第 3 章 談判者本質

第 3 章 談判者本質

授課教師： __________

談判成功的三要件

• 要達成目標

• 要有效率

• 與對手維持良好的關係

優良談判者特質

• 耐力

• 堅忍

• 應變力

• 創造力

原則式談判 (1/4)

• 將人與問題分開處理

• 焦點放在利益而非立場

– 人會因利益而改變立場，卻不願意因堅持立 場而犧牲自己的利益。

• 為彼此利益創造多重的選擇方案

• 使用客觀標準

原則式談判 (2/4)

• 溫和談判為培養關係而讓步，強硬談判 要求對方的讓步作為維持關係的條件，

原則式談判主張將人與問題分開。

• 談判者必須區分衝突中的關係利益 ( 人 )

和實質利益 ( 問題 ) ，對人溫和而對態度

堅持。

太太反駁：「你說這是什麼話，你只會考慮 到自己的需要，休假時也不陪陪孩子，只會 玩你的電腦，我怎麼可能會讓你買。」

先生反擊：「妳說這是什麼話？妳以為妳是 靠誰才有飯吃的？」

如此已演變成人與人之間的情感問題，至於

原則式談判 (3/4)

• 在了解雙方公開立場背後的潛藏利益 後，接下來必須設法找出可以調和或同 時滿足雙方利益的解決方案。

• 有時候，解決方案緊跟著利益分析結果

而出現，但大多數情況卻是必須靠當事

者的創造力和想像力。

原則式談判 (4/4)

• 為了避免最後的決策階段流為個人意志 力的競賽，堅持以客觀標準進行談判是 最佳決策略，客觀標準必須是普遍性原 則而非狹隘的個人利益。

• 慣用的客觀標準包括市場價格、法庭判

決、先例、道德標準、科學判斷、公平

待遇、專業標準、傳統、效率、互惠、

誠實的人沒必要說自己多誠實

「你可以跟我合作，因為我很誠

實。」根據經驗，真正誠實的人沒 必要說自己多誠實，通常不誠實的 人才會如此自稱，這就是直覺。直 覺雖有其可信度，但它只是起點。

不應該堅持自己是對的，但應該正

視直覺所引發的反應。

和壞蛋談不成好生意

• 信任並非讓對方予取予求，除了不 道德或不合法的手段，只要是想的 到方法，都可以自由發揮，來增加 自己的優勢。

• 如果不學習如何創造信任的氛圍，

就不可能成為真正的談判高手。

談判成功的基礎

• 在談判開始前，要讓對方肯定

你，首要之務，就是讓決策者相 信你是言出必行的人，並且提出 證據來佐證你說的話。

• 成功的談判都是建築在信任、和

諧的關係以及滿足的基礎上。

在商場上，和諧的關係意味著相

互尊敬，打從心裡欣賞對方以及

願意在過程中修正交易，只要雙

方對於每一件事情的解決方法都

感到滿意即可。

信任、和諧的要訣 (1/2)

1. 找到雙方的共同點。

2. 建立良好而和諧的關係。

3. 態度要友善親切。

4. 找到適合的溝通方式。

5. 瞭解對方及其需求。

6. 加強信任感。

7. 學習彈性。

8. 避免談判破裂的壞名聲。

信任、和諧的要訣 (2/2)

談判的迷思

一般人對於學習談判的錯誤看法

• 迷思一：好的談判者是天生的

• 迷思二：經驗是最佳的老師

• 迷思三：好的談判者勇於冒險

• 迷思四：好的談判者依賴直覺

談判的失誤 (1/2)

• 以爭吵代替說服

• 以短期策略對待長期關係

• 對人不對事

• 進入談判卻無特定目標和底線

• 逐步退讓到底線卻又沾沾自喜

• 讓步太容易且太快

• 讓步卻沒有要求對方回報

談判的失誤 (2/2)

• 太嚴肅地看待期限

• 回答一些你不懂的問題

• 回答一些不值得回答的問題

• 為了趕快解決問題而創下惡例

• 從最難的問題切入談判

• 輕意接受對方提出“不要就拉倒”的恐嚇

• 被身分的差異所嚇倒

• 被統計數字、先例或規定所蒙蔽被對方的無理 或是粗魯所嚇倒

• 談判是一個互動的過程，即使你不犯這 樣的錯誤，對方也可能犯那樣的謬誤，

談判中不犯錯誤是不可能的。

• 但我們絕不能以此為原因讓談判因而失

敗，絕不允許能有良好結果的談判最終

歸於失敗！

談判過程中應避免

• 急著討好對手

• 過度信賴對手

•   死板無彈性

•   爭吵辯論傾向強

• 對不確定性無法忍受

談判時的障礙

• 過早下判斷

• 尋找唯一的答案

• 認定利益大餅固定不變

• 抱持「解決問題是對方自己的事」的想

法

銀行倒閉

謠傳銀行要倒閉，於是眾多儲戶都到銀

行提款。這時如果銀行拒付，儲戶會更

加恐懼，提款的要求也會更加強烈，一

旦所有的儲戶都來提款，銀行也就破產

了；照付也不行，因為銀行根本沒有那

麼多現金，一旦儲備現金提完，儲戶就

會以為銀行沒有錢了，銀行也會破產。

有效率的談判者必須解決的迷思

• 認知的錯誤：人們習慣於簡化刺激和訊 息，並輕率地設定假設後立刻採取行動。

• 回饋的偏差：人們較善於接受正面的回 饋，使回饋系統產生偏差。

• 3. 架構的簡化：缺乏完整的策略架構，只

隨過程發展，負責蒐集訊息並做決策。

談判的相依性

• 相依性 (interdependence) 是談判一項重要因

素，雙方彼此依存性的結構特質，將決定談判 的結構，及採用其認為合適的談判策略和戰 術。

• 若依存性是贏輸結構，則談判將著眼於如何分 配一個固定大小的結果，並決定採用的策略和 戰術。

• 若依存性是贏贏的結構，像是合資企業的設

人際關係

人際關係的複雜在於雙方互相交雜的

需求，彼此皆需要依靠對方來完成他們

的目標。我們經常預期得到什麼樣的結

果，並且也依據某些標準來評量結果及

評估彼此間的依存關係。

評量關係結果的標準

• 預期的結果 (anticipated outcome, O)

– 我們預期從這關係所得到的結果。

• 比較基準 (comparison level, CL)

– 我們比較他人從其他關係得到的結果。

• 其他選擇的比較基準 (comparison level fo r alternative, CLalt)

– 預期自己可以從其他可選擇關係中得到的結 果。

人際關係 - 釋例 (1/7)

• O>CL 則人們將喜歡目前的人際關係，

此時狀態對於他有吸引力。

• O<CL 則人們不喜歡目前的人際關係，

此時狀態對於他無吸引力。

• O<CLalt 則人們將脫離目前的關係。

• O>CLalt 則人們會依賴目前彼此的關

人際關係 - 釋例 (2/7)

• 假設一應屆國企所畢業生找到一份工作薪資 32,000 元，他 同班同學找到另一份工作薪資 30,000 元，而一般管理學院 畢業學生起薪是 31,000 元。則將產生如下狀況，箭頭所指 的是其個人滿意程度的高低。

較滿意

↑ O( 預期的結果 )—32,000

CLalt( 其他選擇的比較基準 )—31,000 ↓ CL( 比較基準 )—30,000

不滿意

結果：滿意的態度 (O>CL) ，但由於

人際關係 - 釋例 (3/7)

• 但是若他找到的工作是薪資 28,000 元，而他又 不願失業在家裡，則將產生如下狀況：

較滿意

↑ CL( 比較基準 )—30,000 O( 預期的結果 )—28,000

↓ CLalt( 其他選擇的比較基準 )— 失業 不滿意

人際關係 - 釋例 (4/7)

• 但是若他找到的工作薪資是 15,000 元，而他寧 可失業在家裡，則將產生如下狀況：

較滿意

↑ CL( 比較基準 )—30,000

CLalt( 其他選擇的比較基準 )— 失業 　 ↓ O( 預期的結果 )—15,000

　　不滿意

結果：不滿意，且不依賴

人際關係 - 釋例 (5/7)

• 若是一般管理學院畢業學生起薪 36,000 元，他雖 比他的同學薪資高，但低於其他可能的行情，則 將產生如下狀況：

較滿意

↑ CLalt( 其他選擇的比較基準 )—36,000 O( 預期的結果 )—32,000

↓ CL( 比較基準 )—30,000 不滿意

結果：他雖滿意目前工作，但發

人際關係 - 釋例 (6/7)

• 假如一般管理學院畢業學生起薪 27,000 元，而 不是 31,000 元。則將產生如下狀況：

　　 較滿意

　 ↑ O( 預期的結果 )—32,000 CL( 比較基準 )—30,000

　↓ CLalt( 其他選擇的比較基準 )—27,0 00

不滿意 結果：很滿意，且很依賴目

人際關係 - 釋例 (7/7)

• 但是若他找到的工作薪資是 28,000 元，不但比他 的同學薪資低，又低於其他可能市場就業的行

情，則將產生如下狀況：

較滿意

↑ CLalt( 其他選擇的比較基準 )—32,000 CL( 比較基準 )—30,000

　↓ O( 預期的結果 )—28,000 不滿意

最佳替代方案 (BATNA)

• 談判過程中，是否應該同意某項協議，完全視其他最好方 案對自己的吸引力而定，這就是所謂的最佳替代方案 BAT NA(Best Alternative To a Negotiated Agreement) 。

• 談判者的 BATNA 程度，會影響談判底價、期望水準及個 人利益的設定。雙方具有不相等程度的 BATNA ，比相同 BATNA 程度的談判雙方，更無法公平地分配彼此的利 益。即談判者有較佳的替代方案，比對手會有更佳的談判 力量。

• 談判者應創造自己的 BATNA ，使自己擁有更多的籌碼。

也應多方瞭解對手的 BATNA ，免得誤判情勢。

相依性和認知 (1/3)

相依性是可以客觀衡量的現象， 是談判 結構的關鍵因素。可從美國與中共的人 權問題談判，了解談判的相依性。

美國 中共

•經貿報復能力 ( 貿易最惠 國待遇、 301 貿易報復條 款、輸出入的貿易禁運 )

•外交事務 ( 對台灣問題的

•廣大市場產生的貿易影 響

•人權問題的改善空間

相依性和認知 (2/3)

• 談判可以是輸－贏結構，也可以是雙贏 或雙輸的結構。

• 例子：兩姊妹要分一個橘子。

– 狀況一、雙贏的結構。

– 狀況二、雙輸的結構。

– 狀況三、輸－贏的結構。

相依性和認知 (3/3)

• 了解雙方相依性的本質是談判的關鍵所

在，但談判的狀況並非標籤般，可明顯

地呈現雙方的相依性，故談判者常常就

必須依據自己的判斷來認定談判狀況的

相依性，所以認知變成是相依性的一個

重要的因子。

互信在談判過程的重要性 (1/

2)

• 憑過去的談判記錄與經驗或過去的表 現，來獲取對方的信任。

• 表現出瞭解對方的問題所在，並願意在 解決自己問題的時候，一起幫助對方解 決問題，以獲取對方信任。

• 和對方分享資訊。

互信在談判過程的重要性 (2/

2)

• 用讓步來建立互信。

• 在某些地方故意『受制』於對方，以獲 取對方的信任。

• 用伙伴關係來建立互信。投入大量資金

成本，為了回收利益的考量，共同合作

營造互利共生的關係。

不患寡而患不均 (1/2)

一位大學畢業沒多久的女秘書，有一天跑去 找老闆要求加薪，並且對老闆說，如果不加薪 她就辭職不幹了。問了半天，這位女秘書才說 出來，原來她昨天開同學會，發現一位在大學 時一直和她爭第一名的同學，現在在另一家公 司當秘書，居然每個月薪水比她多三千元，就 是這點不平，使她覺得必須要求加薪。

不患寡而患不均 (2/2)

知道了原因後，老闆告訴她：「要論待遇的 話，我們公司的待遇不比對方差！像是我們有 完善的在職教育，這些都是別的地方學不到 的。而且根據我們的計劃，明年還準備送妳到 美國去進修！所以我希望妳能留下來，和我們 一起奮鬥！但如果去意仍堅，只能怪我們沒有 福氣留妳 。不知道妳是否已找好了另一家公 司？如果找好了，對方要推薦信的話，我們也 會寫一封很好的推薦信，希望能幫妳得到妳想

個案分析

• 理性思考並敞開心胸去理解對手的目 標。

• 以說服代替爭吵。

• 發揮感性的創造力去感動對方。

• 與對手維持良好的關係。

告示牌

私人園林，未經主人允許，

嚴禁入內。

如果有人在園內被毒蛇咬傷，最近的醫

院在山下 12 公里，怎麼辦？

客觀的標準

一次國際海洋法會議上，印度代表第三世界提議，各 國的採礦業者在進行深海採掘時，應該先支付給該地區 6000 萬美元採掘費，做為經濟上的回饋。美國則懷疑印度存心敲 詐，並堅持探勘尚未獲得經濟利益的初期，沒有必要支付費 用。兩國各持己見，提案進度因而停擺。此時，與會代表發 現麻省理工學院 (MIT) 開發了一套深海採掘的經濟模式，可 以估算出採礦各時期的成本與利潤，藉此客觀的標準，印度 代表察覺自己當初提出的費用確實過高，決定參考 MIT 的數 值向下修正。一向仰賴採礦公司提供資料的美國，也從 MIT 估算模式中發現，在經濟能力許可下，部份費用其實是可以 先行支付，也決定改變主張。