決策模式來自於外部價值的創造

上節有關於決策模式來自於內部價值的創造，此想法是純粹從企 業(供應者)內部的角度來判斷，至於顧客是否能 100%的接受賣方的 想法，其實是值得再深入一層探討的。以個案研究企業之顯示器事業 群為例，當1996 年戴爾電腦(Dell Computer)在電腦市場上正處於萌芽 及快速成長之際，它對於顯示器供應商所強調的要求重點是：

（1）確保供應商的產能(Secure Supply Capacity)

為了確保供應商的產能，戴爾電腦的策略便是要求其供應商提出 其關鍵零組件的供貨產能的穩定性再1998 年時，IT(資訊)資訊市場對 於顯示器之需求主要是偏重於CRT 顯示器，而 CRT 顯示器的關鍵零 組件便是CRT，然而，全世界的 CRT 供應商卻掌握於韓國三星電子、

荷蘭飛利與台灣的中華映管3 家供應商之中，所以戴爾電腦在尋求顯 示器貨源的主軸變偏重於此產品與其關鍵零組件的垂直整合，以至於 三星與飛利浦皆成為世界主要電腦供應商的主要供應商。除此一線大 廠之供應商外，為了防止受制於上述一線大廠之壟斷，電腦供應商也 紛紛的尋求一些台灣的二線顯示器供應商，如：皇旗、美格、台達、

美齊等供應商的資源並且要求這些二線的供應商在品質與交期方 面，必須趕上一廠的水準，然後以二線廠商的成本來要求一線廠商的 成本下降，以創造其議價的空間。

（2）確保產品供應之持續性

在確保產品供應之持續性方面，由於 Y2K 的陰影及威脅之下，

戴爾電腦的市場佔有率，一直以來均呈現上升的趨勢，為了快速反 映市場之需，對於顯示器供應的一線大廠，如：飛利浦、三星均具 有 等 公 司 ， 由 於 具 有 區 域 性 生 產 基 地(Regional Manufacturing Production Vase) 所 以 也 認 同 給 予 區 域 生 產 之 附 加 價 值 (Regional Manufacturing Premiun)於是這些一線大廠也就因此奠定了其區域性 生產產能的決策模式。然而，隨著產品技術的逐漸成熟以及產品品質 逐漸穩定，特別是在 Y2K 之後，企業對於資訊產品方面之需求也頓 時下降之際，戴爾電腦對於其顯示器一線供應商便開始強化其成本下 降之要求，於是所謂的區域生產之附加價值(Regional Manufacturing Premiun)也隨著市場競爭之激烈而逐漸消失，在 1998~1999 之際，此 Premiun 尚能維持在美金 10 元左右，到了 2000~2001 之際，由於 Y2K 之後，市場需求已造成超額供給之勢，而二線廠商的產品品質也趨於 穩定並為消費者所接受，此時，戴爾電腦雖然仍相信區域性生產的價

值，可是卻不再願意支付昔日美金10 元的 Premiun，於是，此 Premiun 便降到美金 5 元左右，到了 2002 年，由於液晶顯示器之蓬勃發展以 致於 CRT 顯示器的區域生產附加價值只剩象徵性的美金 2 元而已，

到了2003 年戴爾電腦甚至不願意支付任何區域生產附加價值。

以個案研究企業之顯示器事業群為例，最近他們喪失了 2004 年 液晶顯示器之訂單，分析其原因戴爾電腦對其顯示器供應商的要求似 乎沒有什麼改變，然而，所有的條件幾乎都變成為必要條件，這可從 戴爾電腦對於個案研究企業有關於顯示器供應的客戶稽核及滿意度 報告中獲悉：即使大部分的條件在供應商中的表現均名列前矛，然 而，在價格方面的配合，卻是其致命傷之所在，而戴爾電腦也從來不 否認區域性生產有其一定的價值，然而，為何戴爾電腦只願意負擔象 徵性的美金2 元？甚至於不願意負擔任何區域生產之附加價值，究其 原因大略可歸納為下列因素：

（3）產品之生產技術條件與研發改善空間逐漸縮小

當技術研發仍處於成長初期或加速突破期間，此時新產品的上市 時間，常常是企業致勝的關鍵因素，但是在產品之技術與研發改善空 間逐漸縮小，甚至是朝向成本下降(Cost Cut)的方向時，此時即使新 產品提前上市，有時卻只是把原有的產品市場售價再度的壓低而已，

而缺乏獲利的空間，於是客戶有時可以放棄新產品提前上市的努力，

而願意把現有的資源集中於更進一步的成本改善與降低。

（4）產品的品質逐漸穩定

當產品的品質逐漸穩定的時候，客戶通常認為其在途存貨的品質 風險將會逐漸縮小，通常也比較有意願承擔在途存貨因技術改良或生 產缺失所造成的額外重製成本，於是客戶便開始與顯示器供應商談判 逐漸的把在途存貨的附加風險價值剔除。

（5）直接掌握顯示器關鍵零組件的供應

在關鍵零組件的供應方面，CRT 顯示器與 LCD 顯示器最大的不 同在於 CRT 的供應商較少，主要是集中於韓國的三星、荷蘭的飛利 浦以及台灣的中華映管，其中三星與飛利浦又是 CRT 顯示器的一線 供應商，所以戴爾電腦直接介入CRT 的議價空間較小，所以在 CRT 顯示器的時代戴爾電腦非常重視供應商的垂直整合能力。然而，在 LCD 顯示器的潮流中，由於台灣面板產能的加入，一方面為了尋求 其面板產能之出路，便於主要的電腦供應商積極的合作，使得這些主 要的電腦供應商有機會直接掌握面板廠商的產能與供應，甚至更進一 步的介入於面板價格的談判。

於是顯示器的價格決標方式已經逐漸退到除了面板價格以外要 附加多少價格作為訂單競標的基礎，於是乎顯示器供應商可以掌握的 附加價值也就變得越來越少了。以戴爾電腦有關於17” LCD 顯示器 2004 年之訂單競標為例，卻發生了諸如韓國的三星、荷蘭的飛利浦 等一線顯示器供應商均落選的現象，探討其原因：主要是因為 LCD 顯示器的成本結構中面板的價格大約佔所有製造成本的80%，如果電 腦廠商可以直接掌握顯示器的面板價格的話，則其成本下降的空間將 遠遠超過非區域性生產所產生的在途存貨之潛在性風險，於是具有面 板垂直整合的一線顯示器供應商均被排除在外。由此可知顯示器供應 商與電腦廠商間之互動關係，並非是一層不變的，隨著時間的演進、

產品的生命週期、品質的改善、關鍵零組件的掌握以及產品的需求成 長速度等因數而產生變化的，顯示器供應商此時如果不能即時反應的 話，很可能就會被其他的供應商所取代因而喪失商機。

（十）外包/代工生產

根據美商鄧白氏國際徵信公司（Dun & Bradstreet）的調查顯示，

光是2000 年一年，為企業提供例行作業管理服務的公司-例如發放薪 資、運送庫存品和商品、管理資料中心和提供額外產能等-在全世界

就賺進了一兆美元。更有甚者，這個市場的規模自1997 至 2000 年間 成長了一倍，到底推動這個市場擴張的動力為何？這些廠商的基本客 群多為中大型企業，理論上，他們為客戶提供瑣碎但又不可或缺的服 務這一點，對基本客群一直很有說服力：「親自管理佔去企業日常運 作極大部分的例行作業，是否有其必要性？諸如帳務處理、人力調度 等經常性工作，以及採購、製造、物流等供應鏈流程，都不是企業的 核心作業，而是例行的基礎作業。專門服務商可以為您代勞，而且能 以更低廉的成本，將這些工作做得更好。」

然而剛開始客戶多是半點頭贊同而已，卻不輕易簽下合約。原因 之一是他們擔心一旦將某件工作交出去後，就會受制於服務商了。服 務商可能會逐漸提高價碼，服務品質卻日漸低落。另一個原因是「互 動成本」的負擔越來越重（例如管理雙方關係、監督服務品質，以及 兩者之間資訊交流的協調等），使客戶和服務商都擔心該項成本會超 出預期範圍，甚至高過可望創造的價值。此外，無法提供有效率的服 務，或提高生產力的服務商也所在多有：原因不外乎是無法充分利用 甚至無法達到規模經濟，或者無法順利精簡、改造他們負責的作業流 程，使這些服務商能為企業發揮的功用極為有限。

不過近幾年來，例行作業委外的實際情況已出現極大的改變。通 訊成本的下滑、全球網際網路（WWW）瀏覽器這類的標準化介面越 來越普遍，以及公司資料自動化的腳步加快，大幅降低了互動成本。

提供例行管理服務的廠商，簡稱為「例行作業服務商」（infraservice providers），加入市場的情形越來越踴躍，客戶的接受度日增，雙方 也逐漸摸索著如何透過合作創造雙贏。

以本個案研究之企業顯示器事業群為例，當顯示器市場在逐漸成 熟之際，為了滿足市場與顧客之需求。在不得不增加產能的狀況下，

本個案研究之企業顯示器事業群選擇以低成本與低風險的策略來作 為產能規劃之依據:

1. 把顯示器之製造過程分為基板插件與產品組裝，其中基板插件之 部份改採委外代工的方式加以進行，並且把顯示器事業全球之基 板插件作業全部集中於中國大陸二至三家之基板插件專業廠商，

以收經濟規模與低成本之效。由於本個案研究之企業顯示器事業 群依然堅信其全球採購能力之優勢，所以與基板插件廠商之作業 模式為: 本個案研究之企業依然掌控研發，採購，後勤支援與行 銷而基板插件廠商只純粹作插件製造業務。

2. 為了達到產能加倍的目地。本個案研究之企業顯示器事業群把顯 示器製造過程中之基板插件空間讓出來，作為闊增產品組裝產能 之用，於是本個案研究之企業顯示器事業群便得以快速的在其既 有基礎上達到產能加倍的目地。

2. 為了達到產能加倍的目地。本個案研究之企業顯示器事業群把顯 示器製造過程中之基板插件空間讓出來，作為闊增產品組裝產能 之用，於是本個案研究之企業顯示器事業群便得以快速的在其既 有基礎上達到產能加倍的目地。