第四章、個案描述
第一節、本文研究之涵蓋對象,其經營及管理背景概括描述:
表 4.1-1 本文研究之涵蓋對象,經營及管理背景概括描述
項次 說明
經營型態 三資企業(獨資,合資,合作企業)
營業型態 五金加工,注塑(射出成型),表面處裡,組裝等加工程序中之ㄧ 種或多種混合型.產品直接出口或間接出口(轉厰)
加工型態: 離散型之勞力密集型
組織規模 員工人數 1500 人以下,400 人以上
經營管理團隊特質 經營者大多為技術或業務背景.管理團隊技術或業務背景之 幹部人數,逐年因本土化政策而減少中,高階管理人才需求則 逐年增加中.經營者對於管理知識吸收及更新能力逐年提升.
企業選人及用人標準一般偏重於忠誠度及信任度
台灣幹部人數及本土化程度 台灣幹部 4 人(經營者兩人,技術型幹部 2 人).本土幹部約 8 人, 負責各部門實際管理工作(含財務部).本土化程度相對高 工廠所處區域 珠江三角區(主要行政區:東莞,深圳,廣州)
營業額 8000 萬美金以下,2000 萬美金以上 大陸設廠年資 3-15 年
組織動員能力及作業流程效 率
組織動員能力及作業流程效率曲線呈現不規律變化,而與經 營者參與個別交易事件之深度呈高度正相關,尤以異常交易 事件之作業效率為甚.然而由於高階管理人才之缺乏,管理機 制建立不易,兼且中階主管執行力偏低,異常交易事件發生頻 繁且重複
資料來源:東莞智友諮詢(2003)
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個案一:甲公司其企業經營及管理背景特色描述如下表:
表 4.1-2 個案一:甲公司其企業經營及管理背景特色描述
項次 說明
經營型態 合資企業(與中方合資,台商負責管理.中方處裡地方關係) 營業型態 自行車業.五金加工,表面處裡,組裝.產品直接出口或間接出
口(轉厰)
加工型態: 離散型之勞力密集型
組織規模 員工人數 600 人
經營管理團隊特質 經營者計 2 人,1 人為業務背景,1 人為製造背景.經營者對於管 理知識吸收及更新能力佳.企業選人用人標準偏重於忠誠度 及信任度
台灣幹部人數及本土化程度 台灣幹部 4 人(經營者兩人,技術型幹部 2 人).本土幹部約 8 人, 負責各部門實際管理工作(含財務部).本土化程度相對高
工廠所處區域 深圳及廣州
營業額 約 4 千萬美金
大陸設廠年資 12 年 組織動員能力及作業流程效
率
早期經營者積極參與個別交易事件,近年來經營者積極培養 本土幹部及藉由外部人才,建立管理機制,並逐漸退出日常交 易事件,其組織動員能力及作業流程效率相對較優
資料來源:東莞智友諮詢(2003)
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個案二:乙公司其企業經營及管理背景特色描述如下表:
表 4.1-3 個案二:乙公司其企業經營及管理背景特色描述
項次 說明
經營型態 獨資企業
營業型態 五金配件業.五金加工,表面處裡(委外生產),組裝.產品直接出 口或間接出口(轉厰)
加工型態: 離散型之勞力密集型
組織規模 員工人數 400 人
經營管理團隊特質 經營者計 2 人,1 人為業務背景,1 人為管理兼製造背景.經營者 對於管理知識吸收及更新能力佳.企業選人用人標準偏重於 忠誠度及信任度
台灣幹部人數及本土化程度 台灣幹部 6 人(經營者兩人,技術型主管 2 人,業務及財務主管 各一人).本土幹部約 5 人,為二級主管,負責課級管理工作.本 土化程度相對低
工廠所處區域 深圳
營業額 約 2 千萬美金
大陸設廠年資 5 年
組織動員能力及作業流程效 率
長期以來,經營者積極培養台幹(台灣幹部),並由台幹深入參 與個別交易事件,近年來經營者企待藉由外部人才,建立管理 機制,其組織動員能力及作業流程效率相對較劣
資料來源:東莞智友諮詢(2003)
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第二節、個案公司導入流程再造工程(BPR)之應用實例
(壹).流程再造工程(BPR)規劃與實施服務案例:
一、前言
XXX 製造有限公司(XX)—為提昇企業競爭力,並期以最短時間內藉由階段性實施企 業 e 化,建構集團企業管理資訊平台,提昇快速反應能力,躋身於國際首飾製造大廠為目 標,將進行企業整體競爭力提昇之計畫.
不確定性時代,產品規格多,品項雜,交期短,變更快.XXX(廣東厰)每月新增產品規格 達 600 餘種,年增新產品規格近萬種,兼且微利時代,國際材料價格居高不下,勞動成本持 續上升,如何提升快速反應能力,滿足客戶需求,將是當務之急.因此本專案將側重於:
1. XXX,藉由系統化課程培訓,觀念導入,xxxx,以建立專案人員對於不確性時代與微利時 代新的國際競爭態勢之覺醒與認知.以誘發專案人員對於快速反應能力之認同與深度 參與專案之強烈慾望.
2. 藉由 XXX 以重新規劃新的作業方式及作業流程.總體提升組織運作及作業流程效率, 有效提升快速反應能力,以滿足客戶需求.
3. 專案期間 XX 顧問將一本無私之精神,針對專案必要之知識與技術進行移轉,以利公司 未來之持續改善方案之推動及提昇管理人員之管理知識與技能.
XX 基於 XX 諮詢有限公司(XX)既有的專業知識,作業流程合理化及 e 化輔導能力，邀 請智友提出服務建議書,就公司現行作業流程進行全面檢視,推動流程再造工程(BPR),冀 望藉由作業流程之合理化,E 化之落實,快速提升管理效率,決策品質及快速反應能力並 確保下一階段輔導/實施企業 e 化(ERP)專案之圓滿成功.
藉由 XX 之駐廠輔導,進行專案管理能力,流程改善能力及制度規劃/設計/推動能力 之技術移轉,協助 XX 組織,訓練,養成專案團隊之專案管理,流程改善能力及制度規劃/
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設計/推動能力,並藉此培養管理幹部,以因應未來之人才需求.藉由本專案及未來相關專 案之展開,期能全面提昇企業整體競爭力與快速反應能力,逐步落實專業經理人制度並於 首飾行業製造基礎上,再創事業高峰.
二、專案目標
輔導專案:流程再造(BPR)
1. 協助全面檢視組織架構,釐清部門權責,以利經營管理階層重新定位組織,提昇組織運 作效率及降低組織衝突.
2. 全面檢視現行作業流程/表單及控制點,以規畫流程再造之細部執行方案.
3. 協助在流程檢視及新作業流程建置之同時,將人員對於新的作業方式之適應與接受,可 能產生之懷疑與抗拒,降至最低程度.
4. 評估現行作業流程 xxx,激勵專案小組及組織之變革信心及營造有利專案圓滿成功之 組織氛圍.
5. 推動 xxx,以創機會點造及時改善效益並營造專案之共識與決心.
6. 協助輔導/推動/落實流程再造(BPR)專案,確保新的作業流程達到合理化及效率化之要 求且被有效執行.以為未來集團企業之典範.
7. 藉由新作業流程之落實,xxx 管理,以降低企業經營風險及因應微利時代之競爭態勢.
8. 新作業流程之落實,將有效降低失敗之風險及資訊運用策略錯誤造成之資訊化失敗成 本.而未來 xxx 新作業流程管理系統,以滿足未來數年之管理需求.
9. 藉由流程再造(BPR)規劃/設計/推動/落實能力之技術移轉,建立/輔導專案小組持續改 善流程之推動/落實能力與機制
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三、輔導範圍與服務承諾
1. 在專案進行中,智友將本著互助合作及誠信原則,提供必要之協助,俾共同完成此專 案.
2. 本專案範圍以 XX 為限.其他區域將俟本專案完成後另案進行.
3. 惟本專案進行過程中,若有無法控制之情況發生,導致專案實際顧問人天數超過預計 時間,將與貴公司先行討論實際狀況及解決方式.
4. 為確保本專案能順利完成,XX 將與智友共同組成專案核心團隊,齊心齊力為專案之成 功而努力,並定期向專案督導委員會報告專案進度及待解決事項.專案督導委員會之 支持與迅速明確之指示,將是本案成功之關鍵所在.
5. 專案進行中 XX 同意讓核心團隊成員全程參與,並承諾投入至少 60 %以上的時間在專 案中,必要時需全職參與.
6. XX 參與專案計畫人員，將以 XX 為主要工作場所,XX 提供辦公室及其必要設施,如電 話、個人電腦（工作站）,投影機等並負責其食宿.
7. 專案中將因工作內容產出必要之流程圖及相關說明文件.惟詳細之標準作業程序書
（SOP，Standard Operation Procedures）,及 ISO 等相關書面文件之撰擬與修正, 並非本專案之工作範圍與重點.
四、 輔導期間
輔導專案:流程再造(BPR)
自合同簽訂之日(2003 年 03 月 日)起預計 16 週.
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五、 專案進行方式及計畫時程
圖 4.2-1 流程再造工程(BPR)進行方式及時程(一) 資料來源:東莞智友諮詢(2004)
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一週 一週 二週 一週
註1.上述專案期間不含智友不可抗力因素所造成之延誤。
專案管理 專案管理
專案啟動 專案組織 管理技術導入
專案啟動 專案組織 管理技術導入
xxx評估 xxx導入 xxx評估 xxx導入 組織系統定位
與權責釐清 專案資訊運用
工具導入 組織系統定位
與權責釐清 專案資訊運用
工具導入
xxx導入 檢視/覆核 流程/表單及
控制點 xxx導入 檢視/覆核 流程/表單及
控制點 團隊建立
團隊建立//學習與分享學習與分享
變革促動 變革促動
專案督導委員會
作業流程圖製作 xxx圖製作
作業流程 整合技術導入 作業流程圖製作
xxx圖製作 作業流程 整合技術導入
二週
專案:流程在造(BPR)(一)
圖 4.2-2 流程再造工程(BPR)進行方式及時程(二) 資料來源:東莞智友諮詢(2004)
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二週 三週 二週 一週
註1.上述專案期間不含智友不可抗力因素所造成之延誤。
專案管理 專案管理
研擬立即改善點 行動方案/
新作業流程 高階流程圖製作 研擬立即改善點
行動方案/
新作業流程
高階流程圖製作 驗收及傳承驗收及傳承
立即改善點實施/
xxx及 xxx規劃/
控制點及表單規劃 細部流程圖規劃 立即改善點實施/
xxx及 xxx規劃/
控制點及表單規劃 細部流程圖規劃
新作業流程 書面化/
宣導/教育訓練 /正式實施 新作業流程 書面化/
宣導/教育訓練 /正式實施 團隊建立
團隊建立//學習與分享學習與分享
變革促動 變革促動
專案督導委員會
新作業流程 及控制點 xxx分析/
xxx/修正 新作業流程
及控制點 xxx分析/
xxx/修正
一週
專案:流程再造(BPR) (二)
六、輔導程序及顧問方法
為確保專案之圓滿成功,本專案將採用本公司自行發展之輔導方法並結合全球五大 會計師事務所所發展之查核程序.
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(一).流程再造工程(BPR)導入方法
圖 4.2-3 流程再造工程(BPR)導入方法 資料來源:本研究整理
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專 案 目 標 研 討 與 界 定
專 案 啟 動 與 專 案 宣 示
高 階 流 程 圖 研 討 與 制 定
細 部 作 業 方 式 及 流 程 規 劃 與
研 討
組 織 定 位 與 調 整
組 織 氛 圍 營 造
組 織 變 革 人 力 資 源 作
業 規 劃
人 力 資 源 作 業 展 開
X X X 模 擬 試 行
新 的 作 業 方 式 與 作 業 流 程 修 正 與 書
面 化 工 作 評 價 與 工 作 說 明 書
面 化
績 效 考 核 規 劃
教 育 訓 練 與 公 告 實 施
正 式 實 施
效 益 評 估
傳 承 與 改 善 細 部 專 案 目
標 研 討 與 展 開 觀 念 , 技 術 及
工 具 導 入
(二)、全球五大會計師事務所之查核步驟與程序:
i. 人員訪談 ii. 遵循測試 iii. 證實測試
iv. 流程檢視查核程序清單(checking list)
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表 4.2-1 流程檢視查核清單(CHECKLIST)
風險等級 評估結果
評估項目
控制的 xx 度 控制的 xx 度 xxx 控制
A B C 評估依據 備註
191
報廢之固定資產若供出售，
是否取得適當憑證？
c 保管及記錄作業
192
是否設有財產編號財產卡或 財產清冊，並適時更新或登 載完備？
193
是否定期或不定期地盤點固 定資產，並與財產目錄及帳 列數核對？
30
194
其盤點作業是否依照「財務 盤點辦法」辦理？
195
是否適當規劃盤點作業及依 規定使用盤點單？
196
保管人調（離）職時或部門 間轉移固定資產，是否有適 當之轉移作業？
197
是否列入固定資產移交清冊 且由其直屬主管負責監交？
198
不動產之所有權狀是否經適 當保存？
199
設定或解除抵押之作業，是 否經適當核准及管理？
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200
是否訂定明確之資本化政策
（包括利息資本化政策）並 依照會計準則處理？
201
安裝試車完成期間成本之歸 屬及轉列完工時點是否適 當？
202
固定資產增減交易是否及時 入帳？財產目錄是否定期編 製並核算折算？
203
是否按固定資產之性質及實 際需要辦理投保？
資料來源:東莞智友諮詢(2002)
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(貳).流程再造(BPR)輔導專案管理釋例:
A、專案組織釋例
財務流程 小組 製造流程
組 資訊管理
小組
專案核心專案核心 團隊團隊
專案管理
運籌流程 小組 專案督導委員會
XX: :
XX:
: XX:
: XX:
: XX:
: XX:
:
XX:
圖 4.2-4 專案組織釋例
資料來源:東莞智友諮詢(2003)
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B.專案小組工作任務一覽表:
表 4.2-2 專案小組工作任務一覽表
專案小組 小組成員 任務目標 工作內容 備註 專案督導委員會
專案管理小組
財務流程小組
製造流程小組
運籌流程小組
資訊管理小組
資料來源:東莞智友諮詢提供(2003)
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C.專案考核辦法釋例
專案進行中為激勵專案組織所採行之專案獎懲辦法 表 4.2-3 專案考核表
考核項目 獎懲原因 獎懲方式 獎懲標準 備註
資料來源:東莞智友諮詢提供(2003)
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D.專案組織人員管制表
為便於專案管理,專案啟動時將製作專案人員管制表 表 4.2-4 專案人員管制表
職位 負責人 電話 E-mail 備註
資料來源:東莞智友諮詢(2003)
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(叁).流程再造(BPR)輔導作業細部方案釋例:
表 4.2-5 流程再造輔導作業細部方案 輔導作業
細部方案:
XXX 工業有限公司
專案名稱: 流程再造(BPR)規劃與實施
輔導期間: 第六周(5 月 12 日-5 月 13 日) 輔導內容: 1:專案月考核評分標准
2:PMC 現行作業模式研討
3:財務小組現狀與未來的小組輔導 壹：訓練課程
日 期 項 目 預 期 效 益 主 講 人 參 加 人 員 地 點 時 間 備 注
5 月 12 日 異常檢驗單的處理流程研討 作業流程分析與改善能力養成 運籌,XX 顧問 運籌流程小組 一樓培訓室
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5 月 12 日 現場異常分析改善與追蹤研討 作業流程分析與改善能力養成 運籌, 製造，XX 顧 問
運籌，製造小組 一樓培訓室
5 月 12 日 PMC 現行作業模式研討 作業流程分析與改善能力養成 運籌, XX 顧問 運籌流程小組 一樓培訓室 5 月 13 日 專案月考核評分標准 推動專案達成預期效益 運籌,製造,財務，資
訊,XX 顧問
運籌，製造小組 一樓培訓室
5 月 13 日 財務小組現狀與未來的小組輔導 財務小組現狀與未來的方向制 定
財務,XXX 財務小組 一樓培訓室
資料來源:東莞智友諮詢(2003)
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(肆).流程再造(BPR)專案輔導成果釋例:
A.運籌管理新作業流程釋例
運籌管理流程經流程再造專案導入後,其新的作業方式與作業流程如圖示:其中對於不同 角色扮演間之流程整合效益及源自於過去歷史包袱或習慣所造成之無效率流程或無價值表單 進行去化,效益顯著.
圖 4.2-5 運籌管理新作業流程釋例 資料來源:東莞智友諮詢(2004)
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B.財務管理新作業流程釋例
財務管理流程(人事薪資)經流程再造專案導入後,其新的作業方式與作業流程如圖示:其 中對於不同角色扮演間之流程整合效益及源自於過去歷史包袱或習慣所造成之無效率流程或 無價值表單進行去化,效益顯著.
圖 4.2-6 財務管理新作業流程釋例(一) 資料來源:東莞智友諮詢(2004)
40 C.財務管理新作業流程釋例
財務管理流程(關務及帳務處理)經流程再造專案導入後,其新的作業方式與作業流程如圖 示:其中對於不同角色扮演間之流程整合效益及源自於過去歷史包袱或習慣所造成之無效率 流程或無價值表單進行去化,效益顯著.
圖 4.2-7 財務管理新作業流程釋例(二) 資料來源:東莞智友諮詢(2004)
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