誠如以前所述,企業既以營利為目的而營利之極大化則來自於 是：
營業收入之極大化 營業支出之極小化
為了達成營業收入之極大化，如何開拓客源與如何改善產品組 合，其實是一般企業所共同努力的目標，然而透過產品之供應鏈管理 企似乎可以發現更多的著力點，而這些著力點之所以可行，其關鍵點 則在於如何說服顧客對於其供應鏈管理之價值認同，理由很簡單，因 為當企在追求其供應鏈管理之同時往往是必須付出代價的,而此代價
通常會造成與 ＂ 營業支出之極小化 “ 之原則相左的，所以企業就 必須轉而求償於客戶，而客戶之所以願意付出代價則在於對於供應鏈 管理之價值認同，而這些價值正可以由以下之論述加以呈現：
（一）對市場的快速反應
對市場的快速反應之價值，其實是很難加以界定的，因為此價值 到底是存在於顧客或是企業主有些時候是很糢糊的,而且此價值事前 也很難加以量化的，以致於企業對於這一方面之投資，往往是建立在 很多假設上，對企業而言，這些假設是善變的，企業如何透過與客戶 對於需求產生良好互動關係，將會使客戶與供應商之間產生良好的雙 贏效果，如果此雙贏效果能被客戶所認同，則企業對於市場之應變能 力將會增強，對於可以掌握到的商機將不易流失，所有存貨之備品也 較能符合市場需求，對於日後企業因存貨而導致的不效率與可能損失 也可以降至最低。
（二）降低產品營運資本
供應鏈管理之價值認同很重要的來源是源於供應鏈流程中之步 驟整合與減化，當企業與其供應商間達成資源共享之後，供應商已知 其現有產品何時將被淘汰，其下一代的新產品何時將要上市，比較於 供應鏈流程未被整合的廠商而言，其對於市場與產品供應之不確定性 所造成的可能風險與成本，自然就減輕了許多，更何況當企業與其客 戶間達成資源共享之後，企業也因已知其現有產品何時將被淘汰，其 下一代的新產品何時將要上市，對於企業內部之存貨管理亦將產生正 面的效果，因為大部份企業之營運資本中其實是有很大部份是被用於 存貨的積壓之中，特別是積壓於過時原料與產品，所以企業如果能透 過供應鏈流程中之步驟整合與減化特別是與顧客之資源共享將可達 到降低產品營運資本的功能。
(三)降低產品存貨呆滯
降低產品存貨呆滯除了必須透過與供應商與客戶間對於其在供 應鏈流程中之步驟整合與減化之外，還可以透過企業本身對於其產品 之設計著手，特別是在減少原料之存貨呆滯方面，如果企業在其產品 之設計時，以提高原料使用之共通性以及減少使用一些特殊材料作為 研發設計人員之績效指標的話，則即使某些成品造成過時與存貨呆滯 然而其原料之存貨卻可以被使用於其他產品之上。如此的話，原材料 的呆滯將會逐漸地被消化完畢，即使是無法在企業內被自行消化，也 可以因為材料的不具特殊性而可以在市場上被處理掉，因而減少材料 之呆滯損失，此乃在供應鏈管理上的另一貢獻與企業內部之價值創 造。
（四）降低產品跌價損失
企業內部之另一價值創造乃在於如何降低產品跌價損失而為了 減少這方面的損失，企業則必須對其產品的市場價格具有相當的敏銳 力，而這敏銳力必須來自於企業對其產品結構與上下游間之供應鏈關 係，具有相當的知識與歷練，如果我們以電腦顯示器之產品為例，業 者就必須了解電腦顯示器在電腦市場上的影響程度，其實是來自於整 體個人電腦供需之貢獻，而此供需又可分為桌上型與筆記型個人電腦 需求之消長，當筆記型電腦需求增加時就有可能消弱桌上型電腦之需 求，另一方面，即使業者可以掌握桌上型電腦之需求，也必須進一步 了解傳統的顯示器與液晶顯示器供需之消長，即使了解液晶顯示器供 需之消長，業者也必須了解液晶顯示器之主要原件，特別是面板 (LCD panel) 市場供需之消長，而此面板市場供須之消長又牽涉到主要面 板供應商之產能規劃與生產技術導向，如果業者能透過供應鏈管理之 整合與面板供應商以及主要個人電腦供應商做資訊整合，就可以避免 業者自己的產品在供需市場上處於過時或不利的困境，進而使自己的 產品永遠成為是市場上的主流產品，則企業透過供應鏈的管理所降低 產品跌價損失的價值就可以被顯現出來。