第一節 國防部國會聯絡機制之設置與運作

第五章 國防部國會聯絡機制與行政、立法兩機關互動 與溝通之運作

行政機關依憲法規範要受立法機關監督，因政務推行需要，近年 來國內行政與立法兩機關互動及溝通之生態及環境改變，行政機關開 始建立其國會聯絡機制，國防部也不例外，希望透過國會聯絡機制，

建立與立法院良好互動、溝通及協商管道。茲就國防部國會聯絡機制 之設置與運作，國防部國會聯絡機制與發展行政、立法兩機關互動機 能檢討，以及國防部國會聯絡機制與強化行政、立法兩機關溝通成效 評析。

第一節 國防部國會聯絡機制之設置與運作

所有的民主政治國家在其政府發展過成程中，行政機關與立法機

關互動與溝通必然與日俱增，在此發展趨勢中，行政機關設置專責的

國會聯絡機關，而國會聯絡在兩機關互動過程中扮演一定程度的角

色，近年來國防事務受各界關注；尤其來自國會的監督與關切更是與

日俱增。因之，國防部的國會聯絡機制開始扮演相當重要的角色（郭

銳，2004：31）。就國防部國會聯絡機制的組織與人員角色、國防部國

會聯絡機制功能、國防部國會聯絡機制運作模式，分別說明如下：

壹、國防部國會聯絡機制的組織與人員角色

國防部國會聯絡機制的運作，由於威權時代的瓦解，民主思想正 導引台灣邁向自由、法治的憲政體制，人民不似以往因資訊封閉而戒 慎恐懼，政黨間更由於黨禁解除，呈現多元政黨競爭的狀態，1992年 立法院更因全面改選的變動下而逐漸脫胎換骨

。過去威權主政時代的

「萬年國會」，轉變成「全民國會」，不似以往被譏為行政院的橡皮圖 章，取得較大自主空間，但其所負的權責不再只是廣義的制定法律，

更對法案的審議、行政機關預算的審查及監督、行政官員質詢、接受 人民請願等等，都顯示代議制度下新民意的誕生，而成為當前重要的 政治舞台（古登美，2001：100）。

一、國防部國會聯絡機制的組織

國防部國會連絡室於民國八十一年七月，當時係由前國防部長陳 履安依職權命令採任務編組方式成立，前後經多次組織變革後已漸成 形，並依據國防部組織法第5條規定： 「國防部本部設下列單位，…部 長辦公室。」 ，在國防部幕僚單位之功能而言，係屬輔助單位。其主要 掌理事項有：公共（國會）關係聯繫、部會協調連絡、總務、檔案管

1. 第一屆立法委員於大陸時期選出，共有 760 人，輾轉來台報到者有 557 人，1969年增補選 11 人，但歷年來逐 漸凋零後，1989年開始辦理自願退職時，僅剩 180 餘人，1991年底全面退 職前更不到 100 人。相反地，政府依臨時條款授權辦理的增額立法委員改選，從1972年 51 人、

1975年 52 人、1980年 97 人、1983年98 人、1986年 100 人到1989年 130 人，事實上，在1989 年，由於消長的關係，增額立法委員的數目已首 度超越資深委員。1991年 12 月 31 日，依照 司法院大法官會議第261號解釋，資深立法委員全部退職，並於1992年12月19日，舉行第二屆立

圖5-1

資料來源：作者自繪

現行國防部部長辦公室國會連絡處的組織編制如下:設處長、副處 長（文職）各一人，其下有國會連絡員十五人（其中文職二人、軍職 十一人、聘僱二人） ，並以任務編組方式納編各軍司令部國會組人員，

組成國會事務協調中心，區分資訊蒐集、策略研析及資源分配等三個 小組。各小組成員及業務職掌如下：

理、辦公室自動化規劃及軍政單位之政戰業務督導執行等工作，藉業 務之落實與推動，協助部長推動國防事務，並建立院、部、會與軍政、

軍令、軍備三體系幕僚單位間和諧互動關係，其國會聯絡組織架構說 明如下（如圖5-1）：

部 長

軍政副部長

常務次長

部長辦公室 國會連絡處

各軍司令部 各司、局、室 軍 備 局 軍備副部長 參謀總長（軍令）

納編國會連絡處2－3員、各軍司令部及軍情局國會連絡員各一 人、

策略研析小組

兼任）、副主任（處長兼任）、軍事發言人 室主

資源分配小組

軍備局（土地、眷改）、人次室（役政、人 事升

色

國 色相當多元化，在不

同體

軍事記者一人，掌握立法院、監察院最新議程，蒐集黨團、委員 及媒體對重大國防施政（預算、法案）意見，並預擬因應方案，供決 策參考。

（二）

由協調中心主任（參事

任及法規會副主委組成，針對議程、黨團、委員及媒體對重大國 防施政意見，權衡可供釋出資源及可能衍生之法律問題，研擬適切處 理方案。

（三）

納編政戰局（民事）、

遷、職務異動）及軍醫局（醫療）等，就委員（黨團）需求，評 估可以釋出之範圍與項目，提供決策參考。

二、國防部國會聯絡機制的人員角

防部國會聯絡人的任務繁多且複雜，其角

制環境之下，其所擔負的任務和發揮的功能就有所差異。茲將國 防部國會聯絡人就其與立法委員、機關首長、業務單位、立法委員助 理所扮演的角色說明如下（何鴻榮，2001：256-260）：

（一）立法委員的聯繫服務者

，也是國防部國會聯絡人與立法 院互

協助事項的頻率依序為資料法規索 取、

為頻

2、擔任召集委員或兼黨職的委員較多，因為這些重量級

3、聯絡員與執政黨籍的委員聯繫較多，因執政黨且主導 立法委員是立法院的主體

動及溝通，聯絡人員認為委員最重視的利益依序是個人及 助理的利益、選民的利益、黨的利益、行政機關的利益；同樣 的委員也會回饋，並給予聯絡員某種程度的幫助，聯絡員表示 通常委員協助他們完成各項任務的程度，依序分別是動員的出 席、預算維護及支援、質詢資料及立場協助、法案審查及催生 等（黃懿慧，1999：29）。

立法委員請求聯絡人員

選民案件託辦、案件協查、協調性會議派員出席、傳話、

跑腿等。而聯絡員表示他們實際上最能協助處理的事項。依序 是資料法規洽取、案件協查、選民案件處理、傳話、派員出席 會議與跑腿（黃懿慧，1999：31） ；而國防部國會聯絡人與立法 委員互動，多半以下列三者居多（朱文德，1993：211）。

1、國防會委員之立法委員，及軍系立法委員互動最 繁，與兩者的互賴關係也最密切。

或關鍵性的委員，對議程的安排和議事結果，相當有

影響力，當然是聯絡員加強的工作對象。

議事，在黨政運作上行政部門接觸自然頻繁。

立法委員如果了解國防部的運作及聯絡人員的角色，以私 人情

（二）機關首長的親信化身

，在未對立法院開始國會聯絡工作 之前

誼請求聯絡人員協助，一般都會獲得聯絡人員正面的服 務，但立法委員如果以威嚇或頤指氣使，聯絡人員大多是在個 案衡量後基對國會尊重，或者國防部長官同仁告誡息事寧人；

一旦時移勢異情境不同之時，自不會有所顧忌或留存情面。因 之，立法委員與國防部國會聯絡員打交道最好的方式，仍是動 之以情、說之以理，尊重與鼓勵的效果，絕對大於指責與威嚇

（郭銳，2004：78）。

成功的國防部聯絡人員

，就應該先瞭解自己在組織中的定位和角色，並掌握機關 投入國會聯絡工作所企盼達成的工作重點和施政目標；同時，

出色的聯絡員還未對立法院交涉前，即便要儘可能精確的計算 出國防部在與國會互動中可用的有形和無形資源，以及國防部 長期存在的缺陷、包袱和限制。聯絡員和國防部首長的關係，

和一般公務員也有一樣的地方，就是在軍事體系的指揮隸屬 中，接受長官的指揮監督與命令。由於國防部國會聯絡工作，

具有政治敏感度和非結構化的特質，所以長官和部屬間最好不

相關的施政目標、聯絡員的定位、資源的取得，都是由 國防

防部首長的分身或機關的代 表，

是僅只於「老闆」與「夥計」的關係，而要有建設性、互惠的

「夥伴」關係；因為只有不擺老闆嘴臉頤指氣使的首長，聯絡 員才會自動替他擋過、獻策、服無定量勤務的賣命（郭銳，2004：

77） 。 唯

部長官界定和決定，所以理論上，儘管理性的聯絡員應該 有如此的分析能力，但實際上聯絡員在從事國會工作上最大的 依靠和憑藉，也是權力和資源的源泉者，便是國防部的首長。

因此，與國防部首長的親近信賴或友好關係，並獲得其充分的 支持和授權，才是排除內部障礙，減少工作過程中諸多限制的 不二法門，是以與國防部首長的互動之重要性反成為對外工作 成敗的先決條件，這和一般業務人員自有固定的職掌和職權大 不相同（何鴻榮，2001：258）。

立法委員大多將聯絡員視為國

其權力的獲得和職權的行使，更仰賴長官的授與和首肯。

通常國防部長官為擴大自己的權力基礎或延伸影響力，在信任 的前提下，賦予聯絡員象徵的親信幹部形象，和親近的管道權 力，或反映建議權，甚至配合聯絡員的層級釋出部分的決策權；

更何況國會聯絡單位普遍未法制化，未有組織法規的授權。因

此，真實的狀況雖然是這兩種模型交錯夾雜、盤結錯落，但是 畢竟長官的信賴和授權，重於職位制度的法定職權。聯絡員在 機關內，除業務單位外，接觸最頻繁的國防部長官依序是幕僚 長、部長、聯絡主管與副部長、常次，但是他們認為協助他們 工作，最多的依序分別為聯絡主管、業務單位、首長、副部長 與幕僚長。如果不是科層結構的話，聯絡員與國防部首長的關 係會比原來更密切、更重要（黃懿慧，1999：43）。

相反的，立法委員主動邀約國防部長官則比較麻煩，特別 是強

（

性質的部長辦公室，平時與業 務單

烈行政權取向的長官，可能連立法委員的電話都不回。在 此種生態下工作，國會聯絡人也水漲船高，一則因為行政機關 整體優勢的憑藉；二則因為除總質詢時，委員不易見到國防部 首長。國會聯絡人可能就代表國防部首長的分身或代言人，傳 話並跑腿。如果委員與長官關係緊張時，還要扮演仲介的和事 佬，替雙方說好話，並建立友好之政策溝通橋樑。

三）業務單位的溝通協調伙伴 國防部聯絡人設在具有綜合

位的聯繫就較為頻繁。而聯絡人與業務單位因立法院的詢 問和請託事項、法案、預算或個案，都由業務單位主管和經辦。

聯絡員如未能獲得業務單位的協助，或者與業務承辦同仁無法

絡員除親信或長官授權外，與業務單位之 間彼

（四）立法委員助理的穿針引線橋樑

主體，從早期的處理私人 事務

取得一定的默契，便無法有效回應立法委員的要求，不是造成 立法委員的不滿；就是立法委員另闢與國防部聯絡的途徑，或 跳過聯絡員找國防部首長，或直接找業務單位，屆時聯絡員就 失去橋樑的角色。

但是，國防部聯

此平行，並無指揮隸屬關係或制度性的關聯，協調上憑藉 的大概是個人的人際關係和手腕，偶而是靠立法委員和長官的 壓力，迫使承辦人員就範，但如此的方式具有高度人際衝突性，

聯絡員無不希望提高隸屬層級，如制度不擬變革的話，至少應 考慮定期召開國防部內跨司處的聯絡會報，整合協調對立法院 的工作事項，使業務單位間的協調工作順利（何鴻榮，2001：

261）。

立法委員助理雖然不是立法院的

，擴大到法案、臨時提案、預算、質詢稿新聞稿、公聽會、

選民服務及利益團體的聯繫，甚至經商募款等所有有關國會生

活及工作範圍，都有助理的角色和足跡，但由於立法工作日趨

專業化和複雜化，委員一己的能力和精力已不足勝任，因而幕

僚助手從無到有。從有到多，從業餘到專業，任務和功能也由

簡到繁，國會能夠順暢運轉，和立法委員助理的協助息息相關，

將這些國會的非正式主導者，稱之為「未經選舉或委任的立法 者」 ，亦不為過(Malbin，1979：59)。

防部聯絡員與立法委員的助理打交道

國 ，業已成為國會聯絡的重

要環

彼此合作的機會也特別多，

但是

結，與國會的相關行為者中，互動最多的是委員助理，並非委員 本人，同時聯絡員與委員接觸的方式，透過助理安排的比例亦是最高 的，除因為助理是委員重要的代理人外，透過助理居間安排也可多一 道緩衝。助理與聯絡員的關係，一個是委員的代言人；一個是機關首 長的代表，本身都不是權力的擁有者，而是長官的化身，扮演的都是 穿針引線的橋樑工作，透過他們檯面下居中密切的合作，究竟決定多 少議事，外界很難得知。他們都是離權力最近的幕僚，但是受到的監 督卻顯然不成比例（郭銳，2004：78）。

聯絡員與委員助理的關係最為密切，

衝突也最常見。因為助理並不是委員，是否能夠代表委員行使權 力，是否適合以委員的口吻和官員打交道，在聯絡人的眼裡都是保留 的；同樣的，聯絡員的層次，是否可以代表首長或機關，與委員直接 打交道，就許多助理的看法，也有待商榷。在行政部門與立法部門原 來就有可能的緊張對立關係下，雙方很容易各為其主，導致關係緊張

（何鴻榮，2001：262）。

務相當繁雜，與其他部會大同小異；鑒於 軍事

角色和行為模式，可說是各 有不

國防部國會聯絡人的任

機構因涉及國防安全機密性、傳統軍事機構文化之封閉性、絕對 服從的觀念及誓死達成交付任務等因素，國防部國會聯絡人工作壓力 不謂不大。其工作主要內容，長官交辦和委員請託事項的比例差不多，

任務除國會正式職權行使的場合外，也包括兩機關非正式互動的協 處。國會聯絡諸多任務中，長官最重視的項目，依序是國會人際關係 的建立、預算審查把關、法案審議催生、聯繫及動員事項、國會資訊 蒐集及反應、口碑建立、質詢稿洽詢及協處等（郭銳，2004：41）。

貳、國防部國會聯絡機制任務職掌

就實務上來說，國防部國會聯絡人的

同，除國會聯絡人本身的特質與期許不同外，單位的性質、處境、

長官的期許等，皆有差異；長期處於國防部與國會間，還可能發生認 同主體的差異。處於行政與立法兩機關互動及溝通下的任務與功能，

認為他們的主要任務，就是和國會建立並維繫良好的關係（何鴻榮，

2001：256-260）。國防部國會聯絡員的任務相當繁雜，工作主要來源，

長官交辦和委員請託的比例差不多，任務除立法院正式職權行使的場 合外，也包括兩部門非正式互動的協處。國防部國會聯絡機制功能按

「國防部國會聯絡任務職掌」，可將其任務職掌規納說明如下（國防

部，2005：2-4）：

一、民意機關之聯繫與協調

意機關之協調、聯繫及有關案件處 理事

員會會議協調

算案、法案、專案報告及人民請 願案

質詢

員會質詢擬答資料之彙整事項，國防部 對立

長官交辦案件

外相關會議之協調、聯繫及交辦、交議案件 處理

監察委員行程之協調安排及允諾事項處理。

參、

括：政黨互動、立法機關與 包括立法院、監察院與其他民

項，及立法委員、監察委員赴本部與所屬機關考察、巡察之協調、

安排及處理事項。

二、立法院各委

包括立法院審查年度國防經費預 之協調與處理。

三、立法院院會總

立法院院會總質詢及各委

法院國防委員會施政報告與專案報告等，有關資料之撰擬及提供 事項。

四、

行政院院會與國防部

事項，國防部常務次長以上長官交辦案件（含陳情、電子案件）

之分辦、管制及處理事項。

五、部長相關事務 部長拜會立法委員、

國防部國會聯絡機制運作模式

國會與行政機關之間互動及溝通，包

行政

體系之下，國防部部長面對國會質詢，與 其說

行完全在行政部門的 掌控

機關各自的運作情形和權力基礎、國會聯絡機制居中的互動策略 等，用強勢行政和強勢國會兩個相對性權力概念，對照說明國防部國 會聯絡機制運作模式。在國會質詢、法案審議、預算審查、選民服務 工作、黨團協商及非正式管道互動中之角色扮演與運作模式（郭銳，

2004：31-42）（何鴻榮，2001：256-260），分別說明如下：

一、國會質詢之運作 在目前朝小野大的行政

是受立法院監督國防部施政，不如看為國防部政令宣導和政策宣 傳（郭銳，2004：31）。為達到這樣的效果，國防部國會聯絡人除事先 要確定立法委員的質詢資料外，了解對國防部可能質詢議題外，並掌 握委員對部長質詢議題為主，於委員質詢前先做說明，以化解疑慮或 詢答時激化之質詢動作；甚至可能主動提供稿件，請委員支持並強化 國防部政策性的立場說明。大部分的委員；尤其是執政黨籍委員都樂 意配合，至少會先提供稿件讓行政部門準備。

在這種雙方互相套招的情況下，總質詢的進

下，偶而只見在野黨委員的零星砲火，但是在優勢國會之下，國

防部希望立法是政策辯論的場合，也可能發展成立法委員對國防部的

修理大會。無論是質詢進行的方式、質詢進行中的主導都操在國會的

手上，立法委員難免不會採取較為高姿態和強勢的方式進行，為讓立

法進行得更為順暢，並減少不必要的對立，國會聯絡員除事先探尋質 詢內容外，還須要拜託委員高抬貴手（何鴻榮，2001：256） 。此時國會 聯絡人會面臨任務無法達成的壓力，除一面積極與委員互動，並作溝 通政策說明外回報國防部國會聯絡組，並依據委員提供質詢的內容或 方向通知所屬單位，提供相關詢答資料。

二、法案審議之運作

行政部門對於其相關的法案向來都很的積極推動，掌握法案審議 的進

況下，則不然，法案的優先順序、議 事的

度、法案內容、審議方向，所以聯絡員的工作就是充當議事進行 操盤手，為推動優先法案的審議通過，並配合黨政協商或與委員溝通，

委員除事關問政立場或選民強烈付託時，才會採取強硬、對抗立場，

大都會配合行政部門的立法計畫，特別是行政機關提供部分恩惠或憐 憫時，情形更是如此。立法院的角色，可說只不過是政策合法化的橡 皮圖章而已，而此狀況對行政機關來說，最大的問題只是法案通過的 速度（林水波，2002：186）。

由於國會在野黨占多數的情

進行、甚至個案的內容，國會都具有相當的影響力，行政機關的

首長仍然希望主管的法案能夠儘速通過。至於能否照案通過可能就有

心無力。因此，只要修正的部分不涉原則或關鍵都可接受，但對委員

的提案仍則希望加強溝通，必要時也不排除透過議事技巧予以打消（何

審查，不僅行政院各部會加強與立法院互 動、

鴻榮，2001：258） 。國防部國會聯絡員的任務就是平常與委員做好良性 的互動，建立穩定關係，法案審議時，全面掌握議事的訊息和委員提 案串連的情形，以便及時進行溝通和遊說，必要時請委員協助封殺其 他委員的提案，或讓議事進行牛步化，以時間換取協商的空間。

三、預算審查之運作 立法院的年度的預算

溝通外，國防部更是積極的運作，期能順利通過預算的審查，命 令貫徹的壓力不僅肩負在國會聯絡人身上，更遍及到下轄軍種之業務 承辦單位，審查期間預算需求單位主管及承辦人員被要求留駐辦公 室，直至當日審查完畢為止（林水波，2002：189） 。運作機制上，國防 部在立法院預算審查的會期採取兩組「分工、搭配」的模式處理，內 部事務由國防部主計局負責，任務為預算書彙整、製作與編送；另委 員若對預算質疑部分，則須進行先期政策說明或安排業務承辦單位依 約定時間，向委員說明並解除疑慮；對外事務則由國會事務處負責，

包含：預算審查情報資訊掌握、審查當下的溝通、協處及朝野協商等 各項議事運作等，採「專業、公關」並重及「內外、整合」方式之策 略，目的是希望預算能夠在審查期限內如期完成，且刪減數愈低愈好

（國防部，2005：9） 。其中國會聯絡人的工作就是確保預算審議過程的

平順，事先公共關係的維護，降低擦槍走火機率，再則配合黨政運作

或動員委員護航，儘全力達成捍衛預算的任務（黃安元，2004：47）。

聯絡人員的工作，就是確保預算審議過程的平順，事先公關打好關係，

減少擦槍走火的機率，再則配合黨政運作或動員委員護航，儘全力達 成捍衛預算的任務。一般而言，委員也大多會配合行政部門的請求和 運作，高高舉起，輕輕放下。當然在預算審議期間請託案難免較多，

大部分的聯絡人和機關首長，也都會積極慎重的處理（何鴻榮，2001：

259）。

國會在野黨占多數的情況下，軍事機構不敢奢望國會對預算案仍 能照

資源相當依賴，尤其是個別請託案件 單全收，但希望刪除額度仍能在容忍範圍之內，這個時候國會聯 絡人的任務就相當的艱鉅，除須與委員有一定的交情之外，更要熟知 一切的議事癥結點，找到適合的關鍵人物代為說項。在現場審查時，

全場奔走穿梭於長官與委員間，尋求支持更不可少（黃安元，2004：48） 。 委員的審查情形可能針對特定軍種，議題也較為嚴謹，無論是質詢的 內容也好，主張刪除的提案或其他附帶決議的提案也好，都相當積極；

如果國會聯絡人平日的聯繫服務工作執行不力，或先期資訊掌握不清 及議事運作不熟練，又碰上審查時雙方激烈對立時，預算在此時只能 任由立法委員刪除或凍結（郭銳，2004：43）。

四、選民服務工作之運作

通常立法委員對機關豐厚的

決定

會憑藉實力主動對行政部門施壓的情 形，

商會議參與人員，依立法院職權行使法第 六十

權絕對掌握在機關手裡，委員更是不得不配合，而行政機關將資 源做為利誘委員的工具，或操控委員議事的利器，辦理委員請託案件 時，除衡量委員的實力之外，最重要的是與委員的關係程度，以及委 員過去、未來對該機關的支持和貢獻度。委員也傾向於凡事支持行政 部門以換取恩惠，而國防部聯絡員的角色，就是忠誠的反映委員問政 時對機關和首長的支持情形，據以簽報個案，並將辦理情形隨時向長 官與委員回報。如在首長的授權下，也擁有一定程度的資源做為和委 員公關的籌碼，套取交情，請託案件可說是立法委員與聯絡員的最佳 聯結機制（郭銳，2004：44）。

在野黨占多數的情況下，國

必然隨時可見，行政部門常常被迫辦理以免遭到報復，聯絡員就 是機關與委員之間的緩衝(cushion)。當然行政部門主觀上可能希望將資 源當作交換委員支持的籌碼；如然，則聯絡員必然要憑藉與委員的交 情與長官的信賴，擔任資源交換的仲介者（何鴻榮，2001：260）。

五、黨團協商之運作 國會聯絡員也是黨團協

九條之規定， 「黨團協商會議，由院長、副院長及各黨團負責人或 黨鞭出席參加；並由院長主持，院長因故不能主持時，由副院長主持。」

根據立法院職權行使法黨團協商會議，規定黨團協商由議案之院會說

明人所屬黨團負責召集，通知各黨團書面簽名指派代表二人參加，該 院會說明人為當然代表，並由其擔任協商主席；另為避免議案協商與 委員會脫節，各黨團指派之代表，其中一人應為審查會委員，但黨團 所屬委員均非審查會委員時，不在此限，故此黨團代表除代表黨團之 外，尚代表委員會之專業（古登美，2001：100）。

因為黨團協商往往面臨缺乏專業及執行面是否有困難，雖然於相 關法

正式互動之運作

善氣氛減少對立，經常私下 常與

規中並無規範，但多年來在協商進行時，已有通知政府代表列席 之慣例。一般而言，多是由政務副首長、司處首長及國會聯絡員列席，

表達行政機關之立場，並於必要時提供有關法令及執行面之諮詢（林 水波，2002：215）。

六、行政與立法非

行政機關為增進行政與立法關係、改

委員有聯誼及餐敘活動。由於委員對行政機關存有資源依賴關 係，所以兩機關私下的互動過程中，行政首長與委員的溝通順暢，而 邀宴也很少被拒絕；因為不出席，可能被解讀為不具善意。相反的，

委員主動邀約首長則比較麻煩，特別是強烈行政權取向的首長，可能

連委員的電話都不回（何鴻榮，2001：259） 。在這種生態下工作，國防

部聯絡員也水漲船高，一則因為國防部整體優勢的憑藉；二則因為除

總質詢時，委員不易見到首長。國防部聯絡員可能就代表部長的分身

而主客尊卑易位，國會請見或主動 邀宴

方式的原因雖然不一而足，舉凡：該 管首

或代言人，互動及溝通，但在兩機關對立時，聯絡員基本上還是站在 長官這一邊（郭銳，2004：43）。

執政黨如在立法院居劣勢，反

，機關首長很難拒絕；因為如果沒有起碼應有的尊重或回應，可 能會帶來立即而明顯的「回報」 ，國防部也希望透過非正式的互動加強 溝通，國防部主動式的邀約可能常被回絕或婉拒，聯絡員夾在兩大之 間難為小，不是長官不同意，就是委員不滿意，常常淪為夾心餅、出 氣筒和受氣包。幸運一點的，則扮演首長與委員之間的緩衝（張天任，

2004：85）；不過要留意的是，由於國會具有許多的優勢，以致聯絡員 可能夾在機關與委員間，或因與委員的私交，或因一己之利，必要時 不無站在委員這一邊的可能。

影響聯絡員對立法委員服務

長的領導方式、行事風格，機關的組織文化，個人的人格特質和 工作心態等，皆會影響聯絡員的工作表現，但無疑地與服務對象的互 動；也會影響聯絡員的反應與對待模式。如在長官充分的授權下，也 擁有一定程度的資源做為和委員公關的籌碼，套取交情，請託案件可 說是委員與國會聯絡人的最佳聯結機制；反之，在國會強勢的時候，

國會憑藉實力主動對行政機關施壓的情形，必然隨時可見。行政機關

常常被迫辦理以免遭到報復，國會聯絡人就是機關與委員間的緩衝，

當然行政機關主觀上可能希望將資源當作交換委員支持的籌碼；如 然，則國會聯絡人必然要憑藉與委員的交情與長官的信賴，擔任資源 交換的仲介者（郭銳，2004：44）。

第二節 國防部國會聯絡機制與發展行政、立法兩機關

有關國防部國會聯絡機制與發展行政、立法兩機關互動機能檢 討，

部國會聯絡人機能

可由國會聯絡人的條件和背景，國會 聯絡

聯絡人的條件和背景

，且具有專業分析的能力；也有 人則

互動機能檢討

分別由國防部國會聯絡人機能，國防部國會聯絡人機能，檢視探 討如下：

壹、國防

探討國防部國會聯絡人機能

工作誘因（動機）和行為取向進行研究。國會聯絡人工作時關心 的焦點，國會聯絡工作所憑恃的資源，聯絡人形之於外的角色，分別 說明如下：

一、國會

有人被挑選是因為熟悉機關業務

是因為具備豐富的政治技巧，人際敏感度較高，且和長官存在著 互動良好的關係；也有人是專業和關係兩者兼具。在歸類或標籤上，

因專業被挑選的是比較屬於技術型（或專業型） ；人際關係良好和政治

取向

做事雖然認真，但 稍嫌

合前兩者的特長，既重視任務的達成，

技巧的則較傾向於政治型（或公關型） 、兩者兼具的則是企業型（綜合 型）的聯絡工作者（國防部，2005：11）。

二、國會聯絡工作誘因（動機）和行為

技術型的國會聯絡人，凡事談工作、守本分，

保守，也有重視職權的傾向；然而，這種類型的聯絡工作者堅守 自我崗位，任務導向，一切以機關利益為重，那怕長官不知道他的辛 苦也無所謂，只求把份內的工作做好，就認為俯仰無愧（國防部，2005：

16） 。至於政治型的聯絡人，凡事套交情、講關係，認為聯絡工作主要 就是把關係做好最重要，所以比較積極從事公關並經營對外關係。至 於任務是否達成，對此輩來說並非最重要，相對的；重要的是長官要 能夠知道他的努力和功勞。基本上希望在從事國會聯絡的工作過程 中，培養擴展自我的人脈，重視自我主體利益。當然為自我的生存和 發展，會積極維護長官的利益和委員的方便；必要時不惜以機關的資 源，換取各方對自己和長官的支持。如果有所犧牲，也是因為看好未 來的收穫；如果委員與機關業務單位有所衝突時，則寧願得罪自己人；

如果委員與長官有矛盾時，則會站在長官這一邊；但是如果長官常常 屈服於國會壓力的話，則必要時他也會為自己的權益，拜託委員來向 長官說項（郭銳，2004：51）。

企業型的聯絡工作者，則融

也在

絡人工作時關心的焦點

有多少、技術有沒有辦法克 服、

助理）是否可以接受，

特別

乎關係的維護和拓展，工作的動機並不是要自我肯定或者受到長 官的賞識，而是從工作過程的挑戰和學習，達成自我實現目標。在面 對機關、長官、自我、國會等利益有所矛盾或情勢緊張時，會儘量以 利他的取向求取利益的平衡點，既不惹毛委員，也不致得罪長官，亦 不會讓自己委屈，如果無可避免時，則會犧牲小我，完成大我（郭銳，

2004：112）。

三、國會聯

技術型國會聯絡人最關心的是業務量

可否不在他人的協助下而獨立完成、在不加班的情況下，是否能 更有效率的達成任務。至於自我評量工作的方式則有兩種標準：第一 是以效率的觀點檢視自己達成任務的過程，如是否如期完成，投入的 成本和效益之間是否超過能標比例，對整體任務的達成率等；第二個 標準是自己工作對機關的整體貢獻度，對機關整體目標的達成是否有 幫助，是否提昇機關的形象和能量等。至於政客型的聯絡工作者則是，

關心一切可能人際關係的維持與拓展，例如對內在乎工作過程是否會 得罪業務單位人員等（國防部，2005：15）。

更重要的是長官是否滿意，顧客（委員、

是掌握其升遷等相關資源的長官，對其工作的評價，永遠是擺在

首位的。極端一點的說法是，這種類型的聯絡工作者，相當具有機要

展，也追求長官和國會的 滿意

作所憑恃的資源。技術型的國 會聯

聯絡 人可

型的人格特質，心中僅有長官沒有任務，凡事但求長官滿意，長官的 期許就是他工作的方向。因此，長官的肯定和獎勵，是衡量工作是否 成功的最具體指標（國防部，2005：14）。

企業型國會聯絡人既關心機關業務的推

。如果兩者不能兼得時，會以任務為優先考量，有時或許也會巴 結奉承長官，但為可能獲得更多的授權和資源，以利任務的達成，也 有時會逢迎或順從委員，然而也是相忍為國，為的是不把任務搞砸或 增添長官的困擾。對自己工作的要求甚高，不僅要有效達成任務，且 要讓長官滿意，並使委員支持其機關的一切施政作為。

四、國會聯絡工作所憑恃的資源 第四種分類標準是從事國會聯絡工

絡工作者，最大的本錢是對機關的業務熟悉及自我專業之認定，

可以迅速且正確的提供委員資訊；必要時還可以充當委員的諮詢師，

與委員的關係是建立在專業權威的分享（郭銳，2004：49）。此外，這 種類型的國會聯絡人也對國會的議事程序和生態有一定的研究。

在機關對國會的溝通計劃或議事運作策略擬訂過程時，國會 提供有效的分析與建議。因此，如果長官重用的話，則可以扮演 長官的國會工作智囊。政治型的聯絡工作者，在從事國會聯繫工作時，

倚靠原先建立的人脈，和圓滑的交際手腕。一般具言，此類國會聯絡

人具備良好的溝通能力和人際關係，憑藉關係信賴和便給口才，有一 定的彌合說項能力。對內則靠長官的信賴和支持，獲得較充分的授權，

奔走協調於業務單位和國會之間。

至於企業型國會聯絡人，則兼具理性分析與政治工作操作的能 力，

人形之於外的角色

人形之於外的角色。這一類標準基 本上

會聯絡人，因為和長官與委員都保有一定的交情和信 不管對內溝通，還是與長官的互動都不成問題，其工作的成效幾 乎是由大環境所決定；也就是說，如果機關本身資源不是太有限、問 題不是太多，而行政與國會關係不是太對立或太不平等的話，基本上 該聯絡人都可以扮演所有的國會聯絡工作環節潤滑的角色（國防部，

2005：17）。

五、聯絡

最後一種分類標準是國會聯絡

是前面各種標準的綜合表徵，換言之；是受到前述的各項標準影 響而決定的。例如技術型聯絡工作者，最常幫委員的就是蒐集資料、

服務案件協查催辦等，比較屬於勞力密集和技術服務的類型表現。且 由於自己謹守分際的作風，不會介入非屬自己可以掌握的工作領域，

諸如：政治性傳話、利益的交換等。因此，整體形之於外的是比較屬 於服務生和跑腿的角色，但有時會扮演專業解答者的角色（何鴻榮，

2001：156）。

政治型的國

任關

環境不許可，此輩必是機關與國會間最佳的鋪路者、橋樑 者與

角色相當多樣化，各種不 同角

係，所以能夠扮演機密信息傳遞的信差、密使，或充當長官與委 員間利益交換的掮客或白手套；不過如果長官與委員間有嚴重的對立 和衝突時，則其必然淪為兩造之間的緩衝器或受氣包。至於企業型國 會聯絡人，則因為有高度的工作熱忱、良好的人脈和人際關係處理能 力，並具備充分的政治敏感度、豐富的政治常識，並深知政治藝術的 幽微奧妙，可說是術德兼備，集內外關係於一身。在強烈使命感和自 我實現動機的驅促下，欲收事功，成就大業，必然會扮演積極建設性 的角色。

除非大

播種者，促成兩造之間良性的互動，且在責任感的驅使下，只要 機關擬具的法案和預算有一適切的合理性，他必定會盡力說服國會議 員來支持，扮演政策推銷員的角色（國防部，2005：21）。各種類型的 國會聯絡人都各有所擅，各有所短，並沒有絕對的好壞，端視與長官 及服務工作對象的適配或契合情形而定。

從以上的分析，可以得知國會聯絡人的

色的扮演，是由種種主觀因素和內、外在條件所決定，正所謂可

努力不可強求。在國會聯絡工作中，公關運作只是其中的一環，而非

全部。早期，外界通常都將國會聯絡人和公關人員劃上等號，認為他

們的主要任務就是扮演和國會建立並維繫良好關係；這樣的觀點未免

過於將國會聯絡人扮演的角色和發揮的功能加以簡化及非專業化。的 確，有部分機關的國會聯絡人，雖是由公關單位所兼辦，但這並不代 表全貌；光從聯絡單位可能由跨單位組成，或由秘書室、總務室等單 位專責處理的多樣化建制方式，就可知傳統的公關概念，無法涵蓋其 國會工作的全貌（郭銳，2004：111）。

貳、國防部國會聯絡人機能檢視

針對國防部國會聯絡人機能，檢視可由國防部國會聯絡人的自我 檢視

，他們受國防部長的領導，

並直

國會傳遞資 訊及

，立法機關對國防部國會聯絡人的看法，及國防部國會聯絡工作 提出檢討與策進等，分別說明如下：

一、國防部國會聯絡人的自我檢視 國防部國會聯絡人是行政機關的成員

接為軍種首長工作。這就為以專業軍事國會聯絡官員為主的工 作，提供文人統治基礎；這種制度，也能防止政策的制定只由軍方主 導，而非由政治上對此負有責任的官員所控制。軍隊中軍種的首長們 和其他政治任命官員也充當著國會所期望的重要角色，即從黨派和嚴 格的政治視角提出問題和思考方向（國防部，2005：5）。

正如前述訪談發現，軍方高層和軍種國會聯絡人在向

服務時必須是跨黨派、公平性的。當一個問題表現出其本質上的

黨派特性時，軍方應站到一邊（軍隊國家化原則） ，留意政治任命官員

聯絡人分屬不同軍種，但也必須對軍方高層負 責。

絡人的 工作

在解決問題時是否帶有黨派特徵。國會想讓專業的軍方成員成為政策 合作者，並致力於提供能使他們做出最佳決定的資訊和專業判斷；然 而，國會也希望保留黨派性和為「政治合作」打開嚴格的政治管道。

通過這些管道，這些黨派的利益能夠實現並有利於再次的競選。因之，

立法委員其實也希望軍方高層和國會聯絡人，對政治問題和政治環境 保持敏感；但又不希望這些人成為黨派或嚴格政治意義上的合作者（何 鴻榮，2001：232）。

雖然國防部國會

那些在各個軍種中的參謀人員和文職政治官員間，具有最高的一 致性、最有效的溝通和合作，便能夠加強其國會聯絡工作的影響力。

身處在那些結構上和文化上存在功能失調的軍種當中，國會聯絡人在 國會中也不容易產生影響力，甚至常常陷入處境艱難（例如：因為效 率低落而得罪立法委員） 。為有效率，軍事機構應當理解和重視各軍種 的不同意見，看到他們在讓國會瞭解軍隊的想法，並調整這些想法以 便更能影響國會這些方面所具有的價值（郭銳，2004：109）。

事實上，唯有當各軍種的長官願意理解與積極支援國會聯

時，並且在許多情況下進行指導且挺身而出（各軍種長官如果願

意，就能夠代表該軍種向國會及其他週邊受眾陳述自己利益的有效性

產生重要影響） ，在國會審議那些被軍方高層認為是至關重要的提議和

計劃時，平日早已打好關係的國會，也才能正視軍隊的真正需要；同 樣地，也必須努力確保各軍種長官不會對於國會聯絡人橫加阻攔，並 使他們瞭解在國會按計劃進行的行動，是有效的運作（國防部，2005：

6）。

二、立法機關對國防部國會聯絡人的看法

門與立法機關的官方 溝通

現也

國防部國會聯絡人的主要任務是充當主管部

管道，這個基本角色的定位決定他們所要負責的任務。因之，從 與國會進行溝通和維持良好關係，到促成或反對那些被認為對主管部 門在立法計劃上的立場十分重要的國會議案。在這些活動當中，國防 部國會聯絡人和高級軍事行動實際負責人，可以是主要的執行者，他 們通過幫助立法委員理解主管部門的立場，力圖影響該議員在那些對 於軍事行政領導十分重要的法案上的態度；然而，立法機關卻往往認 為國防部國會聯絡人的角色，不僅在於能清楚表達其主管部門的立 場，更在於能對立法委員所提出的問題提供資訊。舉例來說，包括：

選民服務、資訊提供（為質詢行政官員之用）等等（郭銳，2004：115）。

嚴格來說，我國國防部國會聯絡制度尚在發展階段，該制度的出 正是「軍政軍令一元化」的最佳表現。因為在「軍政軍令一元化」

下，過去所有軍政與軍令盡皆納入「國會」（立法院）與「行政」（行

政院）互動體制當中；換句話說，軍隊事務也必須受到來自國會的「全

工也是一個重要的發展面 向，

能夠擁有專業背景，而不單是酬庸性質的 角色

面監督」 。在這種情況之下，掌握國會生殺大權的國會，勢必將成為軍 事機構努力爭取和溝通的對象。透過預算和相關立法管控，軍事機構 也必須要對這種情況加以回應，國防部國會聯絡人可以說就是在這種 背景之下孕育而生（國防部，2005：9） 。

事實上，國防部國會聯絡人的專業分

如何有效的傳達出其軍種的不同需求；又能整合出各軍種的總體 意見，在有限的時間內讓國會取得足夠的認知，都是不容易達成的步 驟。更重要的是，國防部國會聯絡人不僅作為一個意見與訊息交流的 中介，實際上也增加許多「立法機關」與「行政機關」之間的運作效 能。因為，如果各軍種或軍方高層與立法委員建立過度密切的工作關 係，恐將使得他們損害這些軍方高層的權威性和工作效率。因之，未 來軍事機構也很可能將國會聯絡人的角色，形塑成進行調解與達成技 術妥協的專業者，讓他們與那些起草立法提案立法委員們適度聯繫，

並達成良性互動的目的。

如果國防部國會聯絡人

，那麼進行國會聯絡的工作，也更能顯出其意義了。舉例來說，

美國國防部國會聯絡人大多具有法律背景，甚至許多是專責法律顧問 或律師。不論是國防部、國務院、衛生、教有和福利、郵政和商業部，

都建立各自的專門國會聯絡機構（郭銳，2004：116） ；在這種情形之下，

國會聯絡處成了將這些軍方高層的決定，傳達給立法院的一個重要關 鍵因素。同時，國會聯絡處也大大地加強各部會和行政官員的力量，

因而更能管理好政府機構。

三、國防部國會聯絡工作提出檢討與策進

惜他與國防部國會聯 絡人

行探討服務於

「行

就立法的便利性而言，立法委員通常都會珍

之間的關係，並把他們的「角色」看作是合法和必要的。儘管負 責界定國會聯絡角色，並決定他們的國會聯絡人及其重要性的是軍方 高層，但是賦予這些角色以合法性的卻是立法機關。

要瞭解各軍種國會聯絡人如何有效運作前，必須先

政機關」、「立法機關」的國會聯絡與國會事務主管的角色。由於 國會聯絡人被期待擔任軍事機構與立法機構間橋樑的角色（郭銳，

2004：108） 。因此，軍事機構在國會角色的界定上具有較大的影響力，

主要原因在主宰其國會聯絡人和角色的扮演。軍事機構主管可以強化 或可能忽視聯絡角色的重要性；然而，正如先前所提，由於國會將這 些聯絡的角色視為合法，而且正在大力建構「遊戲規則」 ，及界定實踐 他們角色的可允許範圍。所以可以發現國會仍然基於自我利益，贊成 或接受軍事機構的國會聯絡活動，同時無視於遊說法尚未制定通過。

然而，國會也小心翼翼維護其立法特權，並以正式或非正式的方法，

將國會聯絡工作及其他聯絡人的聯絡活動，掌握在可被允許的範圍內

人執行這些角色的範圍時，占有較大的決定 性地

第三節 國防部國會聯絡機制與強化行政、立法兩機關

國防部國會溝通的重要性與成立專責聯絡機構的必要性，從歷史 與結

（國防部，2005：11）。

國會在賦予國會聯絡

位。這種範圍可由個別國會成員與國會團體所同時界定（何鴻榮，

2001：232） 。稱職的國防部國會聯絡人必須能夠敏銳的觀察，並致力使 軍方高層與立法事務主體，能獲得充分資訊與滿足其要求。不論是單 一聯絡人的行為或整個聯絡部門的運作，如果讓任何一個老闆（「所屬 軍種」 、 「行政機關」與「立法機關」）失去信心，不僅會終結國會聯絡 單位的引導作用，也會使其功能逐次遞減，溝通大門將被關閉，行政 機關與立法機關間的緊張對立勢不可免。一旦這個功能受到重創或受 到嚴重影響，需要花費許多年才能重新建立。因為從某種程度上來說，

國防部國會聯絡人或其他國會聯絡人的行動，是建立在長期的人際關 係（人脈）與誠信原則（信用）之上（國防部，2005：22）。

溝通成效評析

構的觀點，剖析我國國會聯絡機制的整體發展歷程，分階段描述 每個時期的行政與立法互動關係，國會組織的聯絡型態與運作特徵，

以及在兩院互動過程中國會聯絡人的角色扮演及功能，並討論在首次

政黨輪替之後，行政與立法的互動關係與國會聯絡機制的演變，希望 能作為未來機制改革的觀察基礎（何鴻榮，2001：252） 。茲將國防部國 會聯絡機制與強化行政、立法兩機關溝通成效評析說明如下：

壹、認清兩院關係與期待

行政與立法整體的互動關係，決定兩部門人員互動的態度和期 望，

知和實際有差距，是人際關係矛盾與衝 突的

的學問，也是一項操作性的技巧。在從事溝 通過

理想的行政與立法關係，應該建立在平權競爭的基礎上，目前行 政機關與國會實際的互動關係時，多半認為是立法院一權獨大，高高 在上（郭銳，2004：112）。

期待是評價的基礎，而認

根源之一。例如如果認為兩權應該是國會至上的首長，則對立法 院任何合法的高姿態要求，大概都會逆來順受；反之，如果認為應該 行政主導的首長，則對國會的積極作為便會心生厭惡。此外，如果本 來就預期委員可能會有不合理的要求時，屆時也比較能夠容忍或忍 受。同樣的委員如果預期行政機關作風保守、行動僵化，則行政首長 只要稍加積極的回應，就會博得好評（國防部，2005：25）。

貳、掌握溝通的原則

溝通既是一門很深奧

程，如能掌握溝通的情境，瞭解彼此心理的狀態和角色預期，透

過語言的技巧，和人際關係的運用，衝突必然可以有效的降低。行政

實可能遭致課責，且日後無法因情境變遷有所轉圜，而模糊雖

定

公關建立關係，而是企求兩造有更良 好的

部門與國會打交道，經常面臨誠實的報告與模糊的回應兩難的策略選 擇。

因為誠

然留有變遷的餘地；可是對國會而言，可能是狡猾與不誠實的表徵。

行政部門在回答國會問題時，一定要衡量問題的輕重和可確定性，不 過在無法清楚估算前，最好還是先採適當且可接受的策略性模糊，不 把話講死，才能在時移勢異之後，仍保有轉圜的空間。正如同一九九 一年諾貝爾經濟學獎得主寇斯(R.H.Coase)所言：「不能夠清楚表達的意 念，是永遠不可能被清楚證明是錯的。」 （轉引自郭銳，2004：103）且 行政部門與國會打交道也不是一朝一夕，不急著一時，正所謂與人者，

與其易疏於終，不若難親於始；御事者，與其巧持於後，不若拙守於 前。此種作為或不見得具有積極的意義，但絕對是降低衝突長久的良 方（國防部，2005：24）。

參、互動及溝通目標的設

與國會的互動，不是單純為

合作機會，提升政府的行動力。因此溝通前要全盤瞭解機關的立

法目標，在檢視自己機關的資源、缺失，以及和立法院可能的互動機

會之後，擬訂立法計畫和時程，規劃國會工作的目標和步調，始能在

資源互換的過程中，營造有利的施政環境和條件（國防部，2005：23）。

過於公關取向，可能會本末倒置，徒耗資源。

肆、資訊蒐集、人脈運用

選定主要的溝通對象之後，緊接著建立其所有連繫的資料之外(隨 時可

解與尊重對方

，特別是國會議員對尊重 的需

找到本人)，要儘可能理解其政治背景及一切可能的政商脈絡，如 此才容易靈活運用一切可用的人際資源。例如我們沒有必要拜託勞方 出身的代表去支持完全利於資方的法案(頂多設法不讓其出席即算成功)

（國防部，2005：23）。而委員間的互動情形，特別是委員間對法案預 算可能展現的特定互換支持行為，要能夠充分掌握，洞悉串連情形，

是議事運作的成功首要。

伍、溝通過程儘可能瞭

瞭解與尊重是建立良好人際關係的前提

求，更是高於一般階層，無論是應對進退或典禮儀式安排，都要 有特別的考量。美國白宮關係室甚至將與國會議員打交道的態度和儀 節，白紙黑字的寫成教案守則，其重要性可見一斑。如果能讓委員感 覺對待他們就像對待自己的首長一樣，必然會心存正面的觀感，特別 是彼此不甚熟識時，第一印象對未來兩造關係的發展有一定程度的影 響。其次，與委員溝通時，開頭避免使用依規定否定或拒決的字眼，

無論委員是請託或詢問案件時，一開始即為准駁之回應，並不甚妥當

（國防部，2005：26）。因為答應承諾得太快，一則沒什麼人情，最重

非顯而易見之理，否則即應婉轉告知：雖有困難，願意儘量努 力協

員的要訣是：服務周到，禮貌周到；隨機應變，

堅持

，但是國會的人際關係錯綜複 要的是以後無以復加，且萬一辦理過程不如預期，恐怕會有嫌累；相 反的，如果未經努力或研究，即當場告知不可行，也易引起不快和衝 突。

除

調克服，即便不成，也有苦勞，若能辦成，情意深重。委員的時 間壓力很大，通常要求行政部門迅速回應。雖然行政機關辦案有一定 的流程和時限，但是民意代表可能不懂行政流程，也可能在選民和樁 腳的壓力下，要求最速的回應，行政部門過晚的答復，縱使遵囑辦理，

也可能招致責難。對於委員的請託案除要隨到隨辦外，最好能夠間接 或婉轉的區別請託強度(委員親自拜託或請助理為之；以書信的方式或 口頭告之，或者親自拜訪)，以及案內相關人士和委員的親屬或利害關 係，再決定要程序禮貌性回應或者實質處理，如此既不會把關係弄壞，

也不會虛耗資源。

此外，一般聯絡

原則；經常聯繫，保持關心；溝通協調，注重分際。靈活運用要 領上，以服務代替應籌；以勤快彌補笨拙；以主動代替被動；以誠意 化解誤會（蔣安國，1998：53），都是溝通過程可以參考的原則。

陸、不要藐視國會的相關行動者

縱使委員才是真正行使職權的主體

雜，盤根錯結，多交一位朋友，多開一扇窗；多得罪一位人，便多築 一道牆，什麼時候會逢貴人相助或遭惡人橫阻也不可知，因之平時對 人不可過於狹隘短淺。是以對委員的助理也不可忽視，或心生輕漫，

即便是助理人員普遍自視甚高，或習慣委員式的高姿態談話，聯絡員 與之容易有所衝突，而遭致無謂的困擾。然助理人數眾多，形形色色，

不易判斷是否假傳委員旨意，如遇自稱某委員助理請託非其分內之 事，最好技巧性地因應，例如可以忙碌為由，請其先留下姓名和電話，

俾利用此一時間間接查證其背景，瞭解其和委員的默契，避免訛詐的

情事（國防部，2005：27）。