中華大學碩士論文

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中華大學碩士論文

題目：高科技公司導入豐田生產方式之探討 -以某網通公司為例

系所別：科技管理研究所學號姓名：E09603003 游明樟指導教授：林錦煌博士

中華民國九十八年八月

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謝辭

工作多年後，自覺於所學不足，因而至中華大學的科技管理研究所進修。

在這兩年的修業中，首先要誠摯的感謝我的指導教授林錦煌博士，由於老師的悉心教導及教誨使我得以一窺管理領域的深奧，讓我從中獲益良多。

在這兩年的修業日子中，讓我結交了不少的好同學，分別有勞苦功高的班代政全、作業上的好伙伴秀茹及其他好同學：國強、志豪、文祥、琬淇、碧貞、

廷福…等，認識這些好同學讓我兩年的研究生涯更加的多采多姿。

而在課業上，要感謝的是彭永權教授、陳鎮江教授、黃慶隆教授、陳俐文教授、謝玲芬教授、楊振隆教授、陳春山教授、李友錚教授及導師賀力行教授，

最後是我的指導教授林錦煌博士…等教導過我的老師們，從您們的傳道及授業中，受益良多。

此外，本文的完成亦得感謝博士班林澤學長的指導，讓我的寫作方向不至偏離主題。同時口試委員的劉典嚴教授及楊和利教授，給予寶貴的意見使本文可更加完善及嚴謹。

最後，最需要感謝的就是在背後的默默支持我的太太淑珍，在我上課進修期間照顧我那一對兒女，正謙及睿珊。僅以本文獻給我親愛的家人，感謝你們在我修業期間對我的支持及鼓勵，讓我可無後顧之憂的進修及學習，得以順利完成學業。

游明樟謹誌於中華大學科技管理研究所中華民國 98 年 8 月

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摘要

網通業是一個高度競爭的高科技產業，近年來網通業的客製化產品越來越多，傳統的大量生產模式已漸漸不符合需求。因此，需要一個可以符合少量多樣的生產模式來解決問題。在眾多的生產模式中，豐田生產方式(TPS)是少量多樣的生產模式典範。本研究嘗試以探索性的個案研究(case study)來進行研究，

探討個案公司導入 TPS 的背景需求、導入的展開步驟以及其成功關鍵因素。透過本研究整理出個案公司的三個成功的關鍵因素，分別為高階主管的支持、堅強的工程單位及持續不斷的教育訓練。成功的讓個案公司的生產效率提升以及縮短生產的時程，消除生產作業流程中所造成的不必要浪費，進而降低生產及作業成本，以提升個案公司的競爭能力。TPS 只是提供一個改善的方式，不必要去追求形式上的模仿，而要遵守的是它的精神「徹底消除浪費」。要依照各個產業或公司的特性去調整，找出一個符合產業或公司的作業模式，這也是 TPS 可適用於各個行業的關鍵所在。

關鍵字：豐田生產方式、精實生產、及時化、自働化

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ABSTRACT

The Network Business is a highly competitive for Hi-Tech industry. Recently, more products tend to be customized in network business, but the traditional mode of mass production does not seem to fit customer’s demand further. Therefore, we need a manufacture mode which is suitable for less and diversification to solve this critical problem. Toyota Production System (TPS) is a typical manufacture mode for producing the less and diversification among productive mode. This case study is trying to work out by discovering research, and is going through what background of the case company is, how to lead TPS into procedure and what the successful key point is. Throughout this case study, we can find out the three main successful key factors. One is getting support from high-level managers. Another is having the strong engineering team. The other is doing continuously education training. This case has successfully made the Case Company to increase production efficiency and shorten the time of the production process so as to eliminate waste during the manufacture process. However, it does not only reduce cost for production and operation, but also finally increase the company’s competition. The TPS only provides a method for improvement and does not pursue the imitation formally. Thus we need to follow up its spirit: “Eliminate the Wastes Completely”. The way of TPS is to base on each business or company’s character to adjust and find out an appropriate system which can fulfill business or company operation model. That is also the key of the TPS suitable for different kind of business models.

Keywords：TPS、Lean Production、Just in Time、Jidoka

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表次

表 1 各學者對高科技產業看法一覽表... 4

表 2 Just in Time 基本原則 ... 12

表 3 自働化的基本原則... 14

表 4 七種浪費與改善對策... 16

表 5 批量生產與平準化生產的差異... 17

表 6 TPS 應用於各行業表... 30

表 7 個案公司沿革... 33

表 8 802.11x 標準明細... 39

表 9 各小組改善成果表... 45

表 10 個案公司運用 TPS 的方法... 58

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圖次

圖 1 豐田生產方式的起點... 6

圖 2 豐田生產方式的體系... 7

圖 3 豐田的生產制度... 9

圖 4 豐田生產方式的架構... 10

圖 5 製造平準化與改善換模之必要性... 19

圖 6 多機器管理與多製程管理示意圖-1 ... 21

圖 7 多機器管理與多製程管理示意圖-2 ... 22

圖 8 直線型生產線... 23

圖 9 U 字型生產線... 23

圖 10 研究流程圖... 32

圖 11 個案公司的生產流程圖... 40

圖 12 TPS 導入活動流程圖 ... 44

圖 13 TPS 委員會組織圖 ... 48

圖 14 散熱片加工流程圖... 49

圖 15 散熱片加工及產品組裝流程圖... 50

圖 16 散熱片加工合併組裝流程圖... 51

圖 17 1 人多機的改善 ... 52

圖 18 機台需要燒錄序號的包裝作業流程圖... 53

圖 19 機台燒錄序號與包裝合併流程圖... 54

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第一章緒論

第一節問題陳述

消費者的需求越來越多樣化，生產者為了滿足消費者的需求，原本大量生產單一種類的產品再銷售給消費者的生產及銷售模式已漸漸不符合消費者的需求。要滿足消費者多變的需求，就必須生產多樣的產品供消費者選擇，或者是為消費者客製化。因此，原本由福特汽車所發展出的大量生產模式就無法滿足需求多樣化的消費者，而少量多樣的豐田生產方式(Toyota Production System，

簡稱 TPS)似乎能夠符合消費者多樣化的需求。

第二節研究動機

所謂豐田生產方式(TPS)，是在二次世界大戰後肩負著日本汽車工業再造的革命過程，在「多種少量生產」的市場限制下所產生出來的，並為了與在歐美建立的大量生產汽車工業來相對抗，經過日積月累不斷地試行，而達成的生產和生產管理方式。其目的就是徹底排除企業中所有的浪費，來提高生產效率。

從豐田佐吉開始，經豐田喜一郎以迄於今，是豐田歷史的產物(大野耐一，2001)。

面對要求越來越多的少量多樣客製化的生產，傳統少樣多量的生產模式已漸漸不符合需求。因此，追求競爭優勢的企業，必須改善傳統的大量生產方式，

以符合少量多樣客製化的競爭效率。尤其在面臨產業環境快速變動之考驗；亦即是在思索如何引導企業適時配置組織，改善資源與能力的決策作為，是本研究的其一動機。而在現有的眾多生產方式中，TPS 是否最符合少量多樣的要求？

從 TPS 的觀念導入網通業中的可行性研究都將是本研究的其二動機。

第三節研究目的

基於以上 2 點研究的動機，本研究的目的為藉由個案公司導入 TPS，來探討個案公司的導入目的：

1.導入 TPS 的背景需求 2.導入的展開步驟

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4.導入的效益

同時，希望透過個案公司的導入經驗來為網通業找出另一種生產模式。

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第二章文獻探討

第一節高科技的產業特性

第二次世界大戰結束之後，冷戰興起。1949 年由美國為首的西方國家，為了防止高科技產品及技術流入共產國家，危害其安全，共同設立了「多邊出口管制協調委員會」 (Coordination Committee for Multilateral Export Control, COCOM)，以集體的方式來對共產國家進行貿易管制(鄭端耀，1996)。此為「高科技」這個名詞的最早的由來。

什麼是「高科技」呢？李隆盛(2001)認為高科技就是用最新的研究成果、觀念、設計、方法及製造…等應用於產品的生產及推廣。而林松茂(2007)則認為高科技是指高難度或高精密複雜的技術。但陳國慶(2009)卻是認為高科技已被媒體簡化成電子、通訊…等相關產業的代名詞。眾合多位學者的定義，本研究認為有高難度或是精密複雜的技術、設計、方法及製造…等就是高科技。

高科技產業自 1970 年代以來，一直是推動地區經濟發展最重要的產業，世界各國及地區不但視高科技發展為地區發展的重要經濟動力，更認為高科技產業進駐落後的區域，可以促進區域的均衡發展(蔡惠安，2008)。高科技產業的不斷進步與創新，促進全球化與世界經濟連結之發展(陳英傑，2007)。而台灣在經濟上的競爭力主要來自於以 IT 為主的高科技產業(馬道，2008)。

那什麼是「高科技產業」呢？黃永東(2007)則是認為高科技產業就是有能力因應動態環境變化，可快速的發展出創新產品的產業。但大部份的學者都是認為高科技產業就是產品生命週期短的產業(承立平，1997；蔡明田、余明助，

2000；陳英傑，2007；陳銘樹、王建智、王麗雁，2008)。但也有少部份的人有不同的意見及看法，如張可盈與印永翔(2004)認為高科技產業具備了風險的分散、市場的擴大、成本的分擔、技術的移轉及互補、資源的整合及增加競爭的優勢…等功能。而李隆盛(2001)則是認為借重高科技的產業，高科技或新科技投入程度高的產業就是高科技產業。眾合多位學者的定義(如表 1 所示)，本研究認為產品生命週期短、產品市場變化快的就是屬於高科技產業。

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表 1

各學者對高科技產業看法一覽表

學者年份對高科技產業的看法

承立平 1997 產品生命週期短

蔡明田及余明助 2000

產品生命週期短、製造的技術進步快、資金、及技術密度高以及市場變動速度快

李隆盛 2001 借重高科技的產業，高科技或新科技投入程度高的產業

張可盈及印永翔 2004

風險的分散、市場的擴大、成本的分擔、技術的移轉及互補、資源的整合及增加競爭的優勢…

等功能

黃永東 2007 有能力因應動態環境變化，可快速的發展出創新產品的產業

陳英傑 2007 技術的創新及有效的管理，而產品的生命週期較短。

陳銘樹、王建智及王麗雁 2008 產品生命週期短及競爭激烈

第二節豐田生產方式

回想近 100 多年來工業革命的發展過程與演進，從福特汽車創立大量生產方式演繹至目前的少量多樣的生產方式，而豐田生產方式，可以說是少量多樣生產的新典範代表(江瑞坤、大野義男、侯東旭，2007)。而中山清孝(2006)認為豐田生產方式能有今日的形態，除了高階主管的果決及領導之外，尚有許多人的智慧及汗水，同時歷經無數次的試行錯誤而形成的一個生產方式。也就是說一開始的豐田生產方式並不完美，經過眾人的集體改善及不斷的改良，才有現在的豐田生產方式。連英國前首相邱吉爾對 TPS 也是很認同的(Towill, 2007)。

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豐田汽車如今已是全球知名的大企業，其成長的基礎是在1950年奠定的(豐田生產方式研究會，2007)。當時豐田面臨破產危機，在公司高層絞盡腦汁之下，

索性就將泰勒與福特兩個方式重新組合後，就產生「豐田生產方式」(山田日登志，2007)。而後才產生以「Just in Time」及「加了人字邊的自働化」為兩大生產系統的支柱，亦即簡稱為「TPS」的Toyota Production System(豐田生產方式)。

而豐田生產方式的靈感是來自超級市場的銷售模式，消費者至超級市場只會採購他們需要的物品，而超級市場也只會補上已賣掉的貨物。催生TPS的大野耐一，就是將此原理應用到汽車的製造並加以落實，在1954年把「看板」這個工具導入TPS中(如圖1所示)(豐田生產方式研究會，2007)。而現今學者稱豐田生產方式是屬於「後工程領取方式」，但事實上，當初是為了想買東西才有這種想法的出現。為了要以「看板」來取代金錢，所以才有「看板方式」的產生(山田日登志，2007)。豐田生產方式並不是一個一成不變的生產方式，而是每天都在持續進步的生產方式，持續的思考要用何種方式才能快速的提供消費者物美價廉的商品。在實務上，豐田生產方式已被視為一套可以從生產過程中減少浪費的工具(Lander & Liker, 2007)。Liker and Meier(2005)認為精豐田生產方式的出現不僅改變了汽車製造業的大量生產作業模式，也影響至所有種類的製造業。因此，豐田生產方式在全球各地的生產方式不見得是一樣，但其精神與原則卻是一樣的(林兆明，2004)。

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圖1 豐田生產方式的起點

資料來源：「圖解豐田生產方式」，豐田生產方式研究會，2007。

豐田生產方式是一種合理的生產方法，而這個合理就是以幫助公司產生的利益為終極目標，所採取有效的方式(門田安弘，2007)。而為了達成這個終極目標，豐田生產方式就是以減少成本為第一目標。降低成本的目標，也等於提高生產的目標(日本能率協會，1992)。豐田生產方式就是徹底消除浪費以求得最佳方法的努力過程(蘇朝墩，2003)。而其精神就是結合全體員工的智慧來執行具體的改善行動，以消除製程大的所有浪費、降低產品與在製品的庫存，以提昇效率(李鴻生、楊錦洲，2009b)。

在說明豐田生產方式的內容為何之前，針對豐田生產方式的成本、數量、

品質及人性…等相關的關係，利用圖 2 做個概要性的說明，可更加了解豐田生產方式的內容為何(門田安弘，2007)。

車體工廠

塗裝工廠

組裝工廠零件的流動

看板

顧客經銷商

看板發包

JIT交貨

零件製造商

檢查交車根據看板，後製

程向前製程要求必要的數量

製程如有異常，立刻停止生產線

焊接生產線同樣以多樣少量製造為原則，讓車體的製造也能Just in Time

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小團隊的改善活動

標準作業多能工的設定

機械配置減少換模的

時間機能別管理

小批量生產單件流的生

產

標準作業的改定縮短生產

Lead Time 生產的平準

化看板方式

Just In Time生產可適應需要變動的生

產數量管理減少庫存

作業者數的彈力化(少人化)

減少作業者

自働化品質保證提高作業者

的士氣尊重人性

全公司的QC

增加收益徹底排除浪費來降低成本

低成長經濟下的擴大利益

圖2 豐田生產方式的體系

資料來源：「豐田的現場管理」，門田安弘，2004。

豐田生產方式，就是以小團隊的改善活動為基礎(如：品管圈活動)，分成四個改善的方向。首先為透過作業標準化的設定來達成少人化的目標，進而降

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(及時生產，亦有人譯為剛好及時)的要求來降低原物料的庫存。第三為透過自働化的方式，讓不良品不會流至下一製程，以達成品質的保證並做到全員品管，

進而減少不良品的產生以減少重工的浪費。最後為以尊重人性為考量，讓工作現場人員自動自發做改善(如：提案改善…等)，使生產上的所有浪費可一一的被消除。

在 1940 至 50 年代，豐田所努力的方向，為去除從原物料到最終成品的生產流程，每一個步驟中對時間及材料的浪費，其生產流程的設計，針對的是現今絕大多數公司所追求的相同境界：更快速、彈性的作業流程、最好的品質以及可負擔得起的成本(Liker, 2003)。而看板制度與尊重人性也是此系統成功的關鍵(New, 2007)。

在對豐田生產方式有初步的了解之後，以下針對豐田生產方式的架構及其如何消除浪費。同時為了可快速的達成客戶的需求，豐田生產方式用平準化的生產方式來達成生產彈性的要求，以及豐田生產方式基礎為何，為何可一直的改善下去，在下文會加以詳加說明。

一、豐田生產方式的 2 大支柱

豐田生產方式的架構每個學者都有其見解，不過不管其見解有何差異，其

核心原則都是一樣的。Liker(2003)認為豐田生產方式的架構是以達成最佳品質、最低成本與最短前置時間為目標，其 2 大支柱為剛好及時及自働化。中心以人為本做持續的改善，再由標準化、穩固、可靠的流程以及平準化來組成地基(如圖 3 所示)。而楊錦洲(2008b)則是認為兩大支柱的運作，需要持續改善來支持才行。

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圖3 豐田的生產制度

Note. From “The TOYOTA Way：14 Management Principles from the World’s Greatest,” by J. K Liker, 2003.

豐田生產方式研究會(2007)則是認為，豐田生產方式(TPS)的目的，就是基

於徹底消除浪費的思維，致力追求製造方法的合理性，也就是減少工作負擔、

提升生產能力的一連串步驟。豐田生產方式最重要的兩大主軸就是「剛好及時」

與「自働化」(如圖 4 所示)。

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剛好及時與自働化

1.製程流程化

2.以必要數量決定策略

3.後製程領取 4.小批生產

1.在製程內就做好品質管理

2.省人

提升生產效率與削減成本

物 - 同步化人 - 多能工化設備–依製程順

序配置

標準作業

看板方式改善換模小批生產平準化生產

只製造良品

廢除監視人製造方式會使成本改變

剛好及時

自働化

圖4 豐田生產方式的架構

「剛好及時」所強調是「在必要的時機，只生產或提供必要對象的必要數量」。前製程不生產後製程目前所不需要的產品，亦不主動提供後製程多餘或是目前暫不需要的產品(李鴻生、楊錦洲，2009a)。產品一旦被客戶取用後，要在最快的時間內立即補充。

豐田生產方式不斷強調的「自働化」並非單純的自動化，而是加入了人字邊的「自働化」(豐田生產方式研究會，2007)。所謂「自働」，是指「附有停止動作的自働機器」(山田日登志，2007)。當有不良品出現時，自動的停止裝置會發生作用(日本能率協會，1992)。讓問題顯現出來，以防止製程出現不良品。自働機器發生問題時會自動停止，因此不會製造出不良品，同時一個人可以管理

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數台機器，也就是可以做到一對多(豐田生產方式研究會，2007)。

以下則是針對豐田生產方式的 2 大支柱：「剛好及時」及「自働化」加以

說明：

(一)剛好及時(Just in Time)

在 1940 年代的豐田，生產計畫在月初就擬定出來了，但是要等到月中才能將零組件補齊，裝配工程則是集中在月底生產，來擺平每月的生產計畫。由於有這種狀態，即使裝配線上的員工再賣力，也很難當成生產目標。而此時大野耐一也在研究超級市場，心想能不能將超級市場那一套巧妙的補貨系統，實際應用到機械工廠中。即只購買(攜回)必要的東西的必要的數量，能否應用於生產現場中(門田安弘，2004)。於是乎剛好及時的想法及實踐就從豐田的工作現場中產生了。因此，Fawaz and Jayant(2007)認為剛好及時是一個『拉』的系統，

從客戶開始的需求，轉成最終的組裝成品之後再轉成『拉』所需要的原物料。

所謂「剛好及時」就是「必要的東西，在其必要的時候，只生產或搬運必要的數量」，原則上就是「前製程只生產要交出去的數量」(若松義人及近藤哲夫，2007)。如果能夠徹底執行這種生產方式，就可以實現「前製程只生產要賣出去的必要數量，而絕不生產賣不出去的東西」的生產系統，也就不會產生不必要的庫存了。所以Chang, Wan and OOI(2009)認為「Just in Time」就是在客戶需要的時間提供給客戶，不可過早或延遲提供給客戶。

豐田生產方式研究會(2007)針對剛好及時整理成一個表格(如表 2 所示)，可清楚的了解剛好及時的基本原則有四個，分別為製程流程化、以必要的數量決定策略、後製程領取以及小批量生產。透過這四個基本原則再各自展開目標及策略，然後產生相對應的作法。

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表 2

Just in Time 基本原則

基本原則目標策略作法工具與方式

U 字型生產線混流生產線回轉

接力區

多能工化訓練表製程

流程化

物同步化

人多能工化機器設備依製程順序配置

按照製程順序排列機器設備讓物品單件流多製程管理

(員工能力表) 零件能力表標準作業組合表作業要領書標準作業指導書以必要數量

決定策略

徹底執行標準作業

拍子時間作業順序標準待工待料

標準作業表待加工品看板領取看板後製程

領取運用看板

前後製程時間的領取以補充的連鎖方

式來進行製造臨時看板

內部換模與外部換模，從內而外的轉化

改善內部換模改善外部換模小批生產

培養靈活應變能力

防止製造過度

縮短前置時間

縮短換模時間，實現小批

生產

單分鐘換模 One-Touch 換模

單次換模

零調整資料來源：「圖解豐田生產方式」，豐田生產方式研究會，2007。

(二)自働化

「自働化」的創想，其實是來自豐田公司的創辦人豐田佐吉所發明的自動織布機。當線斷掉或用完的時候，自動織布機會立刻自動停止，換句話說，機械裡面安裝了判斷好壞的裝置(大野耐一，2001)。

豐田生產方式研究會(2007)認為，所有的機器都應該具有人類的智慧，也就是加入了人字旁的「自働化」，一旦發生異常時，機器就會主動地停止。這個概

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念拓展到生產線，萬一發生異常，作業人員必須依據自己的判斷，主動停止生產，徹底調查問題發生的原因，藉由「主動停止機器，機器自動停止」，讓問題凸顯出來，再給予改善。相反地，沒有人字旁的「自動化」，只是一個會動的東西，一旦發生異常，就只會弄壞模具或機器，製造出一大堆的不良品。因此，

就需要有人負責看守機器，但是如此一來，機器自動化的意義就蕩然無存了。

因此，「働」限用於進行一個工程的動作或提高附加價值的動作。而在工作現場中，拿取、放置、堆疊或尋找東西這一類的動作，只能算是「動」，而不能算做

「進行工作」(門田安弘，1978)。

豐田生產方式研究會(2007)針對「自働化」整理了一個表格(如表 3 所示)，

其認為「自働化」有 2 大原則，一為製造的同時就做品管的動作以達成 100%的生產良率，另一個為減少工時以達成節省人力。透過這 2 大基本原則再各自展開目標及策略，然後產生相對應的作法。

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表 3

自働化的基本原則

基本原則目標策略作法工具與方式

發生異常就停止

在生產線內裝設自動檢測機器，若發生異常即主動停止或人員主動停止生產線 (另一種自働化) 1.製造的同

時就做品管

100%良率只生產良品

判斷是否發生異常

以燈號或警示音等通知異常發生

(目視化管理)

2.省人減少工時

廢除監視人員

將人員的工作和機器的工作分開來

機器在工作的時候，

人員應該到下一個製程去做別的工作

自動停止裝置停止按鈕定位停止生產管理板多製程管理防呆設計

二、豐田生產方式的目標：消除浪費

豐田生產方式的目標，在於徹底的排除浪費(日本能率協會，1992)。何謂「浪費」？豐田生產方式研究會(2007)認為豐田生產方式中的浪費就是在生產過程中所產生的，不論在時間上或製造上不具附加價值的事物，或者會消耗過多的人力、物料的事物。Klippel, Petter and Antunes(2008)則是認為只要是沒有附加價值的都算是一種浪費。豐田生產方式在事業流程或製造流程中有七大類未能創造價值的浪費(日本能率協會，1992；豐田生產方式研究會，2007；Liker, 2003)，

其說明如下：

(一)製造過度的浪費：

生產尚未有訂單的產品，造成存貨過多導致儲存及輸送產品等的成本浪費。

(二)待工待料的浪費：

只是監視著自動化設備、機器故障後就完全沒辦法作業、等待零件以及缺原物料導致作業暫停等，這些待工待料的狀況都屬於這一項。門田安弘(2004) 認為有二個方法可改善此問題，一為全線各工程達成同期化，即各工程的生產

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品馬上送至下製程去。

(三)搬運的浪費：

長距離的搬運在製品、缺乏效率的運輸、進出倉庫或在流程之間搬運原物料、零件或成品…等都是屬於搬運的浪費。門田安弘(2004)認為有二個步驟可改善此問題，一為改善機械的配置，另一個為採用迅速的搬運手法。針對不同種類的各種機械的配置方法，不可按照機械的種類別，而是必須依產品的流動順序來做機械的配置。而為了將各製程連結起來，可用輸送帶、滑槽…等可迅速搬運的手法，來加速產品在各製程間的流動。

(四)加工本身的浪費：

採取不必要的步驟來處理零組件，因為治工具與產品設計不良，導致不必要的動作及產生瑕疵而造成缺乏有效率的處理，當提供超出必要的較高品質產品時，也會造成浪費。

(五)庫存的浪費：

過多原料、在製品或成品，導致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與儲存成本及延遲。同時，過多的存貨還會造成其他隱藏性的問題，如：生產不均衡、供應商延遲交貨、瑕疵品…等。

(六)動作的浪費：

員工在執行工作的過程中，任何浪費、不必要的動作，如尋找、拿取、或是堆放零組件、治工具…等。此外，走動也是浪費。

(七)製造不良品的浪費：

生產出不良品或是必須修改的東西、維修或重做、報廢、更換生產、檢驗…

等，代表需要浪費時間或精力去處理這些問題。

而豐田生產方式研究會(2007)針對這七個浪費的種類，各別提出改善的對策 (如表 4 所示)：

(24)

表 4

七種浪費與改善對策

浪費的種類改善對策

製造過度的浪費 1,善用看板

2.單件流

待工待料的浪費 1.製程流程化

2.單件流

搬運的浪費

1.駕駛員轉機方式 2.租賃車、計程車方式 3.零件成套搬運

加工本身的浪費 1.研發技術

2.不需加工不必要的部份

庫存的浪費 1.善用看板

2.徹底平準化

動作的浪費標準作業的設定與改善

製造不良品的浪費以自働化徹底根除

以上的浪費種類中，以「製造過度的浪費」最為糟糕。門田安弘(1978)認為，

它會把其他的浪費都隱藏起來，其他的浪費，可提供改善的線索，但是製造過剩的浪費，會把這些改善的線索都隱藏起來，反而阻礙了該做的改善。而黃永東(2008a)則是認為此七項浪費是隱藏效應，會造成瓶頸問題和降低處理的能力。徹底排除浪費，乃是豐田生產方式的目標，也是利益的源泉(日本能率協會，

1992)。

三、豐田生產方式的生產彈性

在對豐田生產方式的 2 大支柱及目的有所認識之後，那豐田汽車是運用何

種生產方式來符合客戶的不同需求，能快速的符合客戶的需求。詹昭雄(2008) 認為單件生產、快速的換線、多能工及 U 型生產線是豐田汽車可快速及彈性的符合客戶需求的關鍵。而為了達成此要求，那就必須將生產給予平準化。

(25)

(一)平準化

平準化生產的意義，就是在最終的生產線上，將每日生產量的高峰盡量降低，同時把低谷墊高(門田安弘，2003)。也就是將產量平均化，使製造方法一致。

其目的在於，盡量讓每天製造的項目及數量平均，使製造所需的人力及設備能夠趨於穩定(豐田生產方式研究會，2007)。而傳統的大批量生產一般都是依生產計劃來進行，因此，每天的生產項目及數量並不平均，所需的人力及設備也不穩定。而平準化生產與批量生產有何差異呢？江瑞坤等人(2007)提出了一些觀點及看法(如表 5 所示)。

表 5

批量生產與平準化生產的差異

批量生產平準化生產

生產理念容易做的東西在容易做的

時候，盡量多做

必要的東西在必要的時候，只生產必要的量

製造方法集中生產，根據商品種類

編成，交替生產

配合循環時間，生產沒有商品種類編成，交替的必要

效率重視個別生產效能重視全體的效能

搬運在庫堆積如山，大量生

產，長距離的搬運沒有停滯，沒有搬運

最終結果批量越大，前置時間也越

長

使流動引起流動，越流越快，使前置時間越短資料來源：「豐田的三位一體生產系統」，江瑞坤、大野義男、侯東旭，2007。

在產品的整個製造過程中不會只有一個製程，而是由數個不同的製程接連在一起。豐田生產方式研究會(2007)認為豐田生產方式是由各生產製程的節拍時間(Takt Time)來取得製程產能的平衡，用看板來進行產量的細微調整。其認為平

(26)

1. 訂定節拍時間(作業人員眼前的產品需要多少時間才能完成)：

掌握具體的必要數量(該以多快的速度製造多少件的產品)。

2. 後製程領取：

製程指示資訊的一貫化(看板)。

3. 流程生產：

使製程流程化(原則上為單件流製造)。

為了能達成平準化，豐田生產方式研究會(2007)認為必須做到以下的三個改善才能達成平準化：

1.對作業人員施以複數作業的教育訓練，並使之熟練。

2.小批量生產，盡量減少換模的時間。

3.設法防止作業錯誤或製造出錯(防呆設計、自働化)。

而門田安弘(2003)認為在進行平準化生產時，其最大的瓶頸是更換模具，以下針對要如何快速的更換模具及換線給予說明。

(二)快速的換線

要達到平準化的生產，前提就是必須做到快速的更換模具。縮短每次更換模具的時間，就可以盡量壓縮更換模具所花費的換線時間。所謂「單分鐘換模」，指的是可在生產線停線 10 分鐘內完成更換模具，而若可在 1 分鐘內或只要一個按鏈即可完成更換模具稱之為「One-Touch 換模」(如圖 5 所示)(豐田生產方式研究會，2007)。

(27)

圖5 製造平準化與改善換模之必要性

1. 縮短換模的時間

更換模具作業分成兩種，一種為機器停止後才能進行的「內部換模」，另一種則是不停止機器的「外部換模」(水島愛一朗，2006)。豐田生產方式研究會(2007) 認為內部換模需要更換模具與裝載物料等，而外部換模則是必須搬運接下來要使用的模具、準備物料以及運走已用過的模具…等。而門田安弘(2003)認為縮短更換模具的時間並非難事。就是預先準備要更換的模具，而換下來的模具則在設備啟動後再放回原位。而在更換模具時，只集中在非停止設備才能做的動作上，如此時間才可縮短。

豐田生產方式研究會(2007)認為換模的改善重點有下列四點：

(28)

之熟練。

(3)同時並行作業化：讓兩個作業人員可同時進行作業。

(4)改造模具工具：改善固定用的工具，使之可更加方便使用，以利調整並可縮短作業的時間。

將一個在製品生產速度的目標稱為節拍時間，在節拍時間內能夠完成所需更換的模具，就成為換模時間的改善目標(田中正知，2007)。透過以上四個更換模具的重點，將可大大的改善更換模具的速度，進而縮短更換模具的時間，達成改善的目標。當生產線可快速的更換模具時，那換線的速度也就可以縮短。

(三)多機器至多製程的管理

當生產平準化及可快速的更換模具之後，作業人員就可以一個人管理多台機器，但其仍有些等待加工的浪費，若是可以同時管理多個製程，那就可以減少製程與製程之間等待的浪費。

1. 多機器的管理

如果一個作業人員只操作一台機器，作業人員必須將待加工品裝在機器上，機器才能運轉加工，而機器工作的時間就會產生作業人員等待加工的浪費。

若是作業人員趁一台機器在進行加工的時間內，將其他的待加工品裝到其他的機器上或取下來，盡可能操作多台相同的機器，就能提昇每個作業人員的產量 (如圖 6 及圖 7 所示)(豐田生產方式研究會，2007)。

2. 多製程的管理

每個生產製程的生產時間與作業人員的熟練度不盡相同，而這兩者與作業時間有著很密切的關連，所以在生產製程內的作業時間會有瓶頸點，非常難以平準化。所以豐田生產方式研究會(2007)就提出一個辦法，就是讓作業人員搬運待加工品，在多台機器之間移動，來進行加工作業。這也是實施單件流生產的一種方式。其方式是按照待加工品的加工順序，將不同種類的加工機器排列在某個範圍內，讓一個作業人員負責管理，進行連續加工，這個方法稱為「多製程管理」(如圖 6 及圖 7 所示)。

(29)

機器機器機器機器

多製程管理(多能工人員)

多機器管理

︵專門人員

︶製程1

製程2

製程3

製程4

圖6 多機器管理與多製程管理示意圖-1

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機器

機器機器

待加工

機器

機器機器

待加工

浪費浪費

半成

品機器機器

機器

機器半成機器

品多機器管理

多製程管理

圖7 多機器管理與多製程管理示意圖-2

(四)從直線生產線到 U 字型生產線

一般生產線的形狀可分為直線型的生產線及U字型的生產線(Kara, Paksoy

& Chang, 2009)。當工廠採用多製程管理時，作業人員必須將前製程送來的待加工，獨自完成加工的動作，然後再將完成加工的產品送給下製程。此時就會出現如圖8所示的直線型生產線，採用此方式，當作業人員做完最後一道加工之後，必須走回到生產線的線頭才能開始下一次的作業，如此會產生人員走動的

(31)

時間浪費。因此，如圖9所示的U字型生產線是比較好的生產方式(豐田生產方式研究會，2007)。

機器1 機器2 機器3 機器4

機器5

從前製待加工品程來

至下製程

作業人員返回至機器1，再加工另一個待加工

待加工品待加工品待加工品待加工品

圖8 直線型生產線

圖9 U 字型生產線

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生產線上的設備若可被多個製程所利用，同時為了減少作業人員的走動，

所以前後製程應盡可能的在同一個位置，此為U字型生產線的由來(山田日登志，2007)。而豐田生產方式研究會(2007)認為U字型生產線的特徵就是，生產線的出口和入口在同一個位置，因此當完成一個產品時，下一個待加工品就會進來，生產線內待加工品的數目可維持在一定的數量中。但是U字型的好處不只這些，如果搭配多條U字型的生產線，就能依產品的製造數量，靈活調度作業人員的數目，也就是U字型生產線還能達到少人化。而Shah and Ward(2007)指出豐田汽車就是知道此優點，所以水平展開至其供應商，要求一定要將直線型的生產線改為U字型的生產線。

四、豐田生產方式的基礎

豐田生產方式的基礎就是持續不斷的改善(田中正知，2007)，江瑞坤等人 (2007)認為改善活動並不是在追求降低目前的工時，而是對現有生產的標準作業方式及物品的流動方式…等是否有問題，有那些不該有的浪費，就必須將那些浪費給予徹底的排除，徹底的查明原因找出問題並不斷的改善，使生產線漸漸成為最佳化。即是對生產線上的所有問題都要回歸至 PDCA(Plan、Do、Check、

Action)的循環，將問題找出，提出改善對策，然後執行改善對策，最後是再確認改善對策是否有成效。若是有成效則此問題才算是有被解決；若是沒有成效，

則是再重新擬定改善對策，再執行及確認是否有成效，持續的循環下去直到問題被解決。而改善的最佳時機就是問題發生時(豐田生產方式研究會，2007)，透過問題的解決來進行改善。

而大野耐一(2001)認為豐田生產方式的改善可分為作業的改善及設備的改善，在豐田生產方式中，首先要改善的是作業順序的改善及標準化，而大部份的問題可由此來改善，若是先從設備改善下手，那生產現場就不會去做作業的改善了。所以應是先做作業的改善，然後再做設備的改善(日本能率協會，1992)。

豐田生產方式的目標為徹底消防浪費，而為了達成此目標，就必須依靠持續不斷的改善，不然此目標是無法達成的。

第三節精實生產

精實生產是近年來最有影響力的製造生產模式(Rubio & Albert, 2008)，其可

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有效的管理資源(Johansson and Abrahamsson, 2009)。「精實生產」這個用語是 Krafcik 在1988年提出的(Holweg, 2007)。精實(Lean)的本意是代表緊密結實與減脂瘦身，傳統大量生產方式堆積過多庫存，且製造前置時間相當冗長，而精實製造則僅需較少的人力、空間、資金及時間，就能夠生產出符合顧客多樣少量需求的產品(黃楹進，2004)。

楊大和與謝瓊嬉(2008)認為精實生產的源由是來自 1985 年初美國麻省理工學院(MIT)，進行了一項跨國性的國際汽車研究計畫(International Motor Vehicle Program, IMVP)，其共花了五年的時間並投入五百萬美元，與世界所有汽車製造廠商合作，對日本的汽車產業作詳細的研究，由 James、Daniel and Daniel 針對日本豐田汽車所推行而成效非常卓越的豐田生產方式進行一連串的實證研究。其結論不僅發現日本的汽車產業其競爭力遠優於歐美的汽車產業，也提出了其成功的關鍵在於所謂的精實生產(Lean Production)。隨後 Womack and Jones 於 1990 年出版一本書叫做：「The Machine That Vhanged The World」(台灣譯為

『臨界生產方式』)，正式將精實生產推廣至全世界。在這本書中首先提供 Lean Production 這個論調。其後又在 1996 年出版另一本書，書名為「Lean Thinking」，中文翻譯成為「精實革命」。其英文 Lean 的內涵是指「沒有多餘的肥肉，而且非常結實健美的肌肉」。以企業為例，就是要來徹底排除企業內部從投入到產出的過程中，所產生的任何浪費。楊錦洲(2008a)則是認為精實生產是以「 TPS 的精神、原則、方法、工具、管理系統、員工行為」，應用於所有作業流程(尤其是生產系統)，以達到資源的最佳使用、流程的最有效運作以及產生最滿意的結果。而張清波(2008)則是認為精實生產是秉持理念承襲了豐田生產系統，其有五大特質要素，分別是尋找價值、認識價值流、讓作業流動起來、按顧客需求作後拉( pull system )式生產及持續不斷的改善。這五大特質的說明如下：

一、價值：

主要客戶需求，企業所能為顧客提供的需求價值，包括服務業之所有行業時間的需求、地點的需求、機能的需求、價格的需求、服務的需求…等均要有所瞭解，提供最高滿足客戶需求。

二、價格流：

(34)

生產製造、運送客戶、貨款回收等過程，掌握這些流程，在客戶需求下完成一項產品或服務。

三、流動：

主要是在使產品或服務的流程中順暢，任何阻礙流程的現象都是一種浪費，要徹底消除。

四、後拉：

在順暢的生產或服務流程中，更重要的事，按客戶需求由後製程往前製程拉動所需供應的數量，不要有多餘的物件產生，而增加庫存，積壓資金，這是一種嚴重的浪費。

五、持續改善：

此一重要觀念，滿足現狀就是落伍的思想，執行精實生產唯有不斷的發現問題應用 PDCA(Plan、Do、Check、Action)手法持續改善，才能達成最佳化狀態。

眾合國內多位學者的意見，精實生產就是從TPS延伸而來，可說是歐美版的 TPS，同樣是消除生產過程中所產生的一切浪費。而Browning and Heath(2009) 認為精實生產的中心思想為減少浪費，從而降低成本。精實生產是企業永績經營的基礎，它的本質是期望以較少的投入來達成更多的產出，達到縮短在製的時間、減少搬運、少人化、排除浪費以及提升作業的附加價值等目的，以期帶來成效，為企業充分展現出競爭的優勢(黃楹進，2004)。

第四節豐田生產方式與精實生產之異同

黃永東(2008b)認為精實生產也稱之為豐田生產方式。「精實生產」的源由是來自「豐田生產方式」，若是沒有了「豐田生產方式」這個起源，那就不會有「精實生產」的出現了。楊義明、盤天培與曹健齡(2005)則是認為精實生產就是美國汽車組織的專家對豐田生產方式的讚譽稱呼。張清波(2008)認為豐田生產方式是豐田汽車公司的生產文化，其著重在汽車的製造，但這套方法也可以廣泛的應用在非汽車製造業。而精實生產是西方歐美國家從豐田生產方式中改良所成的生產方式，究其不同，差異甚小，而精實生產在全球的企業中廣泛的被應用，

其實是歐美國家對豐田生產方式的另一個稱呼。簡言之，精實生產就是歐美版

(35)

的豐田生產方式，因為精實生產基本上是以豐田生產方式為師，其核心目的就是以顧客的需求為中心，來徹底排除企業中的一切浪費(楊大和、謝瓊嬉，2008)。

第五節豐田生產方式在產業界的應用

一般人對豐田生產方式的刻板印象就是那是屬於汽車相關產業的生產方式，其他行業並不適合。但是莊正熙(1982)早在 1982 年即以成衣工廠為例應用豐田生產方式中的「看板制度」，利用看板的主要功能是作為前後製程的連繫工具。在隨時可能發生變化的生產線上，利用看板把物的移動轉化為可以目視的情報，使情報能很快地回饋。這也打破了豐田生產方式只可適用於汽車相關產業的概念，以下有多位學者試著將豐田生產方式應用於各行各業中，並獲得不錯的利益。簡述如下：

呂彥賓(1995)將豐田生產方式應用傳統玩具業。利用剛好及時來改變傳統生產管理的哲學，引導玩具業實施剛好及時生產系統，將玩具產業給予升級。

李健成(2003)將豐田生產方式應用於鋼鐵業。他認為鋼結構業的現行作業方式充滿了無效率的工作與很多的浪費。藉由豐田生產方式中的剛好及時生產系統，應用於鋼結構產業的製造，以消除生產過程中的各種浪費。

高樹熊(2003)將豐田生產方式應用至通訊器材製造業。他認為剛好及時生產系統起於豐田汽車所發展出來的合理化生產系統，其精神在於及時化與自働化，以徹底排除企業內部中所有無附加價值的浪費。

鄭嘉林(2004)將豐田生產方式應用於製鞋業。其認為製鞋產業屬於高度勞力密集的產業，在過去曾經為台灣經濟創造出亮麗的成績單。對於製鞋廠生產管理運作方面到底應該如何提升競爭力成為探討的話題，而豐田生產方式則提供了與過去傳統製鞋生產管理上完全不同的觀念與做法。

黃月玲(2005)將豐田生產方式應用於 LCD 面板業。她認為精實生產系統強調的是消除在創造價值過程中的浪費行為，追求理想的生產作業系統，而流線生產是一種連結前後製程的無間斷的連續生產方式。建立此一精實生產流線的生產模式，並將此建構模式運用在 TFT-LCD 產業之 Array 製程。

王伯祥(2006)將豐田生產方式應用於注塑業。其認為注塑機業的現行作業方式，因製程的變數繁複而充滿了沒有效率的浪費。透過豐田生產方式中的剛

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何敘昀(2006)將豐田生產方式應用於面板模組業。其運用「精實生產方式」

的運作概念與精神以及「流線化生產」的方法與工具，建構「精實流線化生產模式」，並將此建構模式運用在面板模組製程。

林森圳(2006)將豐田生產方式應用於半導體的封裝廠。其以國內某半導體封裝廠為例，導入豐田式生產方式及限制理論(TOC)的概念，落實全面品質管理 TQM 及全面生產保養 TPM 的方法，透過投料方式改變、標準化、員工彈性化、

生產線整合等改善來達成縮短前置時間，同時改善後也使得產品品質更為穩定一致。

馬永鵬(2006)將豐田生產方式應用在伺服馬達組裝業。運用豐田生產方式的運作方式與精神，幫助個案公司提升勞動生產力、縮短生產週期時間、降低在製品量等。

莊烘銘(2006)將豐田生產方式應用於家電業。近代生產型態逐漸以小批量、多樣化，交期短、訂單式的生產為發展趨勢。在此生產型態下，如何降低庫存成本、縮短製造流程時間及交貨延遲；並提高生產資源的有效運用，成為當前需要解決的問題。以家電冰箱製造廠為例，實施精實生產來全面性的生產製造改善。精實生產是以剛好及時系統的觀念搭配 5S 基礎運動與 TQC、TPM 員工教育活動相互結合，來改善傳統製造廠在實施小批量生產訂單所增加的製造成本。

張鳳宜(2007)將豐田生產方式應用於光學製造業。將豐田生產方式導入個案公司，並以省人、省空間、減少庫存等 3 項指標，來衡量實施後的績效。使得個案公司在光學製造業之競爭優勢上大為提升，並連續 7 年的增收增益，使得豐田生產方式在光學製造業方面推行的效果亦能獲得證實。

陳錫晉(2007)將豐田生產方式應用於光電製造業。光學業本來是一個屬於勞力密集的產業，過去是用流水線來生產，需要龐大的作業空間，生產過程中也隱藏著許多浪費情形。豐田生產方式所強調的是小批量生產，原物材料及時供應和零庫存觀念，追求高生產力。透過豐田生產方式的應用，剛好可以改善光學業在生產過程的缺點。

彭文力(2007)將豐田生產方式應用於貨運業。新竹貨運在西元 2000 年時啟動所謂的 BPR2000 專案，與佐川急便進行技術合作，佐川急便是日本第一家應

(37)

用豐田生產方式的物流業者，並且獲得了極大的成就，而新竹貨運也因與佐川急便進行技術合作後，近年服務品質提升同時也獲得極高的利潤。

吳文方(2008)將豐田生產方式應用於尼龍絲加工業。個案公司是一家台灣中小型家族尼龍加工絲生產公司。在中國廉價產品的競爭下獲利每況愈下，因此個案公司需要積極的尋找新經營方式。透過豐田生產方式的導入，在短期上獲得來自消除生產過剩所造成的浪費，而長期上的獲益是來自創造一個可以更加滿足客戶的彈性生產系統。

根據以上學者的應用豐田生產方式於各行各業的經驗所示(如表 6)，從被認為是較屬於傳統產業的製鞋業到被認為是高科技產業的半導體封裝及 TFT-LCD 產業，都可看到豐田生產方式被應用的影子，所以豐田生產方式將不再被認為只是適合於汽車相關的產業，它還可以運用於其他產業中，畢竟其精神為「徹底消除浪費」，這是可應用於各行各業中。目前個案公司遇到客製化少量多樣的生產需求，而豐田生產方式又是少量多樣生產的典範，且有眾多非汽車相關產業應用豐田生產方式並獲得很好的收穫，但是尚未有網通業應用的案例，因此個案公司才要試著將豐田生產方式應用至其生產作業流程中，以解決其少量多樣的生產困擾，提升其競爭的優勢。

(38)

表 6

TPS應用於各行業表

姓名時間產業別

莊正熙 1982 成衣工廠

呂彥賓 1995 玩具業

李健成 2003 鋼鐵業

高樹熊 2003 通訊器材製造業

鄭嘉林 2004 製鞋業

黃月玲 2005 LCD 面板業

王伯祥 2006 注塑業

何敘昀 2006 面板模組業

林森圳 2006 封裝廠

馬永鵬 2006 伺服馬達組裝

莊烘銘 2006 家電業

張鳳宜 2007 光學製造業

陳錫晉 2007 光電製造業

彭文力 2007 貨運業

吳文方 2008 尼龍絲加工業

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第三章研究方法與過程

本研究以網通相關產業為研究範圍，以個案公司為研究的對象，來進行導入 TPS 的相關研究。

為何「個案」呢？陳萬淇(1995)認為個案就是許多相關事實的說明，其提供了問題的狀況及待尋求解決問題的可行方案。同時陳萬淇(1995)也認為「研究」

就是運用科學的方法，有系統的來收集及分析相關的資料，以解決某個問題。

而個案研究就是針對議題，以個別的組織或個人為對象，蒐集各種相關的資料，

藉以發展出問題的解決方式(邱皓政，2005)。眾和其說法，個案研究就是運用科學的方法對個案進行有系統的收集及分析並問題並給予解決。

而本研究嘗試以探索性的個案方式(case study)來對個案公司進行導入 TPS 的相關研究。因為探索性的研究是缺乏前人的研究經驗，初次從事這種題目的研究時，因缺乏理論基礎，若是貿然從事精細的研究，可能會有顧此失彼或以偏概全的缺點，所以需要一個廣泛而淺顯的探索性研究，以發現真象及理念(楊國樞、文崇一、吳聰賢、李亦園，1989)。

探索性、敘述性的個案研究法，有利於來描述和形容產業環境演進的某些特殊事物；更精確地說，探索性的個案研究可以特別專注於研究，描述和形容某種特殊性事件，或有特徵性的一種研究設計，探討有限數目的事實和情況及其相互關係，從一個或數個實體(人、團體或組織)中，利用多樣的資料收集方法蒐集資訊，審視這實體原貌之下的現象的研究方式(Eisenhardt, 1989)。所以，個案分析的探索性研究較適用於當研究問題涉及教廣泛的情境時，由於經過對於少數樣本全盤性的，詮釋觀察現象，建立邏輯驗證的通則化，可以作為決策和判斷相類似事務的參考(Yin, 2003)。

本研究的架構分成 2 個部份，一為文獻的探討建立理論的基礎，另一個為個案公司的應用實證。借由文獻的歸納及整理出豐田生產方式的架構、如何消除浪費以及其生產的彈性…等資訊。而個案公司透過中衛發展中心的協助，將豐田生產方式應用於個案公司中，然後個案公司再依所學習到的知識，再自行推動，直到全面的應用。最後再針對個案公司的應用經驗做出結論以及可供後續研究的建議(如圖 10 所示)。

(40)

圖10 研究流程圖

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第四章研究結果第一節個案公司的簡介

個案公司成立於西元2003年9月4日，是由母公司的代客研製部門分割出來而成立的，位為新竹科學工業園區內，主要為區域網路產品、無線網路產品、寬頻網路產品及數位多媒體產品等網通相關產品的代工廠。目前除了在新竹有一個生產工廠外，另在大陸東莞地區尚有二個生產工廠。個案公司為一個專業的 ODM(Original Design Manufacturer)工廠，其生產的產品全是客製化的產品。隨著客戶需求的增加，客製化的產品也越來越多，但各個產品的數量卻是越來越少。為了解決此問題，個案公司想從豐田生產方式的導入來獲得改善。

一、個案公司沿革

個案公司的相關沿革如表 7 中所示。

表 7

個案公司沿革

日期紀要

★公司成立，設立資本額為新台幣 20 億元。

★領先全球推出最高速 VDSL(50M/30M)產品。

2003 年 08 月

★生產銷日寬頻整合接入設備(IAD)累積達百萬台。

2003 年 09 月取得 ISO14000、TL9000 認證執照。

2003 年 10 月通過 MTT (the third party of Russia) 認證。

2004 年 12 月掛牌上市。

2006 年 10 月榮獲 SONY 頒發 OEM 合作夥伴證書。

2007 年 10 月投資明展生醫科技，進軍醫療通訊設備產業。

註：資料來自個案公司民國九十六年年報

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二、個案公司所處網通產業的概況

(一)產業之現況與發展

隨著WWW(World Wide Web)的發明，網際網路開始出現爆炸性成長，IT 產業的發展由「PC 時代」跨入了「網路時代」。依據資策會之分類，電腦網路產業涵蓋範圍，主要分為區域網路(Local Area Network, LAN)及廣域網路(Wide Area Network, WAN)兩大類別。

1. 區域網路

區域網路係指在一個區域範圍內(如辦公室、工廠、校園等)，透過纜線及交換設備，使得此一網路內之個人電腦、工作站、終端機、印表機及其他週邊設備連接起來，以便於作通訊 (Communication) 、分散式處理 (Distributed Processing)，以及分散式資源共享(Distributed Resource Sharing)。區域網路架構的種類包括乙太網路(Ethernet)、拱型網路(ARCnet)、記號環網路(Token-Ring)、

光纖網路(FDDI)等，經過多年技術演進及競爭，乙太網路由於具備成本低廉與安裝容易等優點，因此，目前全世界超過80%的網路是採用Ethernet，為區域網路之主流。乙太網路設備主要有網路卡(Network Interface Card, NIC)、集線器 (Hub)、交換器(Switch)。另外，路由器(Router)則為區域網路與廣域網路之介接設備。

(1)乙太網路

乙太網路(Ethernet)自西元1982年成為IEEE 802.3 標準後，迄今發展已逾 30年，依傳輸速率可區分為Ethernet(10Mbps)、Fast Ethernet(100Mbps)、Gigabit Ethernet(1Gbps)及10 Gigabit Ethernet(10Gbp)，目前普遍應用主流規格為 10/100Mbps 及 1Gbps，10 Gbps 應用範圍主要為骨幹網路或伺服器端。隨著光纖技術精進，10 Gbps 之傳輸距離最遠可達40公里，在成本優勢下，未來可使用於都會網路，甚至延伸至廣域網域。

乙太網路設備中，網路卡技術門檻不高，加上主機板內建網路卡(LAN on Board)趨勢，使得網路卡產值不斷萎縮，另外集線器也因逐步被交換器取代，產值亦迅速減少，因此在區域網路設備中，只有交換器在企業、家庭 /SOHO 需求增溫下，仍為成長型之產品。從國際標準組織的開放系統連結模式(ISO-OSI)之七層通訊協定架構來看，目前市場上的交換器可概分為

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Layer 2、Layer 3 及 Layer 4+ 三大類。

a. Layer 2 交換器

係指利用Layer 2 封包裡頭的MAC(Media Access Control)地址和其它控制資訊來決定是否轉送或過濾封包，並且能夠在多個通訊埠之間提供線速(wire speed)的封包交換能力。

b. Layer 3 交換器

是以矽晶片針對IP(Internet Protocol) 地址來進行IP路由處理。

c. Layer 4+交換器

除了採用Layer 2 和Layer 3 的方式轉送封包之外，還可以依據傳輸控制協定(Transmission Control Protocol, TCP)或使用者資料協定(User Datagram Protocol, UDP)埠來決定如何轉送或過濾封包。

除了通訊協定層級外，交換器還可以依外觀形狀、傳輸速度及網管能力加以分類。依外觀區分，可分為獨立式(Standalone Switch)、堆疊式(Stackable Switch) 及機架式(Chassis Based Switch)。在速度方面，同樣有10Mbps、10/100Mbps、

1Gbps 以及10Gbps 四大類。就網管功能來說，則分為無網管(unmanaged)、靈巧型(smart)及網管型(managed)三類。無網管型交換器係藉由地址自我學習及篩選設定執行802.3x 全雙工流量控制功能。靈巧型交換器除了提供無網管型交換器的功能之外，另加入VLAN(802.1Q) 、port trunking (802.3ad)、port mirroring 的能力；網管型交換器則還包括 traffic priority queuing(802.1p) 、 spanning tree(802.1d) 以及SNMP management、RMON monitoring 等功能。此外，交換器之埠數愈多，技術層級愈高，售價相對愈高。

(2)無線區域網路(Wireless Local Area Network, WLAN)

在無線區域網路(WLAN)領域，相關技術有IEEE 802.11，Home RF 以及 Hyper LAN 等。其中Home RF 因Home RF 聯盟於2003 年初宣佈解散而式微，而Hyper LAN 為歐規，設備建置量低，因此在WLAN 中，802.11 系列居絕大多數，802.11 系列設備主要有無線網路卡(WLAN Network Interface Card， NIC) 、橋接器 (WLAN Access Point，AP) 及無線區域網路路由器 (Wireless LAN Router)。

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的11n 等。在工作頻率則有2.4 GHz 及5GHz 二種，其中2.4 GHz頻段又被稱為工業、科學與醫療(Industry、Scientific、Medical，ISM)頻段，此頻段乃為國際共通，提供給工業、科學與醫學使用，因此毋須額外申請執照。5GHz 頻段，因各國開放頻率不一，成為市場發展門檻。

1999 年底IEEE 同時定出802.11b 及802.11a 標準，因802.11b 採用2.4 GHz 頻段，以及支援廠商較多，促使價格大幅下降，因而成為當時WLAN 主流。不過802.11b 採用CCK(Complementary Code Keying)調變，最高速只有11 Mbps，不敷語音與多媒體應用之需求，因此IEEE 於2003年7月制訂 802.11g標準，理論之傳輸速率可達54Mbps，同時可支援搭配802.11b 及 802.11a，在2004 年80.211g 以其較802.11b 快上五倍並能與之相容的特性，

快速地取代了舊有規格，不過隨著晶片的開發，雙頻多模產品(802.11a/b/g) 出貨於2005年與802.11g 產品呈分庭抗禮態勢。

目前IEEE 802.11 的最新傳輸標準為802.11n，802.11n 不論在頻寬或效能上皆有大幅度的改善，預期在2008年下半年到2009年，802.11n 將逐漸取代802.11g 成為無線區域網路的主要規格。

2.廣域網路

廣域(寬頻)網路則是透過公眾通信設備，將地理分佈廣泛的使用者相互連接起來之網路。1995 年網際網路開始興盛以來，全球網路人口數增加，因而帶動類比數據機(傳輸速率最高為56Kbps)之需求。然而隨著多媒體內容產業蓬勃發展，寬頻網路產品正快速取代類比數據機，全球寬頻用戶人數迅速成長中，目前寬頻接取技術主要有DSL(Digital Subscriber Line，數位用戶迴路)、Cable 與 FTTH(Fiber To The Home，光纖到府)，而在網路傳輸的架構中，主要可分為核心(Core)、都會(Metro)、接取(Access)等網路應用與技術，其中DSL 與Cable 由於具有價格、安裝簡易及涵蓋網路較廣等優勢，而成為目前最運用廣泛的寬頻接取技術。

(1)xDSL

DSL技術是利用現有的電話網路高頻部份，在不影響語音訊號情況下，

進行數據訊號之傳輸，用戶只要在家中安裝一部DSL 數據機，配合電信公司在機房裝置DSL 接續多工機(DSL Access Multiplexer, DSLAM)即可，其中

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術，因此在IDSL(ISDN Digital Subscriber Line)、HDSL(High bit rate Digital Subscriber Line)、VDSL(very high bit-rate DSL)、SDSL(Symmetric Digital Subscriber Line) 等xDSL 家族技術中，佔有率最高，且藉由線路普及度較廣之優勢，DSL 用戶數已明顯超越Cable 用戶數。

寬頻產業局端設備之最終客戶為電信服務業者，而用戶端設備為寬頻用戶，包括企業、SOHO 族和家庭用戶。目前販售方式主要由各國電信業者標案為主，佔85%以上，而只有少部分是經由零售市場的方式銷售。其主要原因是由於電信服務業者為快速搶佔寬頻服務市場，大量採購系統設備以降低建制成本，並以租用或免費提供用戶端設備，間接擴大市場需求。

(2)VoIP

VoIP(Voice over Internet Protocol，又名寬頻電話或網路電話)技術起源於 1995年，語音通訊可藉由Internet 而不經過公眾電話網路(Public Switched Telephone Network, PSTN)傳送。2000年以來，隨著寬頻網路日益普及，以及多媒體相關技術進步，使得網際網路電話加速發展，更由於網路通訊費用低廉可節省大量電話費，以及提供更多元化多媒體通訊能力，例如影像、簡訊等，因而使得 VoIP 相關產品逐漸成為全球電信服務業者與設備廠商關注的焦點。

目前國內VoIP 設備產品之銷售以電信標案為主，由局端設備大廠 Cisco、Lucent、Nortel、Sonus等主導，而受到全球各地大型電信業者積極導入Softswitch 的趨勢影響，促使VoIP 整體產業加速發展，VoIP 主要需求由早期企業用戶逐漸轉為傳統電信業者，使整體電信產業升級，並帶動客戶端 (Customer Premises Equipment, CPE)產品的需求，相對提供國內廠商更多的商機。

(二)產業的競爭情形

個案司擁有台灣業界最齊全的產品線及技術，包括有都會網路交換器、區域網路交換器、寬頻網路產品、無線網路產品與數位家庭產品。其他台灣廠商則分別著重在個別產品線。在產品逐漸收合(Convergent，即集眾多功能於一機) 的時代，個案公司的產品極具有整合性及未來性，此外個案公司亦擁有自行研

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網路設備市場，造成價格競爭更趨激烈，然而本公司不斷研發更新一代的產品及全力開發新客戶，目前仍保持領導地位。

(三)個案公司的競爭利基

1. 產品多元化

個案公司產品線齊全完整，包含企業網路及都會網路產品、寬頻網路產品、

無線網路產品、數位家庭網路產品、網路安全性產品、網路電話產品、網路儲存產品等大類，範圍從基礎到高階之網路通訊各項產品皆涵蓋，堪稱國內網路通訊產品線最完整之廠商，且目前全球網通產品之界線已模糊，朝向多功能高整合度產品發展，個案公司完整產品線之研發技術、研製能力及銷售市場等，

皆能增加競爭優勢。

2. 優質研發團隊

個案公司研發團隊實力卓越，全球研發人員至2007年底達1,000 人，且於網路通訊領域之研發經驗豐富，面對市場瞬息萬變的需求，亦能領先業界推出最新產品，符合個案公司追求新產品高獲利之營利目標，及提供給客戶品質優良之市場需求產品。

3. 專業研製能力

憑藉著個案公司研發實力深厚之背景，以及多年來為國際大廠代工製造之豐富經驗，附以產品線的完整齊全，使個案公司成為國內網路通訊產品之專業研製廠商(ODM)佼佼者，因應未來網通產品之多功能高整合發展趨勢，極具市場競爭潛力。

4. 採購議價能力

個案公司係屬專業代工設計公司，產品線完整且量大，且新竹與大陸子公司兩地之原物料係採聯合議價採購方式，可節省產品原料成本，增加個案公司之產品價格市場競爭力。

5. 生產成本控制能力

個案公司除新竹生產據點外，亦利用中國大陸較低廉之勞力與生產基地優勢考量，由台灣接單，海外轉投資大陸東莞廠負責生產較成熟與低階之產品，

且完整之產品測試及嚴格的品質控管，使產品良率幾近100%而獲益，產品成本獲得控制，增加市場競爭力。

中 華 大 學 碩 士 論 文