當明基決心大手筆以自有品牌走向國際，國際性的媒體看到它的 企圖時,有些媒體爆料：「李焜耀在內部喊出，要在 5 年內超越三星！」
以明基集團現在的規模約只有三星電子的六分之一、新力的十分之 一。路，還遠；戰線，只會愈拉愈長、愈來愈艱苦。明基要怎麼挑戰 三星這個超級對手？
策略 1：緊盯三星高價品牌定位
在歐洲大廠幾乎壟斷低價手機的局面中，三星很自然地選擇了 高 價 、 高 品 質 的 時 尚 路 線 ； 而 明 基 的 BenQ （ 意 指 Bringing Enjoyment and Quality to Life）顯然也是。明基集團其他的攻防 策略，則視產品線有所不同:
手機要靠品牌打開國際市場，
液晶顯示器、光儲存，則要借重國際大廠的技術能力，以及大陸 低價量產的支援。
策略 2：與國際大廠結盟
與技術大廠結盟，是另一策略性作法。「台灣及日本在 LCD 上的 合作，是要聯合次要的敵人（指日本廠商）、打擊主要的敵人（指韓 國大廠），」拓墣光電產業研究中心研究員劉大鵬分析：技術最強的 日本缺乏量產能力，正好和台灣長短互補。像友達最近投資日本廠商 富士通顯示，對取得專利權就有助益。明基「力」用中國，聯日、抗 韓、攻世界的戰略主調，已逐步成形。
策略 3：代工及品牌並重
明基的策略性作法之三，是代工和品牌同步經營。李焜耀說明「我 叫它兩條腿策略，要兩隻腳才能走路，」
（一）策略聯盟的供應鏈管理架構系統
通常一個公司要確保其物流及其相關企業功能之績效達成，有下 列四種方式必須注意:
1. 內部機能活動的發揮:
假如此活動是企業核心競爭力之一的話，則企業最好以自己內部 機能活動的發揮，來達成企業核心競爭力的強化。
2. 收購:
假如一個公司內部沒有專業的人士或特殊的資源，也可以透過收 購其他公司的方式來擁有這些資源，然而這種操作方式卻有某些缺 點，特別是他所付出的成本是很高的，尤其是在被收購公司的文化與 收購公司的既有文化，很容易產生衝突，最後，很可能導致整體營運 效能的下降，導致競爭力的上升。
3. 一般性買賣交易活動：
大部分的商業交易都是屬於這種方式，許多時候，這種一般性的 交易活動是最具效能與最適當的處理方式，然而通常供應商的目標和 策略，並不見得與買方相符甚至有可能是互相衝突的，所以這種方式 只適用於短期的作法，他並不能導致長期的策略優勢。
4. 策略聯盟：
透過兩家或兩家以上公司間的風險與報酬互相供享而造成的夥 伴關係，就本個案而言，使此策略聯盟的基本架構，才是使供應鏈管
理發揮功能的關鍵成功因素，基本上，策略聯盟的形成必須要思考的 是公司是否想要達到以下的議題：
5. 產品的加值：
與適當公司的夥伴關係可以幫助現有產品的附加價值，譬如說，
特過與其他公司產品線的互補以增加雙方產品組合的附加價值。
6. 改善市場獲取能力：
夥伴關係對於廣告宣傳效果及進入新市場通路而言都是有利 的，例如：屬於互補的消費品製造商可以合作，來面對主要零售商的 需求，以增加雙方得銷售量。
7. 強化營運能力：
適當公司間的聯盟可以透過降低系統成本及週期時間來改善營 運，也可以使社會資源更有效的被運用，例如：具有季節互補性產品 的公司，可以在整年內有效的使用倉庫及卡車。
8. 增加技術上的優勢：
技術共享的夥伴關係，可以增強雙方的社會基礎，同時，在新舊 技術移轉問題上，可以透過另一家公司的專門技術能力來協助解決，
例如：一供應商可能需要特殊增加的資訊系統，以便於可以與某一特 定顧客一起工作，此時若能與另一家擁有特殊系統的公司建立夥伴關 係，將會使困難的技術議題更易於面對。
9. 強化策略性的成長：
許多新的機會具有高度的進入障礙，此時夥伴關係可以使公司 間，共享專業技術和資源來克服這些困難並開拓新商機。
10. 強化組織的技能：
策略聯盟可以提供組織間的相互學習機會，聯盟的運作使得夥伴 之間被迫去學習並且變得更有彈性，無形中使雙方的組織系統及專業 技能水準變的更加精進，層次因而提高。
11. 建立財務上的優勢：
除了上述的競爭議題外，聯盟還可以幫助建立財務上的優勢，由 於雙方的專業技術，使得收入增加，而且管理成本透過資源共享可以 降低，另外聯盟也可以經由風險共享而限制投資暴露 (Investment Exposure) 的程度。然而，策略聯盟也有其缺點，有些時候企業的特 殊競爭優勢有可能因為策略聯盟而使得原先的核心技術優勢因資源 與技術共享而發生移轉或損傷的後果，假如關鍵技術被共享而造成市 場的進入障礙被降低的話，這些都是再考慮策略聯盟時，必須加以避 免的。
（二）垂直整合的供應鏈管理架構系統
有些時候，一個企業的成功於否，常常必須仰賴上下游供應商與 顧客間的合作及夥伴關係，當這些供應商是屬於寡佔局面的時候，如 何確保材料供應的持續性，常常是主導企業生產是否持續、交貨是否 準時的關鍵因素，於是乎垂直整合的供應鏈關係與架構系統變的是非 常重要的，因為，唯有如此，企業方能掌握物料供應的無缺，特別是 這些材料的供應是屬於寡佔市場時此垂直整合的需求，將變得更為重 要。
以本個案研究企業之顯示器事業群為例：其策略聯盟著重在產 品的聯合開發，透過上下游垂直整合的策略聯盟，使得其在市場上 掌握了關鍵零組件的技術優勢與趨勢，以傳統的映像管顯示器為 例：本個案研究企業之顯示器事業群掌握了映像管(CRT)、偏向軛 ( Deflection Unit ) 與磁返變壓器 ( Line Out Transformer )，
而且在決定台灣投資時，把這些生產基地全部集中於新竹與桃園地 區，使得供應鏈的管理效益發揮到極致，另一方面，在技術層次方 面更透過每季的策略聯盟會議，使得產品的未來趨勢 ( Product Roadmap ) 更因上下游的技術趨勢與整合 ( Technology Roadmap &
Integration ) 使得產品的合作是由設計開發著手，然後把生產流 程的流暢與產品品質均設計於產品之內( DFA，Design For Assembly
& DQE,Design Qualty Evaluation )，所以策略聯盟不僅僅在掌握原 材料的供應，還必須注意到未來產品的開發以及未來技術趨勢的整 合。