第二章 文獻探討
本章共分為二節，分別為：第一節：教育訓練的內涵；第二節：教 育訓練的成效評鑑。
第一節 教育訓練的內涵 一、教育訓練的意義
Robbins（1982）指出教育訓練是一種學習經驗，試圖使個人在能 力上有相對持久的改變以增進工作績效。郭芳煜（1986）認為教育訓練 是經由連續而有系統的發展計畫，以增進員工的知識與技術、改善工作 態度，進而提高工作效率與生產力。教育訓練從廣義的角度著眼，可指 凡有計畫、有組織，目標在協助個人增進其能力的措施（張波鋒，1988）。
一般而言，企業在提昇員工能力的做法主要區分為訓練、教育、發 展三者。張火燦（1988）認為由於訓練、教育與發展，在性質與意義上，
有時不易劃分清楚，以至於在國內和國外使用時，常含混不清且有交互 使用的現象，若能將概念或意義予以釐清，不但有助於邏輯思考的運 作，也才能針對問題提出合理的解決之道，發揮各項學習活動的功能。
三者之意義為何？以1970年Nadler 對訓練、教育與發展三個名詞所提 出的定義，最常為專家所採用，也有些學者專家對這些名詞採用不同的 看法（賴美秀，1993）。
Miller（1979）區分訓練、教育及發展，是以現在、未來、兼具現 在與未來為基石。另外，Nadler（1984）認為人力資源發展應包含訓練、
教育及發展三個概念的學習活動。Miller 與Nadler 對三者的區分，從 表2-1 中不難發覺其觀念仍有些許的差異（宋明賢，1996）。
表 2-1 Miller 與 Nadler 對教育、訓練、發展之區分
區別 Miller Nadler
訓練 重點置於現學現用、技能與行為的 發展、特殊工作需求與現前需要。
改善員工目前的工作能力及對新工作 能夠立即的投入，相對的可以馬上有所 產出。
教育 置焦點於學習的未來應用、知識與 態度的發展、學習不可知的狀況。
培養員工在某一特定方向、或提昇目前 工作能力，以期配合未來工作能力提昇 的規劃、或擔任新工作時對組織能有較 多的貢獻。教育活動的功能是提昇員工 基本的、廣泛的能力。
發展 注 重 組 織 的 預 期 需 要 與 任 務 要 求，兼顧長短期的具體目標。
擴大個人及企業視野，提昇整體企業的 營運目標總體績效 發展通常包含組織 發展與個人發展，兩者有密切的關係。
資料來源：整理自宋明賢（1996）。
此外，Lawrie在1990年也具體的指出訓練、教育與發展三者的差 異：訓練是一種技能的改變（Training is a change in skills）、教育是一 種知識的改變（Education is a change in knowledge）、發展是一種態度 或價值的改變（Development is a change in attitude or value）。陳明漢
（1992）則認為訓練是提高企業員工在執行各項職務時所必須具備的知 識能力和態度、並培養其解決問題能力之一切活動；而教育則是增進員 工的一般知識、及對環境之適應力，乃是一種較訓練更為長期，更為廣 泛的智能培養；發展則指配合員工個人需求與企業成長，對具有潛在能 力之員工，透過有計畫的訓練教育，使該員工之個人事業前程規劃與企 業成長亦步亦趨，同獲發展。劉世勳與李然堯（1995）把教育、訓練、
發展視為教育訓練的內涵，認為教育係針對企業未來可能需要，經長期 培育，使個人獲得一般學識；訓練係偏重企業立即需要，以即學即用方 式，使個人獲得工作上的專業知識；發展則經長期薰陶，達到思想擴大 與整體能力的提升。張添洲（1999）則認為訓練是提昇某項工作的能力，
適應工作內容的改變、調整；教育則是培養個人的實力以發掘其潛能；
發展則是由組織內的每個成員發揮其潛能、生產力而達成，三者有如 點、面、體的關係，皆在提昇組織的人力素質。有關教育、訓練、發展 三者的比較，本研究綜合整理如表2-2 所示。
表 2-2 教育、訓練與發展三者之比較
項目 教育 訓練 發展
定義
針對未來工作上的需 要，學習並獲得系統性 的知識與觀念，以處理 未來將面對的職務和 情境。
引起個人行為改變的 歷程。通常是為了獲得 目前工作上所需的知 識和技能。
結合個人需求與組織 成長，透過有計畫的教 育訓練，使員工的事業 前程規劃能夠與組織 之成長目標結合。
目的
提供知識、觀念與技術 以因應環境的變遷。
提供特定的知識和技 能以有效執行某一特 定的工作任務。
確保組織擁有充分運 用的人力，以順利達到 組織目標。
導向 中長期目標為導向，將 目前所學運用於未來。
短期目標為導向，以解 決目前的實際需要。
長期目標為導向，以因 應組織與個人的需要。
範圍 處理有關認知、技能與 價值的整合。
處理目標下的任務。 整合組織和各部門的 目標與任務。
時間 長期 短期 隨企業的永續經營
功能 培養組織所需的人才 配合員工工作所需 促進個人和組織的成 長
出發點 以個人為主 以工作為主 個人和組織並重
人力規劃 中、長期人力 短期人力 長期人力
資料來源：修改自陳姿予(1997)，吳俊緯(1997)。
訓練是管理者為了解決問題、迎接挑戰，常常使用的工具之一。既 然訓練是管理工具之一，就表示要達到管理目的，訓練本身必須與管理 議題結合起來（奚永明，1999）。蔡旭昇（1999）認為訓練是使員工激 發潛能，擴增工作能力，增強企業組織的能力。黃英忠（1993）則認為 訓練、教育與發展，其範圍非常廣泛，在概念上雖有所區別，但在實際 運用上，有時不易予以嚴格的劃分，因三者在目標上有其一致性，在功 能上亦有相互影響，因此三者活動，可以分別實施，亦可以同時進行；
對企業組織而言，三者不但同等重要，更需結合三者的力量，方能匯為 一股整體的力量，以推動個人和組織的發展。Goldstein（1974）認為教 育和訓練有許多類似的地方，兩者均需透過學習經驗，而導致行為改變 的歷程，實無加以劃分的必要。Laird（1986）認為訓練、教育與發展 三者常在企業間被交替使用，是相似的活動，然而發展活動經常被用於 管理階層。
事實上，現今企業的教育訓練內涵也已經含蓋了訓練、教育與發 展。因此，本研究將「教育」與「訓練」合併稱為「教育訓練」，有時 亦簡稱為「訓練」，並將其定義為：企業為了增進員工問題解決的能力 和工作績效，以提昇企業的競爭力並達成目標得以永續經營，所提供相 關知識、技術、態度等有計畫的學習活動。
二、教育訓練的目標
通常訓練目標的擬定，大多以訓練完成後，學員所產生的行為、態 度和知識方面的改變或是和組織價值有關，接著據之而擬定訓練的項 目。而從每個項目中，確定學員的行為與知識改變之標準。換句話說，
經過訓練的學員在工作上應有比未學習前有更好的表現。在認知方面，
對專業或相關知識獲得成長；在態度方面，價值觀的重新認定及判斷人 際關係互動的能力增強；在技術方面，操作表現更佳。總體而言，生產 力的提高就是訓練目標的達成。一般企業教育訓練目標大概包括下列幾 項：（洪榮昭，1996）
(一) 一般知識的提高。
1. 對周圍情勢判斷力的提高。
2. 理解經營，理性的原理與理論。
3. 該行業及公司實際知識的提高。
4. 經營及管理能力的提高。
5. 領導力及指導力的提高。
6. 個人缺點改正（包括技能與態度及觀念）。
7. 人際關係，溝通技巧的培養。
8. 專門管理技術的學習。
9. 業務處理能力之提高。
10. 新的技術與能力的培養。
張添洲（1999）將教育與訓練的目標歸納如下：
1. 配合組織的發展需要，培植組織所需要的人力資源。
2. 配合政府要求，造就所需人才。
3. 發展工作人員應有的知識與技能，使工作效率提高。
4. 解決操作上的困難或品質上的瑕疵。
5. 改善工作品質、減少材料浪費、進行工作評鑑。
6. 配合經營才能的發展，提高主管人才的潛能及領導才能。
7. 進行工作分析，改善工作流程。
8. 工作標準化。
9. 儲備人才：組織可以透過訓練以發覺優秀人才，遇有合適 時機當可晉用訓練表現優秀者。
由上可知，教育訓練的目標，就個人面而言，主要為提昇員工的專 業知識與技能，並且培養良好的人際關係與溝通技巧；就公司面而言，
主要為改善工作流程並提高產品良率，進而提高公司形象與知名度，使 企業能永續經營。
三、教育訓練的功能
一般來說，教育訓練的功能應有短期與長期之分，就短期而言，主
要是培養員工的工作能力並提高其工作績效；就長期而言，主要是增加 員工的工作滿足感與促進生涯發展的規劃，讓員工的目標和企業的願景 能相互配合，使員工發揮其潛能以提高企業的生產力，達到個人和組織 的成長。
Wexley 和Latham（1981）認為任何教育訓練係為了達成下述三種 目標：
(一) 提高個人自我意識水準：讓他人能夠了解自我與自我在企 業組織中所扮演的角色和所應負起的責任。
(二) 增進個人的技術：此為教育訓練在傳統上所提供的功能，
使員工能藉此提高工作能力與增進工作績效。
(三) 使個人有將工作做好之意願：亦即教育訓練經由課程的設 計與安排，可以提高員工的工作意願與工作動機。
Hall(1986)則認為教育訓練的功能包括下列幾項：
(一) 增加生產力：工作技巧的改善，以提高產品的品質和產量，
使系統化之教育訓練更加重要。
(二) 提高士氣：員工接受教育訓練後有較新的技術，不但滿足 其工作保障與自我滿足的需要，也能提高員工之工作情 緒，甚至在人際關係上，能避免同事間的爭執，進而提高 團隊士氣。
(三) 減少監督：受過良好教育訓練的員工，自主性較強，即使 不需主管的監督，也能做好工作。
(四) 減少意外事件：由於大部分意外事件的發生，均係人為因 素影響所致，若能在工作技術和安全方面，給予相關的教 育訓練，自然可以將意外事件的發生降到最低。
(五) 增加組織的穩定性與彈性：當組織內某些人員因為調職、
離職或其他事故而無法上班時，此時便需要有受過良好訓 練的儲備人才去接替，以維持原有工作的正常運行與組織 之穩定性。組織的彈性即是組織在短期中調整工作量的能 力，也就是在遇到突發狀況時，必須有緊急應變的能力。
此外，綜合多個研究的結果，可以說教育訓練是根據需要，配合目 標而設計，並應用於職場中，功能如下所述（趙守博，1991；南陽實業，
1993；張幼恬，1995；行政院經建會，1998）：
(一) 一般知識與技能的培養與提高：提高科技、知識與技能變 遷的適應能力；建立員工新形象；增進歷練始能隨組織共 同成長；站在長期整體的觀點上，教育與訓練係有計畫、
有組織、有效率、持續的全面推動人力資源的培育。
(二) 理解經營、管理原則與理論；提高勞動生產力，增進產能。
幫助發覺訓練與發展需要，使教育與訓練更能切合個人的 需求與組織的需要。
(三) 確定員工的優缺點，增進人力資源規劃與配置更準確。配 合組織與工作的需要，提高經營與管理的能力；強化員工 工作能力與工作態度。
(四) 提高生產力：凝聚員工的向心力並降低離職率，使領導力 及指導能力、專業處理能力提高，以教育、訓練培育人才，
以人才發展工作。
(五) 貫徹組織經營理念：內化組織的價值觀，培養熱愛自我、
熱愛工作、熱愛組織的員工，促進勞資和諧，提昇勞工生 活品質，增進事業發展。
(六) 提昇組織成員服務、技術、管理等職能，以實現最佳品質 的服務；引導個人潛能的充分發展，改正個人的缺點，包
括態度、知識與技能。及早發現有潛能的員工，消除晉升 的錯誤。
(七) 培養人際關係與溝通技巧的能力。
(八) 培養正確的職業倫理，發揮敬業負責精神。
(九) 學習專業管理及生產之知識與技能，強化組織應變能力：
使組織在人力變動及需求之際，有合適人選。
(十) 提高產品或服務品質：增進顧客服務品質及組織形象。
(十一) 降低事故，確保安全：使員工心理、精神穩定；使員工了 解法令，保障本身應有的權益。
(十二) 強化組織的競爭力與應變能力：順應時代潮流，提昇經營 管理知識，加強經營競爭能力及適應能力，結合各個部門 達成既定目標。
對於教育訓練應具有那些功能，學者專家間有不同的見解，本研究 將國內幾位學者專家的看法整理如表2-3 所示。
表 2-3 教育訓練的功能
學者專家 教育訓練功能
張金鑑（1979）
1. 知識技能的補充 2. 經驗的傳授 3. 對組織的認識
傅占闔（1986）
1. 直接功能：
一般技能的強化、工作技能的獲得、學校教 育的補充、團體觀念的強化、技能經驗的傳授、
主管人才之培養、人員士氣之激勵 2. 間接功能：
經濟、政治及文化方面
羅文基（1988） 1. 適應科技與知識的變遷 2. 配合組織與工作的需要
3. 引導個人潛能的充分發展
彭台臨（1989）
1. 提高生產力，加速經濟發展
2. 協助弱勢具就業能力，有積極性社會福利措施功能 3. 提升工人適應科技進步能力，減少結構性失業 4. 結合個人與組織目標，發展企業文化
5. 作為教育與就業市場的橋樑
林欽榮（1994）
1. 增進工作知能 2. 傳遞組織訊息 3. 傳遞工作經驗 4. 修正員工態度 5. 提高生產力量 6. 減少意外事故
林文蘭、張瑞容（1998）
1. 推動企業的組織文化 2. 提昇企業整體人力素質 3. 開發企業員工潛能
4. 掌握環境趨勢，引導企業變革
蔡旭昇（1999）
1. 做好職前訓練
2. 增進現有工作之能力與專業度 3. 彌補現有工作之不足
4. 培育第二專長
5. 培養健全的工作態度
6. 配合組織與個人未來之需求與發展 資料來源：本研究綜合整理。
綜合上述諸位學者的共通點可知，教育訓練的功能，為提昇企業整 體的人力素質、增加員工工作滿意度，並且結合個人與組織目標，進而 促使企業永續經營。
四、教育訓練的影響
程德貞（1999）認為教育訓練的影響，主要可分兩方面來說：
(一) 就組織而言：教育訓練係人力資源管理或發展的一環，故 組織中有關人力資源的開發主要是依賴教育訓練系統。教 育對其之影響可包括正面與負面的影響，其中正面之影響 可能包括員工素質的提昇、獲利率的增加、士氣的提昇、
組織中人際關係的改善及增加員工適應力與提昇專業知識 等。而負面之影響則可能發生教育訓練投資報酬之風險問 題：即可能所實施之教育訓練無法和目標配合，以致無法 達到所預期之效果，或教育訓練雖提昇了員工的專業知識 與能力，但最後卻被其他公司挖角之現象。
(二) 就個人而言：教育訓練對個人的影響主要是提昇了個人的 能力、態度與自信等，且不僅在績效、薪資等方面將隨之 提昇，日後在選擇其他工作時，亦較有足夠之籌碼。從組 織的觀點來看個人，有效的教育訓練可以增加生產效率，
若再配合其他之人力資源措施，更可以增加員工之安全 感、減少組織成員之流動率，然若組織的教育訓練未能配 合個人興趣與工作內容時，則可能發生資源未能有效利 用，而無法達成預期的結果。
由上述可知，教育訓練若有完善的規劃與實施，不論是個人或組織
都能達成所預期的目標，反之，若是缺乏系統性規劃的教育訓練，對於 員工而言，將無法有效提昇個人績效；對於組織而言，則無法提高其在 市場的競爭力，對於雙方來說都是不利，所以完善且系統性的規劃可說 是相當重要的。
第二節 教育訓練的成效評鑑 一、成效評鑑的意義
評鑑的概念因時間流轉，學者對評鑑的定義也不盡相同。由政策的 決定、人員的考核等的目標評鑑取向；方案實施過程、實施策略修改的 綜合評鑑取向而至現象的觀察、記錄的解釋評鑑取向或自然評鑑取向，
評鑑之定義因時空背景或評鑑目的而有所推移。
評鑑概念要強調的重點有四方面（黃政傑，1987）：
（一）評鑑是價值或優點的判斷，不是純技術性的工作，也不單是 現象的客觀敘述。
（二）評鑑可以包含對現象的質的描述（qualitative description）和 量的描述（quantitative description）。雖然質和量的描述，孰 為客觀仍有爭論，當代評鑑學者大都認為質、量二者可以兼 容並蓄，端視評鑑主題的性質而定。
（三）評鑑不但是為了評定績效，更可以擴大言之，是為了做成決 定。所以評鑑是回溯的，同時也是前瞻的。
（四）評鑑不只是可以針對個人特質，也可以針對課程方案或行政 措施。
因此，成效評鑑是指員工在接受完教育訓練後，依據一定的標準，
針對教育訓練的內容、員工的反應、學習應用情形加以評量，並且更進 一步比較是否達到訓練預期目標的動態過程。
二、常見評鑑模式
評鑑模式為進行評鑑所不可或缺，首先說明幾個重要的評鑑模式。
(一) CIPP 評鑑模式
自Stufflebeam 提出CIPP 評鑑模式概念以來，其整個模式的基本內
涵與架構並沒有太多的改變。CIPP 分別是代表背景評鑑（context evaluation）、輸入評鑑（input evaluation）、過程評鑑（process evaluation）
與成果評鑑（product evaluation），四種評鑑類型可以同時採用，也可 以獨立進行（楊文雄，1981；Stufflebeam ＆ Shinkfield，1985；陳舜芬，
1989；江啟昱，1993；秦夢群，1997；游進年，1999；陳添財，2001），
以下分別說明如後：
1、 背景評鑑
評鑑的對象基本上可以是一個機構、團體、個人或是計 畫。背景評鑑又稱環境評鑑（environmental evaluation）或是需 要評估（needs assessment）（唐雅蘭，2000）。在整個評鑑模 式中，背景評鑑可以說是最基本，也最常使用的評鑑，用以確 認受評鑑對象的優缺點，並提供改進的方向。Stufflebeam等
（1971）認為背景評鑑應該考慮四個問題：
(1) 接受評鑑機構有哪些需求需要達成？
(2) 為達成這些需求應該訂定哪些目標？
(3) 目標是否能得到各種資源的支持與配合？
(4) 這些目標之中有哪些是最有可能達成的？
背景評鑑可採用系統分析、聽證會、訪談、德懷術、診斷測驗、
調查等方式進行，而這些方法又可以大致分為兩種取向：其一是關 聯（contingency），此種力量是外來的，利用系統之外的機會與壓 力，以促進系統的改善。其二是符合（congruence），此種力量以 內在為主，藉著比較系統實際表現與理想之間的差距，確定教育目 標達成的程度，激勵教育系統的改進（游進年，1999）。
背景評鑑的目的主要在於界定機構的背景、確認對象及評估其 需求、確認達成需求的方法、依據需求診斷問題、判斷所提出的目
標是否反映已知的需求（Stufflebeam ＆ Shinkfield，1985），協助 用以擬定適切的方案，促進教育目標的實踐。
2、 輸入評鑑
輸入評鑑又稱資源評鑑（resource evaluation）（唐雅蘭，
2000），是對方案將投入的人力、物力與財力加以審視，確定 如何運用資源來達成整個方案的目標，在人力資源方面，可參 與評鑑的人有多少人？該如何分派與調度？物力與財力有多 少？該如何運用？這些都是輸入評鑑所關心的焦點。另外經由 資料的蒐集與提供，找尋各種可能的途徑，協助決策者進行方 法的選擇、計畫與實行，簡而言之，就如同醫生針對問題開立 處方。
Stufflebeam等（1971）認為輸入評鑑的進行必須考慮五個問題：
(1) 根據受評單位的環境需求所擬定的策略或方案，是否 能達成預期的目標？
(2) 所擬定的策略或方案是否合理可行？
(3) 受評鑑單位原有其他的策略，是否能滿足預期達成的 目標？
(4) 策略或方案執行所需的時間與流程為何？
(5) 其他可用策略的實施條件與成效為何？
輸入評鑑可採取的方法與背景評鑑不同，可將現有人力及物質 資源，解決策略及程序設計列出清單，並分析其適切性、可行性及 經濟性的程度；利用文獻探討，訪視成功的類似方案，建議小組、
實驗等方法（Stufflebeam ＆ Shinkfield，1985；吳宗立，1999；游 進年，1999）。
輸入評鑑的目標在於確認並評估系統的能力、選定適切的方
案、設計執行的方案、審視預算與進度（Stufflebeam ＆ Shinkfield，
1985；黃慧文，1998；游進年，1999）。
3、 過程評鑑
經過背景評鑑與輸入評鑑，緊接著進入第三階段的過程評鑑。
過程評鑑是指在整個教育方案或計畫進行中，所實施的評鑑。與 Tyler 傳統模式不同的是，傳統模式重視的是最終的成果評鑑，
Stufflebeam 的CIPP 評鑑模式認為整個方案並非實施之後就可以 高枕無憂的等待最後結果，在實施的過程中仍然必須加以監控，以 便適時發現問題、提供回饋。
Stufflebeam等（1971）認為在進行過程評鑑的過程之中，必須 考慮四個問題：
(1) 方案是否按計畫如期進行？
(2) 在現行方案結束進入下個循環週期以前，人員是否需 要再接受訓練或輔導？
(3) 現有的資源與設備是否適度而有效地加以利用？
(4) 現行的方案在實施上最大的障礙為何？
如上所述，過程評鑑是為了確認在過程之中所面臨的困境與障 礙，並及時加以控制。為了達成過程評鑑，可採用下列方法：檢視 活動過程中可能的障礙，並對非預期的障礙保持警覺；獲得決定所 需的描述性資訊；描述真實的歷程；不斷與方案內的人員保持互 動，並觀察其結果（Stufflebeam ＆ Shinkfield，1985；游進年，
1999）。
過程評鑑的目的有四（秦夢群，1997；游進年，1999）：
(1) 提供評鑑者有關計畫實施的進度，與資源利用的情形。
(2) 視實際需要修改計畫內容。
(3) 對於參與評鑑人員的審視，如果其對所扮演的角色發 生困難，則應適度調整。
(4) 做好計畫進行的紀錄，以利後來作成果評鑑時使用。
4、 成果評鑑
成果評鑑與Tyler 的評鑑模式相似，意即比較預期結果與實際 實施之後的成效，以測量目標達成的程度。簡言之，就是比較結果 與目標之間的差異，並將評鑑結果告知委託人，若未達成目標的原 因在於未按照原定計畫進行，應針對此提出說明。Stufflebeam與 Shinkfield（1985）認為成果評鑑應包括下列四項：
(1) 確認預期目標與實際達成程度之間符合與差異的情 形。
(2) 說明預期結果與非預期的結果。
(3) 確認未達成的目標。
(4) 提供決策者相關的資訊，以利其繼續、修正或終止方 案的進行。
(二) Kirkpatrick 評鑑模式
Kirkpatrick（1959, 1960）將訓練的評鑑分為以下四個層次：
1、 反應層次（Reaction Level）：
主要是受訓者對於訓練教材、實施、方法、內容、訓練講 師、訓練時間的滿意程度和相關意見。
2、 學習層次（Learning Level）：
主要是受訓者是否因為接受訓練而獲得相關的技能、知識 及態度，通常在訓練結束後可藉由測驗、實作等評量方式，
得知受訓者的學習成果。
3、 行為層次（Behavior Level）：
評鑑受訓者受訓後回到工作上應用新知識、新技能所造成 的績效改變，也就是判斷學習移轉對實際工作的影響程度 如何。
4、 成效層次（Results Level）：
主要探討由行為改變對部門和組織所造成的影響，如成本 的減少、員工流動率和曠職率減少、抱怨減少、生產品質 和量的增加、士氣的改善等。
此套早期的模式日後受到相當多研究的支持（Fromkin, 1975；
Latham, 1975；Clement, 1982；程德貞，1999）。其中Clement 最贊同 與支持，他採用路徑分析法驗證受訓者的反應會對學習以及學習後的行 為改變有著因果性的衝擊（程德貞，1999）。李隆盛（2000）將Kirkpatrick 模式中各層次原有的實施指引，整理如表2.4 所示。
表 2-4 Kirkpatrick 四層次評鑑模式大要
層次 概要 實施指引
反應
有關受訓者對訓練學程各 層面(主題、講師、時程等) 的感覺如何的評量。基本 上是顧客滿意度的評量。
1. 確定你(妳)要查出什麼。
2. 設計可做量化反應的表件。
3. 鼓勵寫出意見或建議。
4. 達到100%立即回應率。
5. 尋求誠實的反應。
6. 發展可接受的標準。
7. 根據標準，評量反應和採取適切行動。
8. 適切地溝通反應。
學習
有關受訓者從訓練中習得 知識、改善技能、或改變 態度的評量。
1. 如果可行，採用控制組對照。
2. 評鑑訓練前後的知識、技能、或態度。例如，
利用紙筆測驗評量知識和態度，而用操作 測驗評量技能。
3. 達到100%回應率。
4. 運用評鑑結果以採取適切行動。
行為
有關受訓者因訓練而改變 工作崗位行為之程度的評 量。常指訓練的遷移。
1. 如果可行，採用控制組做對照。
2. 容許發生行為改變的足夠時間。
3. 調查或訪問下列一個或一個以上的團體：受 訓者、受訓者主管、受訓者部屬、含其他 常觀察受訓者工作崗位行為的人。
4. 選取100 名受訓者或適當樣本數。
5. 重複進行適切次數的評鑑。
6. 考慮評鑑成本和潛在利益。
成效
有關因訓練而發生之最後 結果(含銷售量增加、產能 提高、利潤增大、成本降 低、員工離退率趨緩、和 品質改善)的評量。
1. 如果可行，採用控制組做對照。
2. 容許達成結果的足夠時間。
3. 如果可行，評量訓練前後的情形。
4. 重複進行適切次數的評量。
5. 考慮評鑑成本和潛在利益。
6. 如果無法得到絕對的證明，應滿足於證據。
資料來源：李隆盛(2000)。
(三) Phillips之ROI模式
Phillips（1996）認為在現代的環境下評鑑訓練績效，除以
Kirkpatrick四層次評估為基本架構外，還需要加入財務分析部分，形成
五層次的投資報酬（Return on Investment, ROI）模式。
投資報酬率，計算公式為：ROI = (1 + g) * n / PER。其中，g
代表企業未來n年平均獲利成長率。PER表示本益比。若個別企業的ROI
大於同業平均投資報酬率，則該企業值得投資。
三、成效評鑑的目的
國內外學者專家對成效評鑑的見解很多，本研究整理如表2-5 所 示。
表 2-5 教育訓練成效評鑑的目的
學者專家 成效評鑑的目的
張建忠（1981） 1.獲得決策單位的重視與支持；2.改進訓練方案；3.修正目標，
符合需要；4.提高訓練組織績效；5.增強學員學習動機。
Brandenburg
（1982）
1.分析活動成本；2.改進訓練發展方案；3.提供回饋予學員、方 案設計者及管理者；4.了解員工技術水準與效率；5.發覺組織未來 領導者；6.提供資訊於績效評鑑；7.安置員工於適當工作；8.為 訓練單位建立地位與名聲。
Phillips（1983）
1.判定教育訓練是否達成預期目標；2.判定教育訓練成本/效益之 比例；3.檢視教育訓練程序、優缺點與適用性；4.判定受訓者受 益情形；5.建立員工與教育訓練基本資料庫，協助將來決策制定。
戴幼農（1983） 1.考察教學效果；2.衡量學習成就；3.比較進步實況；4.診斷訓 練措施；5.改進教學活動；6.促使訓練發展。
Swierczek &
Carmiachael
（1985）
1.改進訓練方案；2.提供回饋於方案設計者、管理者及學員；3.
評定員工技術水準。
吳秉恩（1985） 1.有助於管理決策；2.利於方案之改進；3.強化負責專業人員才 能。
康自立（1985）
1.對方案設立決策的功能；2.可以決定方案繼續存在或擴大辦 理；3.獲得證據以便支持現有的作法；4.獲得證據以便方案的進 展；5.獲得證據以便停止某一方案；6.增加對心理的、社會的及 教育現象的瞭解。
Clegg（1987）
1.判斷教育訓練方案的價值；2.證明教育訓練功用的存在；3.檢 測教育訓練目標達成的情形；4.幫助教育訓練獲得更多的利益；
5.找出教育訓練需要改善的地方；6.建立教育訓練未來的指導方 針；7.當局（Higher Authority）的要求；8.評鑑本身是好的；9.
有助於教育訓練方案的推銷；10.讓受訓者瞭解自己的成就；11.
讓受訓者感受自己的重要性；12.判斷教育訓練行政人員的成效。
Bushnell（1990） 1.測知成本與結果是否平衡；2.改進訓練方案；3.學員知識與技 能的獲得程度。
Tesoro（1991）
1.保證訓練能夠達成訓練目標；2.瞭解學員對講師、教材、設備 及設施的反應；3.發覺訓練方案的哪一部分做的最好；4.判斷學 員是否有將所學的技能應用到工作中；5.檢查教材的效度；6.確 認問題和找出可能的解決方案；7.判斷方案的價值；8.為了能公 開訓練的效益；9.做出有關方案規劃、安排、改善或繼續的決策；
10.改善方案的內容與結構。
資料來源：整理自宋明賢（1996），邱宏益（1996）。
由上可知，教育訓練成效評鑑的目的在於衡量訓練結果是否有達 到預期的目標，了解員工對教育訓練各方面的滿意度、學習情形與實 際應用在工作上的成效，進一步了解公司的投資報酬率、獲利率。並 藉著評鑑的結果，對教育訓練的實施給予適當的修正與改善。
四、教育訓練評鑑的程序
Laird（1986）針對訓練的評鑑過程，提供一個完整的流程架構，
流程主要的兩個步驟為：第一，選擇評鑑各方案總成果的準則；第二，
確定評鑑過程（陳姿予，1997）。
Bushnell（1990）根據系統的觀念提出IPO（Input-Process-Output）
評鑑模式，其中評鑑過程包括四個步驟：一、確定評鑑目標；二、發展 評鑑設計與策略；三、選擇及建構量測工具；四、分析資料（程德貞，
1999）。
其他國內外學者專家亦對教育訓練評鑑的程序進行研究並提出意 見，本研究依據于英君（1994）的研究整理如表2-6 所示
表 2-6 成效評鑑的程序
學者專家 成效評鑑之程序
Werther & Davis（1981）
1.決定評鑑指標；2.實施前測驗；3.培訓發展方 案的實施；4.實施後的測驗；5.學習結果移轉；
6.進一步評鑑（含對方案執行與結果）。
Bakken & Bernstein（1982） 1.了解需要方案成效資料之人為何；2.辨識方案 目標；3.依目標選擇評鑑指標；4.決定如何評量。
Dopyera & Pitone（1983）
1.決定是否評鑑；2.確定評鑑目的；3.決定評鑑 對象；4.決定評鑑程度；5.決定評鑑者之責任與 職權；6.決定資料來源；7.決定蒐集方法；8.分 析並報告。
戴幼農（1983）
1.是否進行評鑑；2.是否使用相同標準評鑑；3.
決定政策(方針)；4.選擇評鑑指標；5.設計；6.
蒐集與處理資料；7.分析；8.評鑑；9.依評鑑結 果改進計畫。
Kelley, Orgel & Baer（1984） 1.決定評鑑的可行性；2.決定蒐集之資料種類；
3.決定蒐集資料的方法；4.決定分析資料的方法。
Bushnell（1990） 1.確定評鑑目標；2.設計適當的評鑑方案；3.選 擇適當的評鑑方法與工具；4.實施；5.分析資料。
Carnevale & Schulz（1990） 1.設計評鑑目標；2.選擇與設計評鑑方法；3.評 鑑結果報告。
Shelton & Alliger（1993）
1.確定訓練的影響是可察覺的；2.確定評鑑的可 行性；3.決定評鑑方式；4.計算訓練成本；5.分 析資料；6.結果報告。
資料來源：整理自于英君（1994）。
綜合以上的看法，本研究認為實施教育訓練成效評鑑的過程應為：
(一) 決定評鑑的可行性 (二) 確定評鑑對象 (三) 決定評鑑的目標 (四) 設計適當的評鑑方案
(五) 選擇適當的評鑑工具與方法
(六) 蒐集並分析資料
(七) 經由評鑑結果修正教育訓練方案。
五、教育訓練評鑑的標準
(一) 學者專家的看法
訓練的評鑑指標許多學者專家有不同的看法，本研究整理如表2-7 所示。
到目前為止，Kirkpatrick 所提的四大層次指標：反應、學習、行 為、成效，仍被廣泛的使用（Carnevale & Schulz, 1990；Phillips, 1990；
Shelton & Alliger, 1993；Krein & Weldon, 1994；宋明賢，1996）。李隆 盛(2000)認為Kirkpatrick 的四層次評鑑模式，是目前訓練界最廣為運用 的學程評鑑模式。其評鑑的目的在於：(1)決定是否持續提供特定的學 程；(2)改善未來的學程；(3)證實訓練專業的存在。再者，在一至四層 評鑑中，愈向前發展，評鑑的困難度、複雜度和成本愈高，且愈來愈重 要和愈有意義；克伯屈不贊成有人跳過前幾個層次，只進行較後面層次 的評鑑。
表 2-7 訓練成效評鑑指標彙整表
學者專家 訓練成效評鑑指標
Korb（1956）
1.知識與態度的增進程度；2.培訓自我報告其受益程度及應用程 度；3.績效記錄與主管評語；4.生產效率；5.下屬對主管人員的 滿意度及工作士氣。
Kirkpatrick（1959）
1.參加培訓人員對管理才能發展方案的反應；2.學習所獲得之知 識、技能的增進程度；3.行為改善的程度；4.對企業組織目標的 貢獻成果。
Alkin 的CES 模式
（1979）
1.系統評鑑；2.方案規劃；3.方案實施；4.方案改進；5.方案檢 定。
Truskie（1982）
1.參加培訓人員對管理才能發展方案的喜惡程度；2.接受培訓後知 識或技能的增進程度；3.培訓後行為改善的程度；4.對組織經營 績效的貢獻程度(直接指標：出席率、流動率、生產率、抱怨率等；
間接指標：投資報酬率、淨值報酬率、每股獲利率)。
Phillips（1983）
1.硬體資料的評鑑效標歸納成：輸出的增加、品質的改進、時間 的節省、成本的節省等四類；2.軟體資料的評鑑效標歸納成：工 作習慣、工作氣氛、感覺或態度、新的技能、發展或提升、創新 等六類。
Wehrenberg（1983） 1.反應、2.態度、3.知識、4.行為、5.工作績效。
Ford & Worten
（1984）
內容效度指數(Content Validity Ratio)
羅耀宗等譯（1985）
1.量性指標：受試者行為以行動次數和受訓人數來衡量；外在成 效以人數與金額來衡量。2.質性指標：衡量受試者的工作績效指 標，與在何種狀況下執行工作；外在成效以變動人數和百分率，
來說明應遵守和可衡量的社會現象。
Antheil（1986） 1.反應(Reaction)；2.學習(Learning)；3.績效(Performance)；4.組 織效益(Impact)。
Sparrow（1987）
1.五年內僱員人數增加；2.推出新產品及服務；3.預期資產週轉 率及利潤增加；4.產出增加；5.獲利；6.員工擁有高技術能力的 人員比例增加。
Brinkerhoff（1988） 1.目標的設定；2.方案的設計；3.方案的實施；4.立即的結果；
5.結果的應用；6.效應及價值。
Bushnell（1990） 1.短期：員工能力是否因此提升；2.長期：組織績效是否因此提 升(獲利率、競爭力、生存能力)。
Garavan（1991）
1.組織策略執行力；2.意外、離職率及缺勤率下降；3.對人力資 源管理其他功能之貢獻；4.工作滿足；5.顧客滿意度；6.學習時 間長短；7.組織適應未來需求能力。
資料來源：本研究整理自宋明賢（1996），陳姿予（1996），程德貞（1999）。
(二) 實務界的應用
實務界中使用類似Kirkpatrick 四層次評鑑模式的情形，則整理如 表2-8 所示。
1、 日本
日本經營勞務委員會對於教育訓練成效指標，在業績範疇 中，可以下述各項為基準（黃英忠，1993）：
(1) 損失之減少以及作業過程中錯誤頻率之減少；
(2) 作業方法及作業工程的改善；
(3) 勞工異動之減少；
(4) 教育訓練時間之減少；
(5) 管理監督者負擔之減輕；
(6) 機械維護費用之減少；
(7) 加班時間之減少；
(8) 不平及不滿情緒之減少；
(9) 品質改善；
(10) 企業內進步慾望之激發；
(11) 意外事故之減少；
(12) 員工之集體能力的發揮；
(13) 溝通的改善；
(14) 士氣的改善等。
2、 國內
由1983至1993年十年之間，根據企業教育訓練成果發表、
績優單位選拔，及人力培訓績優廠商表揚等活動資料顯示，反 映出成效評鑑的項目如下（陳水竹，1994）：
(1) 在員工的訓練績效方面：
A. 每人生產力增加率；
B. 每人營業額成長率；
C. 提升員工專業技術程度；
D. 員工工作時數減少率；
E. 提升員工服務素養水準；
F. 培養員工第二專長人數；
G. 員工擁有技術執照人數；
H. 員工獲致晉升人數；
I. 增進員工職業生涯發展；
J. 員工工作滿意度。
(2) 在企業整體的訓練績效方面：
A. 營業額成長率；
B. 利率增加率；
C. 營業成本降低率；
D. 人事費用減少率；
E. 新產品開發設計數；
F. 取得國內外品質認證數；
G. 建立良好企業形象；
H. 提升團隊士氣；
I. 作業流程標準化與簡化；
J. 減少資本材料耗損率；
K. 產品不良率降低；
L. 提升顧客滿意度；
M. 顧客消費者抱怨申訴案件減少率；
N. 意外災害危機事件減少率；
O. 企業多角化經營人才轉換成功率；
P. 離職人數降低率。
表 2-8 曾在實務中被用做評鑑基準的四層次一覽表
提倡者 四層次
Saratoga Institute
1. 學員滿意度(Trainee Satisfaction) 2. 學習的變化(Learning Change) 3. 行為的變化(Behavior Change) 4. 組織的變化(Organizational Change)
AT & T Bell System
1. 反應結果(Reaction Outcomes) 2. 能力結果(Capability Outcomes) 3. 應用結果(Application Outcomes) 4. 價值結果(Worth Outcomes)
IBM
1. 反應(Reaction) 2. 測驗(Testing) 3. 應用(Application) 4. 企業結果(Business)
XEROX
1. 進入能力(Entry Capability)
2. 課後績效(End-of-Course Performance) 3. 熟練績效(Mastery Job Performance) 4. 組織績效(Organizational Performance)
MOTOROLA
1. 學員反應 2. 學員學習 3. 學員應用 4. 成果與影響 資料來源：宋明賢(1996)。
六、教育訓練的成效
實施教育訓練對企業所產生的具體成效，不同的學者專家亦有其獨 到的見解，本研究綜合整理如下：
郭芳煜（1986）認為教育訓練的功效有：
(一) 減少浪費和損耗。
(二) 改進工作方法。
(三) 減少缺勤和人事流動率。
(四) 減少學習時間。
(五) 減輕監督責任。
(六) 減少保養費用。
(七) 減少對工作的抱怨。
(八) 改進產品品質。
(九) 鼓勵學員上進。
(十) 減少意外損失。
(十一) 促進意見交流。
(十二) 提高工作情緒。
康自立（1987）認為有效的企業內教育訓練的具體成效有：
(一) 增加生產力。
(二) 改善工作品質及工作士氣，進而建立良好的工作氣氛。
(三) 能夠發展員工對新技能、知識的了解與態度。
(四) 有助員工對新工具、機器、程序、方法的正確使用與創新。
(五) 減少意外事件、離職、遲到、缺席及其他增加間接成本事 件的發生。
(六) 使企業能適應快速的技術變遷。
(七) 克服技能、技術、方法、產品、市場、資本管理等方面的
障礙。
(八) 改善員工技能與工作表現。
(九) 改進企業之新陳代謝、升遷，保證企業領導能力之增強。
(十) 保證企業之生存與成長，維持企業旺盛的競爭能力。
(十一) 減少材料浪費及不良產品之發生，降低材料及供應成本。
孫顯銘（1992）指出企業內教育訓練通常可為企業帶來以下一些效 益：
(一) 穩定人事。
(二) 提升人力素質。
(三) 增進工作效率。
(四) 確保產品品質。
(五) 降低生產成本。
(六) 提高經營績效。
(七) 減少職業災害。
(八) 擴大企業規模。
(九) 其他效益：增加員工溝通表達的機會、促進人際和諧、提 高工作士氣。
在企業界中，摩托羅拉公司認為教育訓練的效益以有形成果、無形 成果二種形式表現出來（職業訓練局企訓組，1996）：
(一) 有形效果
1、 實際辦理教育訓練的績效數字。
2、 營業收入的增加。
3、 製造生產力的提高。
4、 確保產品品質。
5、 每年可節省之費用。
6、 所獲得的獎勵。
(二) 無形效果
1、 產生共識，形成企業自有之文化。
2、 提高人力素質，擴大員工認知領域。
3、 全員參與學習，上下溝通流暢，使勞資關係更融洽。
由上可知，教育訓練的成效在於人力素質的提昇、工作士氣的提 高、人事流動的減少、經營績效的提高、企業競爭力的提昇等。
