数 的 ７５％，分属于二三十个工会团体。亚当森和他的雇员关系经理阿兰・默多 克与每个工人谈话，清楚他讲明签定协定的利弊，并告诉他们他确实相信应 当如此。然而，工会领袖却极力怂恿工人们拒绝签定这一协议。投票统计结 果显示，８０％的工人投了赞成票。
没有枉费工人们对工厂管理班子的信任，ＡＴＭ 机 １９８５ 年的销售额继续增 长。到 １２ 月，收到的定单是 １９８０ 年的两倍，工厂获得极大赢利。最好的消 息是：初步数据表明，ＮＣＲ 的 ＡＴＭ 机销量位居世界第一——比戴鲍尔德，甚 至比 ＩＢＭ 还大。
亚当森的成功在代顿也颇为瞩目。１９８６ 年 １ 月，他被提升到美国担任主 管总部零售产品的副总裁。乔治・芒罗（Ｇｅｏｒｇｅ Ｍｕｎｒｏｅ）受命管理丹迪。
１９８６ 年是新产品问世最多的一年。３ 月，丹迪推出了 ５５７１ 和 ５０８５，前 者是一种内部查询和文件打印机，后者系 ５０８０ 的替代产品，性能可靠性为 ５０８０ 的两倍。７ 月出台了作为销售／市场工具而开发的对话视频终端设备
５５７２，这是即将开发的超越 ＡＴＭ 机系列产品中的第一种。１１ 月，研制出了 ５０８８，是新型的 ５０８５ 机，能放置在能开车进去的银行里的岛式支架上。
这年的洛杉矶 ＡＴＭ 交易会上，ＮＣＲ 终于能向世人展示 ＡＴＭ 设备的系列产 品，成为大家公认的市场领袖。１９８６ 年世界范围内的 ＮＣＲ 销售额占 ３５％，戴 鲍尔德为 １９％，１ＢＭ 公司只有 １８％。
１９８７ 年上半年的市场占有率继续增长。６ 月，丹迪推出 ５０７０Ｌ，为价格 更便宜的 ５０７０ 机，并迎回亚当森担任总经理。亚当森重返的正式理由是他妻 子不愿远离朋友家人乔居美国。但传出的谣言众说纷纭，有人说他不喜欢总 部的环境，有人说他以前的上司达雷尔・克拉克担心丹迪的发展势头有所减 弱。
无论其真实原因如何，回丹迪后，亚当森开始更为清晰更为坚定地勾画 出更为辉煌的远景目标，这远远超出了丹迪人以前所能达到、所应当达到的 目标，即：不仅在金融机构的 ＡＴＭ 机方面领导市场，还应当在为所有行业提 供自选服务设备方面领先，并要成为世界上最好的生产企业，即成为“超级 工厂”。对此，像以前一样，有人嘲笑，有人摇头，但越来越多的证据显示，
只要有优秀的领导，丹迪人能取得了不起的成绩。
１９８７ 年，统计数字表明 ＮＣＲ 公司的 ＡＴＭ 机世界市场占有率上升到 ４２％，
手头存货的库存时间下降到 １９ 天（１９８０ 年为 ６ 个月），税前收入较 １９８６ 年 上升 １６％，开箱检查的次品比上一年下降 ３５％，生产率上升 ２７％，资产利 润达到 ＮＣＲ 历史的空前水平，上涨了 ３４．５％。
１９８８ 年，丹迪管理者们与工会签定了第二个三年合同——英国历史上的 第一个相互支持的多年工资协议。生产能力继续爬升，市场占有率和收入持 续增长。
那年吉姆・亚当森坐在办公室，向波士顿的客人讲述这一切时，他备感 自豪，因为他那帮名不见经传的苏格兰手下竟然完成了更大更富有的企业组 织没能做到的事情。他们与 ＩＢＭ 公平竞争，并打败了对方。他们的资金更少，
雇员的教育程度更差，地理位置并不特别有利，起点更低，但他们赢了。他 们最初的力量来源，仅仅是 ＮＣＲ 在金融机构中，总的来说享有良好信誉，尽 管这信誉曾受到丹迪的第一批 ＡＴＭ 产品的极大影响。然而，他们克服了种种 困难，创造出了一种 ＩＢＭ 公司、波拉夫斯、霍尼韦尔、邓科特尔、达特萨布、
查布等在 ＡＴＭ 行业不具备的竞争优势，即强有力的领导。
创造这一领导的详实细节，其采取的形式，所带来的影响，是这一简单 故事所特有的。但从本书讨论的话题出发，在丹迪的案例中具有复杂企业组 织中常见的有效领导能力的主题，这将在以下章节详细探讨②。
这些主题所体现的模式首先与领导过程有关（第三章和第五章）。在丹 迪，像通常的类似情况一样，逐步产生了切合实际的对未来的远景目标，以 及实现远景目标的战略——此过程并不像平常所认为的那样神秘。丹迪的情 况与大多数领导案例相同，将远景方向告知有关各方，让他们理解且朝此方 向奋斗——此过程比接受管理方面训练的读者通常想象得更为复杂。丹迪模 式与其他管理模式相似，创造出了一种程度非凡的激励机制，鼓舞人们战胜 前进路上遇到的困难与障碍——管理指南丛书中常介绍的简单化的控制手段 远不能产生如此强烈的激励力量。在丹迪，与几乎所有类似情况一样，称职
② 为配合本书研究所做的 12 个案例调查都包含有这些主题。
的管理配合有效领导，管理过程虽与领导过程有根本差异，但必不可少。
确实，如无合理的计划、职责分明的企业组织结构以及良好的控制，丹 迪的运转可能熬不过 １９８０ 年；ＮＣＲ 公司法人总经理告诉亚当森，如工厂状况
“得不到控制”，６ 个月之后他将关闭工厂，亚当森起初所做的很多努力就 是管理。甚至这之后，如缺乏优秀的管理，就不能带来代顿、巴克莱银行、
工会和其他人所期待的持续效果，就难以想象能带来 １９８２ 年后的发展势头，
而这种势头至关重要，促使领导过程发展壮大。
领导的基本结构——人们所起的作用以及作用的相互关系——也不同寻 常，尤其与其他企业组织相比。表面看来，这一结构简单之极：显示出来的 只有一种领导作用，这儿即亚当森的领导作用。但有迹象明显表明，情况更 为复杂。１９８６ 和 １９８７ 年亚当森离开丹迪期间，领导过程并未消失，可能领 导强度有所减弱，但毕竟持续下来了。更深入的研究（第六章、第七章）证 实，在丹迪，在任何地方，实际上都存在着由某种机制联系在一起的多重领 导作用，这种机制是独特的，与其服务的职能相符，它与适应管理作用的机 制是两码事。
再从表面来看，领导源泉——亚当森为什么能成功的原因——不甚清 楚，这也很典型。人们得出理由通常非常简单，最普通的结论是基因遗传。
但实际上亚当森和其他类似的人并不天生如此。虽然我们不敢非常肯定是什 么造就了亚当森之流，但深入的研究（第八到第十章）表明，这显然是遗传、
早期生活经历、重要工作生涯以及他们当时所处的企业文化的综合产物。故 事中的模式尤其重要，因为它对实践——即怎样不断增强企业有效领导——
有很大启示作用。
然而最明显的是丹迪案例讲明了有效领导在现代复杂企业中最通常的功 能：朝某一有用的方向引起变革，经常是剧烈变革。１９８８ 年的丹迪工厂与 １９８０ 年大不一样。故事中涉及的几乎所有人，从车间工人到代顿管理者到巴克莱 银行的顾客，都承认全面变革使企业朝更好的方向发展，这一点勿容汽疑。
变革给许多不同的群体带来了真正的利益。雇员们有了就业保障，获得更多 提升机会，工作干得好，自信心大为增强；顾客得到了更符合需要的系列产 品；供应商生意扩大；代顿公司净收益剧增，令他们头痛的事大为减少；甚 至母公司的股东们也从丹迪的赢利中获得了更好的股票价格。
收效如此明显，这仅是有效领导的一个普通案例③。确实，引起重大变革，
朝更好的前景目标发展，这点过去是，现在仍然也是领导行为致力的中心。
历史上伟大的政治、军事、宗教人物无疑对此领会甚深。更重要的是今天的 经理们亦应懂得这一点。
③ 本书所做的 12 个深层案例研究都得到了一些相 当戏剧性的结论，并且，作为这次研究一部分的 200 次 采访或调查中讲述的关于“有效领导”的故事几乎也都得出 了相似的结论。
