供應鏈管理的方法之一，在於流暢整個產品供應鏈的流程，然後 試圖以最少的資本投入求取最大的產出以及企業利益，所以企業必須 透過供應鏈之管理，尋找出最低資本之投入。例如：使用最低的人力 資源、最少的產房設備、最有效率的存貨儲備以及最有效率的資金，
求取產品的即時上市以及快速變現，以便求取利用供應鏈管理以達成 企業對於其資產管理之最大功能，而這些資產管理的功能可以從下列 幾項績效指標予以追蹤：
（一）營運資金的管理
所謂營運資金之管理乃是以企業所投入的資金減去企業從供應 商所創造出來的信用額度之淨額，作為管理之重點。而企業所動用之 資金主要是用於:
廠房與設備之投資 提供給客戶之信用額度 存貨的準備
其它應收款
所以在營運資金之管理上，企業就必須想辦法去減少廠房與設備 之投資、壓低提供給客戶之信用額度以及減少存貨的準備，同時也必 須極大化從供應商所創造出來的信用額度，更詳細的論述將在以下幾 點於予說明。
（二）存貨的管理
在供應鏈中管理存貨所探討的存貨模式或範例,都是假設以一個 單一的設施(facility)（例如：一間倉庫或一個零售據點）來管理它 的存貨，儘可能地使其成本最小化。然而在典型的供應鏈中,企業之 主要目標是要降低整體系統成本；因此企業必須考慮不同設施間的互 動關係,以及這些互動關係所帶來的可能結果。在權衡整體影響之後, 再針對每一設施所應該採行之存貨政策做逐一的調整。為了此目的，
考量一個由單一倉庫服務某些零售商的零售配銷系統。我們作了二項 重要但合理的假設：
存貨決策由單一決策者制訂,且這決策者的目標是使整體系 統成本減到最小。
決策者有獲取各零售商和倉庫存貨資訊的管道。
在供應鏈中,供給和需求的配合是一個相當大的挑戰。 若要在
“ 減少成本＂和 ＂增加提供要求的服務水準＂之間取得平衡,則企 業如何計算其存貨持有成本和設置成本、前置時間及預測需求是很重 要的。但很不幸的是，所謂存貨管理的第一法則說明：
1. 預測的需求總是錯的。
因此當決定一個有效的存貨政策時，僅僅預測需求單一數字往往 是不夠的。所以當我們在探討存貨管理政策時也就必須列入有關需求 變異性的假設於計算之中。而存貨管理的第二法則是：
2. 彙總的需求資訊總是比分散的需求資料要更正確。
也就是說，彙總需求資料的變異性較小。這是能降低存貨水準而 不影響服務水準之風險共擔觀念的基礎。
（三）應付帳款的管理- DPO
一般而言，企業對於資金的管理最大的困難在於企業資金收入與 支出的不確定性，而此不確定性往往來自於其現金收入與支出的不穩 定性，透過供應鏈的管理如果能夠與供應商之間達成某些協定，使得 供應商所能夠提供的信用額度與企業的營運充分配合，則企業就可以 利用供應商所提供得信用額度所創造出來的金額，轉而提供給客戶與 存貨準備之用，則企業就可以減低其營運資金之需求，相對的企業現 金之餘額就可以下降，營運資金的成本也就會跟著下降，企業對於資 金運用之效率便可提高。
為了達到此目的，企業必須有一套績效指標，隨時檢視供應商所 提供的信用額度與實際之信用創造金額是否一致，而此績效指標便是 應付帳款天期( DPO，Days Purchasing Outstading )，透過此應付 帳款天期之管制，企業就可以很快的了解資金來源是否足夠，同時對 於資金之預測也可以達到快速而精準的效果。然而，在極大化 DPO 的
同時，必須與供應商達成一定的默契，尤其是在款項的支付上，必須 有一定誠信的原則，對於供應商某些特殊的資金需求，也必須給予適 當而合理的配合,如此的話，供應商與企業間才能創造雙贏的效果。
（四）應收帳款的管理- DSO
應收帳款的管理也是資金管理上的重要一環，它其實是供應鏈管 理之延伸，原則上，企業與客戶之間對於應收帳款的觀點是衝突的，
因為從客戶的觀點當然希望從企業取得極大化的信用額度，然而這卻 是企業最大的資金負擔，企業一方面想極大化與客戶的營業額卻又想 縮減因擴大營業額所造成的信用擴張以及風險，這二者其實是互相矛 盾的，所以，企業與客戶之間必須透過供應鏈的管理取得某種共識，
而這些共識除了資源共享、技術共用之外，對於資金投入之管理，也 必須要有一定的共識。不過從企業本身而言，如果能夠透過應收帳款 天期( DSO，Days Sales Outstanding )的管理，將可以從銷售額中 迅速了解資金凍結於應收帳款的額度，同時也可以透過此額度了解是 否與預計之期望值相符，由於此應收帳款額度金額之大小將隨著營業 額之消漲而變化，所以 DSO 之長短具有真正風險指標作用。企業透過 適當的 DSO 經驗管制的確是有其必要的，而這一部份是也必須與客戶 間取得一定的共識才能進行的。
（五）利用整合性供應鏈成本管理的決策模式達成強化固定資產管理 供應鏈管理的目的之一是想縮短產品之從研發設計、生產製造及 產品運輸之時效，而企業對於這方面的琢磨本來就不少，因為它與效 率的提身與產能的運用其實是如出一轍的，以下的幾點是針對這方面 作更詳細的論述。
1. 產能利用率的管理
產能利用率的管理可分為兩部分，一為人力資源的管理，另一部 份為廠房設備投入之管理，有關於人力的管理，長期以來就被業界視 為當然，每一個企業均在尋求人力資源效率的提升，而這可分為兩方 面，一方面是從產品之研發設計著手，如何能研發出容易組裝以及減 少人力的產品，另一方面企業也會透過所謂的價值評估與價值衡量 (VA/VE)來評估不適當的流程，使產品之人力投入達到最小的境界，
通常我們會以每一產品所投入的人力工時作為績效衡量的指標。
另一方面產能效率的提升，則必須追求以最少的廠房與設備之投 資以達到最大產出為目標，所以，如何避免產房與設備不當的閒置是 非常重要的課題，通常這一方面的績效指標，我們可以用每一平方米 之年度產量與每一生產線之每天產出作為效率是否提升的依據，然 而，人力資源之運用與設備之運用必須求取平衡點，例如說在人力成 本很低的中國大陸，企業是以如何發揮設備的最大使用量為首要目 標，而在人力資源成本資源較高的國家，因為三班制運作的人力成本 極高，如何以自動化的作業模式並減低人力資源，則變為主要的強調 重點。
如果考慮到供應鏈的管理與產能利用率的關係，此時就必須考量 客戶對於供應鏈之管理所承認的價值與願意付出的代價，此時企業就 必須在產能利用率與客戶價值中取得平衡，以本個案研究之企業顯示 器事業群為例，當其在決定區域生產之策略時，明知區域生產之產能 利用率將偏低，很多材料甚至必須由遠東地區運送到歐美等地，因而 造成製造成本之上升。然而，由於與主要顧客間取得彈性供貨的價值 認定，所以顧客通常願意付出較高的代價，以取得迅速回應市場的效 果，此乃是產能利用率上的一個例外。
2. 生產架構與投資管理
企業生產架構之建立與投資有著密不可分的關係，企業對於生產 架構的投資必須視其投資回收期限之長短而做不同的考量，尤其是在 產品趨於成熟之際,通常也是產品數量之需求即將達報最高峰之時，
此時之投資決策就必須特別的謹慎，以本個案研究之企業顯示器事業 群為例，當一九九八年決定把在台之生產線移轉至中國大陸時，極確 立了以最小的的投資與風險作為策略目標，所以在其東筦之顯示器工 廠便是與香港商做策略合作，對於廠房以及人力資源的投資，全數由 所謂的“房東＂加以負責，本個案研究之企業顯示器事業群只是把其 在台的生產線、設備及模具轉至大陸生產，然後在派少數的管理幹部 負責此工廠之營運管理，對於生產所需的材料原則上仍由本個案研究 之企業顯示器事業群負責採購，然而，幾乎 90%以上的材料均是以供 應商管理材料 ( VMI，Vendor Manage Inventory )或即時交貨( JIT，
Just In Time )的方式進行，此種以類似“ 租賃＂形式的投資管理，
其目的便是著眼於獲取低成本的大陸人力資源與供應鏈環境，在極小 化投資風險的前提下，企圖創造產能極大化的生產架構與投資管理，
除此之外，當然還有其他必須探討的要點將在 6。1。4 投資風險的章 節中探討。
3. 產品與生產工廠及生產數量之分配
產品與生產數量之分配在供應鏈管理上的課題是著眼於：
產品的種類 (Product Diversity)
產品與製造工廠分配之準則 ( Product/Production Allocation )
先 就 產 品 種 類 之 管 理 而 言 ， 企 業 必 須 先 界 定 其 產 品 範 圍 ( Product Range )，在此範圍之內尋求其市場總量 ( Market Size ) 然後再以目標管理的方式下，決定其市場佔有率，進而以此市場佔有 率的企圖心來決定銷售數量，最後再以此銷售數量決定產能，然而產
能的決定又必須與目標市場結合，特別是當牽涉到模具的使用率時，
能的決定又必須與目標市場結合，特別是當牽涉到模具的使用率時，