圖2-1 俄亥俄州立大學領導行為理論圖

第二章 文獻探討

本章係根據本研之研究問題進行文獻探討，共分為四節，分別針對 旅行業定義與特性、領導相關研究、工作特性相關研究、工作滿意相關 文獻及研究進行探討。

第一節 旅行業定義與特性 一、旅行業定義

根據美洲旅行業協會（America Society of Travel Agent，ASTA）對 旅行業所下之定義：「旅行業是指個人或公司接受一個或一個以上的事 業主委託，而從事旅遊銷售和其他相關服務工作的行業」（容繼業，

1996）。依「發展觀光條例」第2條第10款：旅行業是指經中央主管機關 核准，為旅客設計安排旅程、食宿、領隊人員、導遊人員、代購代售交 通客票、代辦出國簽證手續等有關服務而收取報酬之營利事業。同時在 第二條第八項規定：「旅行業指為旅客代辦出國及簽證手續或安排觀光 旅客旅遊、食宿及提供有關服務而收取報酬之事業」。交通部觀光局旅 遊業從業人員基礎訓練教材（2003）之定義如下：旅遊業係一種為旅遊 大眾提供有關旅遊方面服務與便利的行業，其主要業務為憑其所具有旅 遊方面之專業知識、經驗所蒐得之旅遊資訊，為一般旅遊大眾提供旅遊

方面的協助與服務，其範圍包括接受諮詢、提供旅遊資料與建議、代客 安排行程與食宿、交通與遊覽活動及提供其他有關之服務。

綜合以上的定義，旅行業除了代銷上游業者產品外，並將上游業者 產品依據特性及市場需求重新包裝後提供旅客，或依據專業知識以最便 捷或經濟的行程滿足旅客需求而收取報酬的行業。

二、旅行業分類及業務範圍

依交通部觀光局之旅行業管理規則，我國旅行業可區分為綜合旅行 業、甲種旅行業及乙種旅行業三種，茲將其規定及業務範圍彙整如表 2-1-1所示。

若依業務區分，旅行社業務可歸納下列數項（觀光局，2003）：

(一 )海外旅遊業（Out-Bound Business）

包括：1.躉售業務：為綜合旅遊業主要業務之一。2.旅遊經營業：

為一般甲種旅遊業經營之業務（也稱為直售業務），產品多是應旅 客之要求而安排的。3.代辦海外簽證業務。4.代訂海外旅館業務。

5.國外旅行社在台代理業務。6.海外觀光團體在華之推廣業務代 理。

(二 )接待國外來華旅客觀光業務（In-Bound Business）：

接受國外旅遊業委託，負責接待業務，包含了旅遊、食宿、交通、

與導遊等各項業務。

表2-1-1我國旅行業分類及業務範圍

類別 綜合旅行業 甲種旅行業 乙種旅行業

實收資 本額

不得少於台幣二千五百萬元。 不得少於台幣六百萬元。 不得少於台幣三百萬 元。

分公司 設立

每增設分公司一家，須增資新 台幣一百五十萬元。

每增設分公司一家，須增 資新台幣一百萬元。

每增設分公司一家，須 增資新台幣七十五萬 元。

保證金 新台幣一千萬元。 新台幣一百五十萬元。 新台幣六十萬元。

經營者 專任經理者四人以上。 專任經理者二人以上。 專任經理者至少一人。

經營的 業務

一、接受委託代售國內外海、

陸、空運輸事業之客票或 代旅客購買國內外客 票、託運行李。

二、接受旅客委託代辦出、入 國境及簽證手續。

三、招攬或接待國內外觀光旅 客並安排旅遊、食宿及交 通。

四、以包辦旅遊方式或自行組 團，安排旅客國內外觀光 旅遊、食宿、交通及提供 有關服務。

五、委託甲種旅行業代為招攬 前款業務。

六、委託乙種旅行業代為招攬 第四款國內團體旅遊業 務。

七、代理外國旅行業辦理聯 絡、推廣、報價等業務。

八、設計國內外旅程、安排導 遊人員或領隊人員。

九、提供國內外旅遊諮詢服 務。

十、其他經中央主管機關核定 與國內外旅遊有關之事 項。

一、接受委託代售國內外 海、陸、空運輸事業 之客票或代旅客購買 國內外客票、託運行 李。

二、接受旅客委託代辦 出、入國境及簽證手 續。

三、招攬或接待國內外觀 光旅客並安排旅遊、

食宿及交通。

四、自行組團安排旅客出 國觀光旅遊、食宿、

交通及提供有關服 務。

五、代理綜合旅行業招攬 前項第五款之業務。

六、設計國內外旅程、安 排導遊人員或領隊人 員。

七、提供國內外旅遊諮詢 服務。

八、其他經中央主管機關 核定與國內外旅遊有 關之事項。

一、接受委託代售國內 海、陸、空運輸事 業之客票或代旅 客購買國內客 票、託運行李。

二、招攬或接待本國觀 光旅客國內旅 遊、食宿、交通及 提供有關服務。

三、代理綜合旅行業招 攬第二項第六款 國內團體旅遊業 務。

四、設計國內旅程。

五、提供國內旅遊諮詢 服務。

六、其他經中央主管機 關核定與國內旅 遊有關之事項。

資料來源：本研究整理自旅行業管理規則

(三 )代理航空公司等交通運輸業務（General Sales Agent）：旅遊業之主 要業務為代理航空公司、輪船及火車等在台之業務，其中包含了 業務之行銷操作與管理。

(四)國民旅遊（Domestic Excursion）：辦理旅客在國內旅遊、安排食宿 和觀光等事宜。

綜合旅行社與甲種旅行社營業範圍最大的不同在於綜合旅行社得 以包辦旅遊方式自行組團，並得以委託甲、乙種旅行社代為招攬，而甲 種可自行組團，卻不得委託其他甲種、乙種旅行社代為招攬。另外，在 乙種與甲種旅行社最大的差異在於乙種旅行社只能承辦、接待國內海陸 空運輸事業之客票及國內旅遊，而無法承辦外國人士入境旅遊及國內旅 客赴國外旅遊範圍。上述四種原則上的分類，在實務運作上依據各旅行 社人員編制、專業能力及資本額而有不同組合，可以同時全部或部份出 現於一家旅遊業的營運範圍中。

三、旅行業的特性

旅行業其本質乃一服務產業，故承襲一般服務業特性，本研究將旅 行業特性歸納如下（陳利光，2002；楊明賢，2002；容繼業，1996）：

（一）產品無形性：在產品銷售時，是無法事先被顧客看到、嘗試的。

不像其他實體產品，在購買之前可以看見或碰到服務。顧客通常 在購買及使用後方可知道品質的好壞。

（二）不可分割性：旅行業本身並不具有原料生產功能，而是介於旅遊 商品的提供者與消費者之間的代理人或中間人。因此服務與生產 經常是同時進行的。如提供訂位及訂房的服務，或領隊、導遊提 供旅客景點解說服務。所以服務提供者與顧客的互動是服務行銷 的一項特色，兩者均會影響服務產品的結果。由於服務業在服務 過程中具有不可分割性，使得服務人員成為服務業關鍵因素。

（三）品質不易控制性：由於旅行業為代售業，產品品質受上游供應商 的控制，因此旅行業對產品品質無控制權。同時旅行業為服務 業，服務品質往往較不易標準化，同時旅客往往有不同標準，因 此在服務上無法一致。

（四）易逝性：旅遊產品必須在規定期限內使用、無法貯存。另外，旅 行業者每日忙於處理期限（deadline），簽證、開票、訂位、訂房 等都有期限，因為超過此期限就無法使用或安排產品，此種特性 使業者從產品規劃、團體銷售、到團體操控等作業都有困難度。

另一方面，由於產品的不可儲藏性，對於銷售市場上的季節性變 動，在旺季時人力不足，淡季時則有閒置現象。

（五）重覆性：旅行社業務員長期在外招攬顧客，處理同樣的旅遊事務，

介紹同樣的旅遊產品，長期下來也可能因為工作的重覆性，而產 生服務品質異常，此乃是行銷人員在訴求消費者導向的理念時，

最難把握的部份。

（六）專業性：旅行業所提供之旅遊服務所涉及的服務相關人員及類別 相當多，而其中每一項服務的完成均需透過專業人員之服務及安 排，例如旅客出國簽證申請及護照手續的辦理、交通膳宿服務的 安排、旅遊資訊之提供、領隊及導覽人員的安排等，才能讓旅客 有順利及愉快且充實的行程。

（七）季節性：季節性的需要波動起伏為旅行業的一大特色，通常可分 為人文季節和自然季節二方面，以國人出國旅遊為例，每年的暑 假與寒假（舊曆年）分別為兩個波段的旅遊旺季，甚至四月的春 假，亦是旅遊的一大旺季；如國人春夏往歐洲地區較多，而秋冬 則前往紐澳地區較多。從另外一個角度來看，旅行業之淡旺季也 是可以透過創造需求而達到的。

（八）整體性：觀光旅遊事業本身是一種相當複雜關係的服務業，旅行 業的運作更是必須藉由人與人之間相互的配合，且透過觀光產業 的彼此聯絡、組合與包裝來完成旅遊的過程，並非由一個單獨的 旅行業就能夠獨立完成服務或旅遊行程，必須透過上游及相關產 業，加上「人」的服務才能完成，不像一般傳統產業生產和行銷 販售有時是獨立的。

(九）環境變遷性：旅行業的經營非常容易受到外在環境變化的影響，

如果旅遊目的地政治情勢不穩定或社會動亂，則對旅客的吸引力 迅速降低。其他如經濟環境的變化－通貨膨脹、匯率變動……等，

或衛生狀況等都會影響旅客對旅遊的意願。

（十）競爭與合作性：旅行業與旅遊風景遊樂區、主題樂園、航空公司、

觀光旅館、餐廳、交通運輸業及各旅行業之間本為共生合作的關 係，但是由於競爭關係，上游供應商為了爭取觀光旅遊客源與經 營績效，經常利用各種行銷方式或是透過網路直接吸引旅客；使 得原本是平日合作的夥伴關係，有時會變成競爭的對手。

（十一）產品排擠性：由於許多旅遊地區同質性過高，如東南亞島嶼渡 假行程、歐洲國家，因此當一個地區促銷時，旅客往往更改原 訂行程，轉往他地旅遊，甚至國內與國外旅遊產品間也存在此 種排擠性。

四、台灣旅行業現況：

近年來，隨著經濟的發展，國民所得不斷提昇，人們可供自由支配 的時間增加，以及民國76年10月政府開放赴大陸探親觀光等，加上政府 在88年開始實施隔週休，週休二日等多重因素推波助瀾之下，造成旅遊 風氣乃逐漸興盛，也促成了旅行業的應運而生。而旅行業更被視為一項 蓬勃發展的服務業，許許多多的業著競相投入旅行業的設立，以爭取廣 大的商機，更造成了旅行業競爭環境的激烈化。旅行業自民國七十七年

解凍後，如雨後春筍般的成長，依交通部觀光局九十四年五月的統計資 料顯示，包含綜合、甲種、乙種和各類分公司合計已超過2591家（表 2-1-2），為剛開放初期350家的七倍，可見旅行業的蓬勃發展。

但是由於旅行業競爭激烈，旅行業已有走向量販化、專業精緻化的 二種趨勢，以維持競爭性與因應市場的發展趨勢(陽著昌，2002)：

(一)量販化：

大型旅行社的經營模式，除了藉由分公司的增設來擴大其市場佔有 率之外，也藉由子公司的設立來擴大其經營領域。透過增加旅客人數降 低營運成本，並以旅客人數做為與上游供應商的談判籌碼。

(二)專業精緻化：

小型旅行社走向專業化路線，紛紛打出專業、深度、精緻化的路線，

以「小眾」為其營業的主力市場，強調市場的獨佔性，與供應商如飯店、

餐廳有特殊契約，打破旅行社產品的替代性，以讓顧客擁有獨一無二的 享受為口號，佔有產業競爭的部份獨佔市場，同時降低購買者的議價力 量，提高對供應者的議價空間，以及減少替代品的出現，增加其投資報 酬率，使得產業利潤提昇。

表 2-1-2 旅行社家數統計 綜 合 甲 種 乙 種 合 計

總公司 分公司 總公司 分公司 總公司 分公司 總公司 分公司 台北市 59 13 947 56 10 2 1,016 71 台北縣 0 5 37 7 6 0 43 12 桃園縣 0 20 104 22 11 1 115 43 基隆市 0 0 3 2 0 0 3 2 新竹市 0 13 27 20 2 0 29 33 新竹縣 0 0 10 6 0 0 10 6 苗栗縣 0 2 27 8 0 0 27 10 花蓮縣 0 5 15 8 4 0 19 13 宜蘭縣 0 3 15 4 8 0 23 7 台中市 3 31 159 72 7 0 169 103 台中縣 0 2 29 12 2 0 31 14 彰化縣 0 7 41 12 3 0 44 19 南投縣 0 0 12 10 0 0 12 10 嘉義市 0 5 29 15 1 0 30 20 嘉義縣 0 1 4 1 5 0 9 2 雲林縣 0 2 17 7 3 0 20 9 台南市 2 15 88 26 5 0 95 41 台南縣 0 1 8 8 2 0 10 9 澎湖縣 0 1 5 5 14 1 19 7 高雄市 19 23 212 70 16 1 247 94 高雄縣 0 0 9 4 4 0 13 4 屏東縣 0 3 10 10 3 0 13 13 金門縣 0 0 11 14 1 0 12 14 連江縣 0 0 2 2 0 0 2 2 台東縣 0 1 6 3 12 0 18 4 總 計 83 153 1,827 404 119 5 2,029 562 資料來源：交通部觀光局網站

五、小結

旅行業在我國是屬於特許制的行業，必須經觀光局核準方可營業，

同時對於旅行業的資本額、分公司設立、保證金、經營的業務、經營者

務，項目包括代售國內外交通客票、食宿安排、組團觀光、代辦證照及 簽證手續等服務。而這些項目可以僅是被動的提供顧客代辦手續，亦可 以主動依據專業知識以最便捷或經濟的方式提供旅客專業諮詢。雖然旅 行業是屬於特許制的行業，但是成立的門檻卻不高，因此造成旅行業快 速成長，旅行業也由早期高利潤行業變成目前的微利潤行業。雖然目前 法令將旅行業區分為綜合旅行業、甲種旅行業及乙種旅行業三種，在業 務上也有所區隔，但是在實務運作上依據各旅行社人員編制、專業能力 及資本額而有不同組合，可以同時全部或部份出現於一家旅遊業的營運 範圍中。而在本研究所指的旅行社即涵蓋觀光局所規範之綜合旅行社、

甲種旅行社及乙種旅行社三類。

第二節 領導型態與相關研究

本節將探討領導之定義、理論、領導型態、領導與工作滿意相關研 究，相關理論之文獻整理如下：

一、領導的定義

領導是一個被廣泛探討的主題，且常和其他相關領域的學科一起研 究，如心理學、組織行為、管理學、社會學、教育學等，由於國內、外 學者研究的角度異常分歧，所以不同的文獻自有其不同的詮釋。本文將 列舉部分學者對領導的見解，並彙整如下（表2-2-1）：

表2-2-1領導定義表

Hemphill and Coons 1957 領導是個人引導群體活動以達成共同目標的行為。

Mintzberg 1965 領導是一種人際的活動與影響的行動。

Vroom & Yetton 1973 領導應強調有效的領導方式應根據環境的變動來實 施，並明確提供有效的領導方式以供參考。

Fleisbman 1973 領導是人員交互影響，透過溝通程序，以達成某些目標。

Haimann、Scott ＆ Connor

1974 領導是指揮、引導和影響他人選擇目標及達成目標的一 項程序。

Stogdill 1981 領導是一種影響他人或組織的活動，以達成領導者所設 定的目標之一種過程。

Yukl 1989 領導是影響組織化團體朝向目標成就的活動過程。

Jacobs & Jaques 1990 領導就是給成員一個有意義的目標，促使他們為達成目 的而努力並將這努力集結的一種過程。

House ＆ Shamir 1993 領導是藉由四項機制來轉變追隨者的自我概念及完成 的成果，此四項為改變追隨者對工作性質的知覺，提供 吸引人的未來願景再諄隨者間發展的一體性，強定個體 與集體的工作自信。

許士軍 1993 特定情況下為影響一個人或一群人之行為使其趨向達 到某種特定目標的人際互動程序。

Snyder，Dowd and Houghton

1995 認為領導是指領導者具有遠景、堅定的價值觀和信念、

以及實踐遠景的勇氣，並影響組織團體的活動以達成組 織目標。

Robbins 1995 領導是影響組織成員產生態度上與想法的改變的過 程，使成員得以為組織任務或目標來貢獻，鼓勵被領導 者將組織的利益置於個人利之上，而且對追隨者有深厚 且特別的影響。

Friedman ＆

＆ Langbert

2000 領導是領導者必須能夠激勵部屬和營造組織的願景，並 且在願景的實現過程中讓部屬能夠參與。

丁一倫 2002 對領導的定義為「組織中賦予某人特定的權責，有以身 作則的態度，教導組織成員應有的基本服務技能並關心 部屬工作情況，使其接受指揮、引導與影響，願意跟從 著去達成組織共同目標的管理行為」。

資料來源：洪貹發(2004)、黃李祥(2001)、陳如昱(2003)、林宜珍(2002)、劉怡孜(2003)、陳菀揚

(2002)、方俊儒(2001)、蕭煥鏘(1999)

二、領導理論

「領導」已經普遍被認為是影響組織績效的重要因素之一，但是對 於領導理論的研究，卻未能發展出一套準則為大家所接受的領導理論。

一般而言，領導理論上大致可以區分有「特質理論」、「行為理論」及「情 境理論」。所謂特質理論主要是探討成功的領導者，必定有其異於常人 的獨特人格，而這些人格特質可以透過研究，加以逐項描述出來。行為 理論是強調領導者實際動態的行為表現，而非如特質論僅重視靜態的特 質分析。情境模式論強調領導的方式是依照不同人、事、時、地、物的 情境而採取適合的領導方式，並非固定依循定形的理論模式領導。茲分 述如下：

（一）特質理論（Trait Theories）

領導特質理論盛行於二十世紀初期至四、五十年代，主要是針對領 導者與非領導者在個人特質上所進行的研究，並將領導者成功與否歸因 於個人特質與能力，研究重點在於「領導者屬性」對「領導效能」的影 響性。研究發現有四種特性與成功的領導有關（李金芳，2002）：1.智 力：領導者通常比追隨者有較高的平均智慧。2.社會成熟性與寬容性：

領導者在情緒上較成熟，且具有處理極端局面的能力，同時容易與人相 處。3.內在激勵與成就慾望：領導者有較強烈完成事務的慾望。4.人際 關係的態度：領導者必須經由他人來完成工作，所以趨向於員工導向。

Gibson（2000）認為特質論有四項缺失：首先，領導的新特質會不 斷的加入，永無止盡；而且特質和領導效能之間並沒有發現因果關係；

又加上特質論忽略情境因素，也無法對有效領導者在工作上的作為提出 建議（吳金鍊，2004）。

（二）行為理論(Behavior Theories）

由於領導的特質論存在許多先天上的限制－忽視跟隨者的需求，沒 有劃分不同特質的相對重要性，無法區別因與果，而且忽略了情境因 素，所以特質論的研究結果往往較難令人信服，故自1940年代中期到 1950年代中期領導行為論開始興起，行為理論學派的學者認為領導效能 是取決於領導者行為而非領導者的特質，領導者可以經由訓練加以塑造 出來（Robbins,1998）。關於領導行為的研究分述如下：

1.單構面理論

此一理論主要以單一構面來區分領導風格種類，試圖以最簡單的模 式來詮釋領導風格的全貌。White & Lippett（1953）提出的三種領導方 式理論：（1）民主式領導（Democratic Leadership Style）：領導者與員 工都沒有人有絕對的控制權，組織主要政策均經由群體討論與決定，並 且鼓勵員工參與設定工作目標和工作方法。（2）權威式領導（Autocratic Leadership Style）：組織的所有決策均操在領導者一人，部屬只能奉命 行事，領導者與部屬之間缺乏溝通，工作績效的考核，由領導者個人主

觀認定。（3）放任式風格（laisser-faire）：放任式領導剛好與前項獨裁 式領導相反，主管對機構的措施不聞不問、不管不理，持無為而治的態 度，決策完全由部屬或群體自行決定，領導者僅負責供應其他人員所需 之資料、條件及資訊而不主動干涉，偶而表示意見，工作進行全依賴各 人自行負責。

2.雙構面理論

由於領導者特質的研究無法完全解釋有效的領導者成因，故從1940 年代的後期到1960年代的早期，俄亥俄州立大學（Ohio StateUniversity）

與密西根大學（University of Michigan）兩所大學的社會研究所人員便 密集研究此類課題。大約包括俄亥俄州立大學的兩構面理論、美國

Michigan大學的領導研究與管理方格（Managerial Grid）領導研究：

（1）俄亥俄州立大學的兩構面理論

美國俄亥俄州立大學有一群研究者，自1945年起開始對領導問題進 行廣泛的研究，他們的目的是去確定領導者的行為，並想進一步瞭解這 些行為是如何影響部屬的滿足感和績效。將原先的一千多種行為，濃縮 為「體恤」（consideration）和「結構」（initiating structure）兩大類別。

所謂的「體恤」行為是一位領導者對於被領導者所給予尊重、信任與互 相瞭解的程度，領導者較不喜歡運用自己的職權，來強迫員工遵守規 範，希望員工部屬能自動自發在工作上發揮己長，共同來把工作完成。

也因為領導者所有的領導行為，皆是以員工為中心導向，所以亦可稱為

「員工導向」的領導者。所謂「結構」行為是指領導者對於被領導者的 地位、角色與工作方式，都訂定有規章或標準作業程序，因為領導者所 有的領導行為，皆是以工作為中心導向，所以亦可稱為「工作導向」的 領導者。

由以上兩個構面可構成一個領導行為座標，可分為四種領導方式

（圖2-1），1.高體恤高結構型：領導者兼重工作目標之達成及員工需 求的滿足，並且會讓部屬提供建議及參與決策，且在相互信任及尊重 下，會對部屬主動提供問題解決的各種方案，對組織政策績效及發展甚 為重視。2.低體恤高結構型：領導者不重視組織成員的需求及感受，只 強調組織目標的達成。領導者與部屬之間缺乏良好的人際關係，但視達 成目標為最優先，會給予部屬工作上的指示。3.高體恤低結構型：領導 者較重視組織成員的需求，而不太重視組織目標的達成。領導者給予部 屬支持和鼓勵，甚至讓部屬在工作上作決定。4.低體恤低結構型：領導 者對工作的要求及員工的需求滿意均不重視，其把決策制度和執行的責 任都交給部屬，亦即領導者對組織目標和員工需求毫不關心。

學者以上述分類進行研究，其結果發現：「高結構低體恤型」的領 導風格會產生高的生產力，同時也會較多的抱怨、怠工和離職率。「高 結構高體恤」的領導風格是最理想的。「低結構高體恤型」的領導風格

則會使生產力與工作人員滿足感呈正相關。「低結構低體恤型」的領導 風格效果欠佳，會導致工作人員較低的生產力和不滿足現象（王長壽，

2001；李佳穗，2000）。

（2）密西根大學的兩構面理論

Likert與密西根大學研究人員，廣泛地針對於各型企業、醫院及政 府機構進行有關領導的研究，研究結果得到「員工導向」（employee

orientation）和「生產導向」（production orientation）兩個行為向度，「員 工導向」強調人際關係，關心員工的需求，並且注意到每位員工的利益，

接受他們的個人人格及需求。而「生產導向」則強調工作的技術面和任 務，關心群體目標的達成，視群體成員為達成目的的工具。依照Likert 及密西根研究者的結論，凡生產力較高的組織，大多採用「員工導向」，

反之採用「生產導向」的組織則有相對較低的生產力。

體 恤

結構 高

低

高 高體恤

低結構

低結構 低體恤

高體恤 高結構

高結構 低體恤

圖2-1 俄亥俄州立大學領導行為理論圖

（3）管理方格理論

Blake & Mouton（1964）依據俄亥俄州立大學的研究，將領導行為 分為關心人員（concern for people）及關心生產（concern for production）

兩個構面，並以「管理方格」之座標方式表現兩構面各種組合方式。在 管理方格理論中，最具代表性者為：1.（1，1）型：「赤貧管理」

（Impoverished Management），領導者完全放任員工的作為。2.（9，1）

型：「任務型的管理」（Task Management），領導者只重視工作的效率及 如何達到目標，而忽略員工的需求。3.（1，9）型：「鄉村俱樂部型的 管理」（Country Club Management），領導者相當關心員工需求而忽略對 工作的要求。4.（5，5）型：「中庸型的管理」（Middle of The Road

Management），領導者一方面維持適當的工作效率，一方面也關心員工 的士氣和滿意。5.（9，9）型：「團隊型的管理」（Team Management），

領導者對於生產的關心程度及對於員工的關心程度均非常重視。

Blake 與 Mouton（1964）在研究中發現（圖 2-2），（9，9）型的領 導是最有效的方式， (1，1）型的領導是最無效，（5，5）型的領導只 能維持原狀，而（1，9）型和（9，1）型的領導效果，則視其組織目標 與部屬對象而定，例如軍隊適合（9，1）型的領導，學校和醫院較適合

（1，9）型的領導。

高

1.9 9.9

關 心

生

5.5

產

低

1.1 9.1

低 關 心 人 員 高 圖 2-2 管理方格理論圖

3.參構面理論

Reddin（1970）提出三構面理論，認為兩構面理論的詮釋有所欠缺，

主張在原本的兩構面理論中再加上另一個構面，此三個構面是任務導向

（Task Oriented）、關係導向（Relationships Oriented）、領導效能

（Leadership Effective）（王長壽，2001）。而領導之型態是否有效，需 看能否適應情境而定，若能適應即有效，不能適應者則為無效。在不考 慮領導效能下，可分為四種基本領導型態（林元山，2000）：（1）分立 者（separated）：即不重視工作，也不重視人際關係，一切依規定行事，

不考慮個人差異和創新。（2)密切者（related）：其重視人際關係，但不 重視工作和任務只要使組織和睦相處，關係融洽，時間和效率均屬其

次。（3）盡職者（dedicated）：一心達成任務，鐵面無私、公事公辦。（4）

整合者(integrated）：兼顧群體需求及任務達成並能透過群體之合作以達 成目標（王長壽，2001；林元山，2000）。

（三)情境理論（Situational Theories）

由於行為論學者雖然提出各種明確有效的領導行為指標，卻忽略了 工作結構化程度、領導者與部屬間關係的品質、領導者的職權、部屬角 色的澄清、團體規範、資訊的有效性、部屬對上司決策的接受度，以及 部屬的成熟度等情境因素的影響。因此自 1960 年後期起情境理論開始 發展，試圖發現適合各種不同情境的領導型態。茲將較重要的情境理論 加以探討比較：

1.費勒領導權變模式(Fielder’s contingency model）：

Fiedler（1967）認為領導者欲達成組織的績效目標，須視特定情境 下的控制及影響程度而權變。領導型態是否有效，與情境是否有利相關 聯，有三種情境因素會影響領導的成果：（1）領導者與部屬關係。（2）

工作結構。（3）職位權力。根據此三個情境變數，領導者可視情境是 否有利，採取工作導向或關係導向的領導型態。研究結果發現，在對領 導者非常有利或非常不利的情境中，以工作取向的領導方式效果較佳；

而在中度有利的情境中，則以關係取向的領導方式效果較佳。依據上述 三種情境變項予以排列組合後，可得到八種不同的領導類型與三種不同

程度的情境有利性。

2.途徑-目標理論（Path-Goal Theory）

路徑－目標理論是由House （1971)所發展出來，主要著重於領導 者要如何才能協助部屬達成目標及提供有效的支援和指導。此理論認 為：（1）領導者最主要的任務是幫助部屬達其目標，同時提供必要的 幫助和支持。（2）部屬或團體的工作性質，會影響領導行為和部屬績 效、滿足感間的關係。領導者的任務隨人員工作結構而定，如果是高度 結構化時則偏重人際關係方面，如果工作性質結構化程度低則致力於工 作上的協助及要求。House將領導行為分為指導式、支持式、參與式、

成就取向等四種方式（李佳穗，2000）：（1）指導式領導（instrumental

behavior)：讓部屬知道領導者對他們的期望，由領導者設計，組織控制 及協調部屬的活動。（2）支持式領導（supportive behavior）：關心部屬 的需求與幸福，並創造友善的工作氣氛。（3)參與式領導（participative

behavior）：在達成與團體有關的決策前，領導者會與部屬諮商及採納部 屬意見。（4）成就取向領導（achievement-oriented behavior)：訂定具挑 戰性的目標，期望部屬有最高績效，並對部屬的能力深具信心。

此理論之研究結果顯示：（1)工作結構不明確時，指導性領導會讓 部屬有較大的滿足感。（2）工作結構較清楚時，支持性領導會讓部屬有 較高的工作績效和滿足。（3）當工作結構不明確，而努力可以獲致高績

效時，成就取向的領導可提高部屬的期望。（4）正式的權力系統愈清楚 時，領導者需要表現支持性行為，減少指導性的指導。（5）當團隊內部 有衝突時，指導性領導可導致較高的工作滿意。（6）內控型部屬較偏向 參與式領導；外控型較偏向指導性領導。

3.Hersey & Blanchard情境領導模式

Hersey and Blanchard於1972年綜合Reddin的管理風格理論，提出

「生命週期」的領導理論，而後修改為「情境領導理論」。認為有效的 領導方式，與追隨者的動機層次及技巧程度有密不可分的關係，能夠藉 由適宜的領導方式促進團體成員的成長與成熟，始為有效的領導者。其 成熟度包括兩個構面：工作成熟與心理成熟二構面（陳儀蔓，2003；李 金芳，2002；李佳穗，2000）。此理論發展將領導型態分為：告訴型、

推銷型、參與型、授權型。此一理論之最大貢獻在於，對部屬個人特徵 極具啟示價值，且提示了領導方式轉換的策略與技巧，強調領袖之行為 應有彈性，應用不同的方式對待不同的部屬，或是在情境改變時，用不 同的方式對待同一部屬。此外，領導者亦可從培養部屬能力及信心、意 願等，來改善或改變情境狀況。權變理論之觀點彌補了領導特質理論與 行為模式理論之缺點，使當代領導理論更加完整。

三、領導型態相關研究

由於量表的不同，因此領導的型態有所不同，且因行業特性不同，

主管的領導型態亦不同。

高玉霞（2003）將基隆市政府暨所屬機關主管領導型態分為：無 為型領導，全能型領導，團隊工作關懷型領導，個人關懷型領導，嚴格 工作型領導，及權變型領導。同時發現，基隆市政府暨所屬機關主管領 導型態依序為：權變型、嚴格工作型、全能型、無為型、團隊工作關懷 型、個人關懷型。賴倩慧（2003）將金融業、製造業、服務業之領導方 式分為「轉換型領導」和「交易型領導」。同時研究發現，金融業、製 造業、服務業對「轉換型領導」的認知均高於「交易型領導」；而金融 業對此二種領導型態的認知又高於其他兩種產業。

曾兆堂（2002）研究發現，北部地區中小企業主管之領導型態，大 致可分為三個主管領導型態群，包括目標型、商確型、員工型等。郭明 德（2002）將地方政府領導型態分成「低體諒低體制」、「低體諒高體制」、

「高體諒低體制」、「高體諒高體制」四組不同的領導型態，研究樣本在

「體諒型」與「體制型」的平均數分別為3.69 及3.87，體制型高於體 諒型，顯示地方政府人事人員服務機關直屬長官的領導行為較強調執行 任務及達成目標。林揚程（2002）研究指出，整體而言顯示電子報產業 員工在領導型態認知上傾向高關懷、高定規的感受，佔70.5％。在個別 公司之領導型態調查結果，顯示高關懷高定規的比例皆大，聯合新聞 網、中時電子報、東森新聞報分別是66.7％、75％、73％。林元山（2000）

以中部四縣市證券商為對象研究發現，證券商之領導型態，大致可分為 四種領導型態（高結構高體恤、低結構高體恤、高結構低體恤及低結構 低體恤），整體證券商之領導型態以高結構高體恤（69.4%）為多數，再 則為低結構低體恤（16.4%）、高結構低體恤（9.8%)及低結構高體恤

（4.4%），整體證券商主管之領導方式普遍受到營業員相當的滿意。

洪貹發（2004）發現基層醫療機構員工在領導型態方面，定規與關 懷的平均為3.34 及3.22，顯示「定規」高於「關懷」主管運用管理功 能界定部屬的定位及角色與工作方式並強調任務達成。張瑞當、方俊 儒、張允文（2001）探討會計師事務所審計人員領導行為、工作特性與 工作滿足關係，研究結果發現，對於其主管領導行為的認知比較偏向高 定規領導形態，平均數4.23，而關懷平均數3.52。

四、領導與工作滿意相關研究

領導型態是影響員工工作滿意度一個重要的因素，許多研究皆發現 領導方式與工作滿意具有密切的關係，同時，不同的領導方式員工工作 滿意情況亦有所不同。國內近年來對於有關領導行為與工作滿意間相關 的研究相當多，茲就相關的實證結果整理如下：

李淑貞（2000）針對國稅稽徵人員研究發現，在升遷滿意、上司滿 意、工作本身滿意及整體滿意等四個構面上，均以「高體制高體諒」領 導型態較能提昇國稅稽徵人員之工作滿意。藍偉峰（2003）研究發現，

高體制高體恤的領導方式，員工工作滿意有顯著超越其他組別效果。陳 吳政（2002）研究發現，當銀行愈重視關懷領導與體制領導，則銀行的 員工在上司與同事之間、升遷與發展以及工作的社會性等因素上就愈能 獲得工作滿意。郭明德（2002）以台北縣、台中市、嘉義市政府人事室 所屬人事人員為對象，研究結果發現不同領導型態之下的人事人員，在 其工作本身、陞遷、上司、工作伙伴、整體滿意上有顯著的差異存在，

尤其在高體恤高體制的領導型態下，人事人員的工作滿意較高。

方俊儒（2001）研究發現，若主管採取高定規兼顧高關懷的領導形 態時，則員工會有較高的工作滿意。林元山（2000）研究發現，高結構 高體恤之領導型態較優於低結構低體恤之領導型態，表示在高結構高體 恤之領導型態下，員工工作滿意較高。蕭煥鏘（1999）以全省各縣政府 所屬人事人員為對象，研究結果發現，主管領導型態的不同對部屬工作 滿意有顯著的差異性，其中又以高關懷高定規型之領導型態之滿意最 高。李文娟（1998）以某在台歐資公司154位員工為例，研究發現主管 採高體恤高結構的領導型態會提高員工對於與上司關係、同事關係及整 體的工作滿意。

洪貹發（2004）針對基層醫療機構員工為對象，研究結果發現，主 管領導型態的不同，與員工的工作滿意的各構面上有顯著的差異，工作 滿意的構面中「高關懷」與「低關懷」在工作滿意的每個構面均有顯著

的差異。使用「高關懷」的領導人其員工滿意明顯高於「低關懷」者。

定規因素中使用「高定規」與「低定規」，其工作滿意構面有明顯差異 於工作滿意的所有面向，其中「工作方式」＞「人際互動」＞「總體工 作滿意」＞「工作成就」＞「工作條件」。張瑞當、方俊儒、張允文（2001) 探討會計師事務所審計人員領導行為、工作特性與工作滿意關係，研究 結果發現，在「高定規及高關懷」的領導行為下，均能夠導致最高的內、

外滿意。

五、小結

綜合上述學者對於領導意義之看法，可知隨發展背景不同而有所不 同的詮釋，但其本質並無相互衝突或矛盾。本研究所探討之「領導」係 採用 Robbins（1998）定義：領導是影響組織成員產生態度上與想法的 改變的過程，使成員為組織任務或目標來貢獻，鼓勵被領導者將組織的 利益置於個人利之上，而且對追隨者有深厚且特別的影響。回顧領導理 論的發展，由早期強調領導者個人特值、領導者行為，此二者都忽略被 領導者的個別差異。而後期的情境理論強調領導行為要有彈性，應以不 同方式對待不同部屬，而當情境改變時，亦需以不同方式對待同一部 屬。情境領導理論不但彌補了領導特質理論與行為模式理論的缺點，更 使得當代領導理論更趨於完整。

由於各專家學者或研究單位對領導行為層面的分類雖有不同，但也

有相通之處，型態名稱雖異，但實質內涵卻極接近；無論如何區分，仍 以分成「結構」與「體恤」二個層面為主軸，幾乎可涵蓋大部分的領導 行為。如高玉霞（2003）將分為權變型、嚴格工作型、全能型、無為型、

團體工作關懷型、個人關懷型。賴倩慧（2003）分為「轉換型領導」和

「交易型領導」，郭明德（2002）將研究樣本分成「低體諒低體制」、「低 體諒高體制」、「高體諒低體制」、「高體諒高體制」四組不同的領導型態。

領導型態要有效，必須視不同的行業與情況而作適當的調整。但是大多 數研究指出「高體恤高結構」的領導型態為多數企業所採用。

因此本研究探討的領導型態，將以體恤因素及結構因素為主要構 面，並探討不同領導型態在工作滿意上所產生的差異情形。

第三節 工作特性與相關研究

本節將針對工作特性之定義、理論、工作特性層面，以及工作特性 相關研究之文獻進行探討。

一、工作特性的定義：

工作特性（Job Characteristics）是指工作有關的因素（factors）或 屬性（attributes），範圍非常廣泛，包括工作性質、工作環境、薪資與 福利、工作的安全感、工作本身的回饋、技能、工作中的自主性、由工 作中學習知識和發展的機會以及工作是否具有挑戰性、工作中的人際關

係及工作內在的報酬，例如有關個人的態度與滿意感、成就感、榮譽感、

自我實現等都均屬之。

Seashore & Taber（1975）認為工作特性（Job characteristics）所牽 涉的範圍廣泛，例如：凡工作本身的性質、工作中的環境、工作的薪資 與福利、工作的安全感、工作所提供的回饋、工作必備的技能、工作中 的自主性、工作中的挑戰性、工作中學習新知與發展的機會、工作的人 際關係及工作所能獲得的內在報酬（如滿足感、成就感、榮譽、自我實 現等），皆屬於工作所具有的特性。工作本身所具有的各種特性，對於 滿足個人的需求，具有不同程度的影響力。

Turner & Lawrence（1965）認為工作特性包含工作環境、待遇與福 利、工作安全感、工作的人際關係、工作的技能需求、工作自主性、工 作的挑戰性等，這些對於工作者的態度和滿足感都有不同程度的影響

（黃李祥，2001；陳如昱，2003；林宜珍，2002；劉怡孜，2003；陳菀 揚，2002；張起華，2001；方俊儒，2001；蕭煥鏘，1999）。

二、工作特性的理論：

學者對於工作特性相關的理論很多，較重要者有：必要任務特性理 論 （ Theory of Requisite Task Attributes ）、 工 作 特 性 理 論 （ Job Characteristics Theory）和工作特性模式（Job Characteristics Model），以 下介紹幾個重要的理論。

（一）必要任務特性理論（Theory of Requisite Task Attributes）

必要工作屬性理論是最早有系統探討工作特性的理論，工作特性的 探討始於1960年代中期，Turner與Lawrence（1965）根據有關文獻與概 念性的架構，對470位員工、監督人員作過關於工作特性的研究，評估 同性質工作對員工工作滿意的影響，並推測員工應較為偏愛複雜且富挑 戰性的工作，同時提出六大工作必要屬性：1.多樣性（Variety），2.自 主性（Autonomy），3.必要的互動（Required interaction），4.選擇性的 互動（Optional interaction），5.必要的知識與技能（Knowledge and Skill

required），6.責任（Responsibility）。

此理論除了將工作特性具體化以外，還設計相關的測量工具來衡量 工作特性，結果發現工作特性與工作滿意、出席率存在正相關。並在其 後續的研究中發現，必要工作屬性與工作滿意及工作參與率的關係會受 到個人背景差異以及工作環境影響。此理論之重要性理由有三點：（1）

指出員工對於不同類型的工作，其反應的確不同。（2）提出了一套主要 的工作特性，可作為評估工作性質之用。（3）此理論提醒我們，員工個 體的差異也會影響其對工作的反應。

（二）工作特性理論（Theory of Job Characteristics）

Hackman and Lawler（1971）以Turner and Lawrance 的研究結果為 依據加以衍生，發展出六個工作描述：多樣性（Variety）、自主性

（Autonomy）、完整性（Task identity）、回饋性（Feedback）、合作性（Dealing

with others）和交友機會（Friendship opportunities）。其中，前四種工作 特性稱之為「核心構面」，其原因係指當員工知覺到其所從事的工作具 有多樣性、自主性、完整性和回饋性時，員工會有較佳的工作表現及較 高程度的工作滿意。後兩種工作特性，則是依據Turner & Lawrence(1965) 研究中「必要性的互動」及「選擇性的互動」修正而得。

Hackman & Lawler認為，真正影響員工的態度和行為，並非工作之 客觀性質，而是他們主觀經驗（陳菀揚，2002）。同時Hackman & Lawler 認為要使員工的工作得到內在的激勵，工作特性必須具有下列特性：工 作的成果係經由自己努力所達成，工作對個人應富有內在意義的成果，

工作應對個人工作績效提供回饋。

（三）工作特性模式（Job Characteristics Model, JCM）

Hackman and Oldham（1975）根據Turner and Lawrance的研究，將 工作特性與個人對工作的反應之間的關係加以精簡及系統化，提出工作 特性模式，此模式提出五個構面的工作特性，主要是以工作之意義度、

工作責任感及獲知工作結果三種心理狀態為核心，而此三種心理狀態分 別由五項工作核心構面所引發，並且會對個體及其工作成果造成影響，

包括內在工作動機、工作滿意、工作績效，以及缺勤與流動率等。工作 特性模型如下所示(圖2-3)：

1.核心工作構面

每項工作均可用技能多樣性（Skill Variety）、工作完整性（Task

Identity）、工作重要性（Task Significance）、自主性（Autonomy）、回饋 性（Feedback）等五項工作核心構面來描述，每一項構面各自產生不同 的心理狀態，因而產生良好的個人及工作結果。

2.重要的心理狀態

Hackman & Oldham認為這五項核心工作構面，會影響三個主要的 心理狀態，並進一步影響個人的行為與工作表現。三種心理狀態是工作 特性模式的因果核心，促使工作者產生自我內在的激勵，但必須這三種 心理狀態都具備時，這種自我內在的激勵作用才是最高的。這三種心理

核心工作構面 重要心理狀態 個人工作結果

技能多樣性 工作完整性 工作重要性 工作自主性 工作回饋性

對工作意義的體驗

對工作結果之責任感 對實際工作結果的瞭解

高內在激勵作用 高工作品質與績效

高工作滿足 低缺勤率與離職率

個人成長需求強度

圖2-3工作特性模型

資料來源：Hackman, J.P. & Oldham, G.R.,

Diagnostic Survey, Journal of Applied Psychology, 1975, Vol:60,

狀態的內容如下：

（1）對工作意義的體驗：

即員工能感覺到工作是有意義、有價值的程度，而影響對工作意義 的體驗之工作特性包括：技能多樣性、工作完整性、及工作重要性三種。

（2）對工作結果之責任體驗：

感受到工作成果的責任感，員工對進行的工作成果自認為需要負責 的程度，與工作自主性有關。

（3）對實際工作結果的瞭解：

員工對工作成果知曉或瞭解的程度，與工作回饋性有關。

3.個人和工作的結果

從工作特性模式中，可知良好的工作特性可以激勵具有高成長需求 強度的工作者，使其有良好的工作成果。且由工作理論的假設中可得 知，工作特性所產生的心理狀態影響其工作反應，此工作反應包括內在 工作動機、工作滿意、工作績效及缺勤與流動狀況等。

4.個人成長需求強度

Hackman & Oldham（1975）認為由於個體間存在著差異，因此並 非所有個體在面對相同的工作時，皆會產生相同的心理狀態及工作反 應。在工作特性模型中，個人成長需求是在衡量個人追求較高層次需求 的強度，如：自尊心與自我實現。在此模式中，認為具有高度成長需求

的員工比低度成長需求的員工，更希望具有激發性與自主性的工作。又 認為具有高個人成長需求強度的員工相對於低個人成長需求強度的員 工，更希望工作具有激發性與挑戰性，亦希望能在工作中自我獨立思考 並運用創造力及想像力，以及從工作中不斷地學習新知，充實自我。

Hackman & Oldham（1975）依據這五種工作特性又可以綜合得到 一個激勵潛能的分數（Motivating Potential Score，簡稱MPS）。具有良 好工作特性的工作，較能夠激勵工作者的潛能，期激勵潛能分數則會越 高；反之，則越低。而激勵潛能分數的計算方式如下：

(^{多樣性 完整性 重要性})

₍

₎

MPS

= 3

綜合過去「工作特性」之研究論點，發現研究者多著重於工作或任 務本身的多樣性、完整性、自主性、互動性與回饋性。

三、工作特性層面相關研究：

工作特性往往因不同行業與工作性質而有不同的工作特性知覺，茲 將不同行業工作特性研究整理如下：

各縣市之主計人對工作特性的知覺程度約居中等程度，其構面中以 技能多樣性最高，其次是工作自主性，以工作重要性最低（賴俊哲，

2004）。台灣派遣至大陸地區的員工之工作特性分為自主性、工作完整 性與技能多樣性三大構面，其中以自主性之平均數最高，而技能多樣性 的平均數為最低（陳如昱，2003）。

台灣地區食品產業之研發人員在工作特性中的各項構面平均得分 皆在中等以上，若依知覺程度順序排列，則以工作自主性為最高、工作 意義性次之、工作回饋性最後（劉怡孜，2003）。中科院的員工為研究 對象發現，在工作特性五個構面中，平均得分依序為：以技能多樣化最 高，其次為工作回饋性、工作自主性、工作重要性、工作完整性（黃世 忠，2002）。旅館業員工工作特性構面中以「重要性」平均數最高，而

「完整性」之平均最低，可以得知旅館業的工作大多採用分工的工作模 式，因此工作的完整性並不高。此外「自主性」為所有工作特性最高的 構面（陳菀揚，2002）。國民小學幹事的工作特性以工作變化性最高；

其次為工作回饋性、工作變化性、工作合作性、工作自主性，以工作發 展性最低（劉麗秋，2004）。

國立大學職員為對象研究發現，在工作特性方面以「合作性」的平 均數最高，其次為「工作重要性」、「自主性」、「回饋性」、「技能 變化性」、「他人回饋性」、「工作完整性」（王本賢，2002）。國民 中小學專任人事人員工作特性可分「工作變化性」、「工作自主性」、「工 作回饋性」、「工作完整性」、「工作合作性」、「工作交誼性」、「工作重要 性」等七個向度，在「整體工作特性」方面，係屬於「中」工作特性知 覺；各向度得分依序為工作交誼性、工作合作性、工作自主性、工作重 要性、工作完整性、工作變化性、工作回饋性，皆屬於「中」度的工作

特性知覺（陳明崇，2002）。

休閒產業從業人員工作特性以「合作性」構面得分最高，其次是「友 誼性」、「完整性」、「自主性」、「重要性」、「變化性」構面，最低為「回 饋性」構面（李靜怡，2002）。會計師事務所的審計人員在工作特性的 知覺方面，以知覺到工作的合作性最高，其次是變化性，而以工作自主 性及回饋性的知覺較低（方俊儒，2001）。國稅局人員所感受到的工作 特性各構面之感受力，一般而言呈中等程度，其中以「完整性」、「自 主性」、「多樣性」及「合作性」較強，而以「友誼性」及「回饋性」

的感受度較差（李佳安，2000）。流通業之「工作特性」可分為「工作 負荷性」、「工作合作性」、與「工作挑戰性」三個構面。其中，「工 作負荷性」解釋變異量為23.27％；「工作合作性」，解釋變異量為15.12

％；「工作挑戰性」係由八個題項構成，解釋變異量為12.78％。整個 工作特性構面的累積變異量為51.18％（林宜珍，2002）。張瑞當、方 俊儒、張允文（2001）探討會計師事務所審計人員領導行為、工作特性 與工作滿足關係，研究結果發現，對於其在工作特性方面，對工作合作 性、變化性及完整性的認知較高，自主性及回饋性較為不足（張瑞當、

方俊儒、張允文，2001）。

四、工作特性與工作滿意相關研究

（一）陳如昱（2003）以台灣派遣至大陸地區的員工為研究對象發現，

工作特性各構面對工作滿意度各構面均呈正向顯著影響。換言之，工作 特性越高，員工的工作滿意度則越大。

（二）黃世忠（2002）研究發現，中科院的工作特性對其員工工作滿意 有顯著相關，尤其以技能多樣化(工作者在工作上能夠使用不同技術和 多種操作方式的程度，技能變化性高的工作，工作者必須運用不同技術 與才能，才能將工作成功完成)，及工作回饋性(工作中讓工作者個人直 接而清楚獲知自已工作績效情形的程度)對工作滿足有顯著相關。

（三）陳菀揚（2002）以旅館業之員工為研究對象發現，工作特性與工 作滿意之間，並無顯著相關。

（四）林宜珍（2002）以流通業員工為研究對象發現，工作特性中的工 作挑戰性、工作合作性、工作負荷性皆與工作滿意之內在工作滿意、外 在工作滿意、一般工作滿意呈現顯著正相關。

（五）王本賢（2002）研究發現國立大學職員，其工作特性對工作滿意 有顯著性影響；在「自主性」的工作特性對工作滿意各因素間均呈現正 相關的關係，但就「技能變化性」與「工作完整性」兩個因素與工作滿 意各因素的相對應關係發現，除「技能變化性」對「內在滿意」及「外 在滿意」為無相關外，其餘各因素均呈現負向關係惟並無顯著相關。

（六）陳明崇（2002）研究發現，國民中小學人事人員之工作特性與工 作滿意間，呈現顯著正相關，亦即在知覺工作特性得分較高的人事人

員，其工作滿意的表現也較高。

（七）蔡欣嵐（2001）研究的結果發現，即使考慮個人的人格特質差異，

當工作者認知到工作愈具有激勵潛能的特性（即MPS愈高）時，對於工 作滿意的影響仍然相當顯著，因此可以驗證當工作者知覺到的工作特性 愈佳（工作的激勵潛能特性亦愈佳）時，工作滿意愈高。

（八）黃李祥（2001）以新竹科學園區半導體製造業為主要研究對象，

研究發現，工作激勵潛能分數與工作滿意之間亦呈現顯著正相關。

（九）方俊儒（2001）以會計師事務所的審計人員為研究對象發現，工 作特性知覺的高低會影響到其在工作滿意上的高低，尤其是工作自主性 及變化性對內在滿意的影響更是明顯。

（十）張起華（2001）以資訊專業人員資訊部門的從業人員為對象，研 究結果發現，員工所感受到的工作特性愈佳，其工作滿意也會愈佳。提 高資訊人員工作的激勵潛能，將會有效的增加資訊人員在工作滿意各個 構面的滿意。

（十一）蕭煥鏘（1999）以各縣市政府人事人員為調查對象，發現工作 特性中，回饋性、交誼性對主管的滿意感有顯著正向影響；而合作性對 主管及工作的滿意則呈現負向關係；回饋性、交誼性對同事的滿意呈現 正向影響；自主性、回饋性、交誼性對工作的滿意有顯著性的正向影響。

（十二）陳銀環（1998）以審計部暨所屬單位為調查對象發現，工作特

性與工作滿意度正相關。

（十三）李淑真（2000）以國稅稽徵人員為對象，研究發現，國稅稽徵 人員所感受到的工作特性各構面之感受力，一般而言呈中等程度，其中 以完整性、自主性、多樣性及合作性較強，其強度分別為79.91%、

77.47%、73.21%及71.83%。而以友誼性及回饋性的感受度較差，其強度 各為65.72%及65.05%。

（十四）李佳安（2000）以國稅局暨所屬稽徵所之稽徵人員為對象，研 究發現，整體滿意構面與工作特性的自主性、多樣性、回饋性三個構面 具有顯著相關，其中以回饋性相關係數最高，其次為自主性、多樣性、

完整性、友誼性及合作性。

（十五）張瑞當、方俊儒、張允文（2001）探討會計師事務所審計人員 領導行為、工作特性與工作滿足關係，研究結果發現，外在滿意皆會因 知覺到工作特性高低的不同而有所差異，此外也可看出若審計人員能夠 知覺到較高的工作特性，則會有較高的工作內、外在滿意。

（十六）劉麗秋（2004）探討國民小學幹事工作特性、角色知覺與工作 滿意度之相關研究發現，整體工作特性及六個工作特性層面與工作滿意 整體相關達顯著水準，其中除「工作變化性」與「工作滿意整體」間屬 低相關；整體工作特性、工作重要性、工作自主性、工作回饋性、工作 發展性、工作合作性則為中度相關。