供應鏈的物質功能
– 藉由將原料轉化為產品，透過供應鏈運送給顧客，此乃是一般 企業所共同擁有的基本能力。
供應鏈的市場調節功能
– 藉由創造供應與產品之篩選能力，特別是在市場上供給與需求 失調時，企業如擁有此能力必然會贏得顧客的肯定，為了擁有 有別於其他競爭者之能力，企業必須花更多的時間與成本於此 能力之建立與提升。
當然企業必須投資某些成本或代價於此類似實質選擇權之上，誠 如上述當市場上供給與需求失衡時，如果供給超過需求時，則企業之 存貨成本將會增加; 反之如果需求超過供給時，則企業很有可能使企 業之銷售量下降甚至於使企業之市場佔有率為之下銼。
一般而言，如果產品之需求是可預測的，則企業就必須花大部分 的資源於供應鏈的物質功能，此時供應鏈的市場調節功能將不會是個 主要議題，然而對於流行性商品或是變異性較高的產品而言，需求的 本質就可能產生很高的成本 : 可能造成喪失銷售抑或是產生超額之 存貨。一般而言有效率的功能性產品供應鏈是會集中力量且專注於降 低存貨，減少運輸時間與成本等之策略之上。然而對於變異性較高的 產品則必須要有回應性之供應鏈，此種回應性之供應鏈著重於較短的 前置時間與有足夠的彈性以及較快之速度
我們其實很難判定企業應朝那一種供應鏈之方向下工夫，以本個 案研究之企業事業群為例，策略上是以回應性之供應鏈之方式為著眼 點，所以在決定製造生產基地時便是以達成快速反應市場及庫顧客之 要求為第一目標。此乃是本個案研究之企業事業群為何朝所謂 ”區域 性生產” 策略的主要考量之處。
對產品之選擇
許多產品具有多樣的選擇如款式，顏色，外型，其組合起來之後 產品之需求就會變的異常複雜，它的困難度在於下游之配銷商與零售 商必須保存大量的組裝零組件以及充分的成品組合以滿足市場或是 顧客之潛在需求，而此產品線之激增將會導致對需求預測的困難度增 加，為了不損失銷售機會則準備較高的庫存便成為一般企業唯一可行 的辦法。然而提高庫存的結果相對的也代表著企業資金被凍結於存貨 之上，另一方面也代表著企業可能遭受存貨跌價損失風險與材料呆滯 或報廢損失的風險也隨之增加。
我們很難分析與瞭解企業產品線之激增或擴充對顧客之潛在價 值到底是如何？有沒有評估依據與標準，以目前實務與網路上所提供 的商品為例，趨勢似乎比較接近於:
- 專精於特定產品，如 Starbucks 與 Subway。
- 大型商場提供大量且多樣化的商品，好讓顧客一次購足。
- 專精於一種產品類型的大型商場。
以本個案研究之企業事業群為例，其產品線試圖滿足所有階層之 使用者，以致於花費了不少的資金與資源於產品之開發，希望能同時 擁有主流市場與高附加價值之市場需求，不過以個人之經驗觀察，此 一目標似乎並沒有達成，高附加價值之市場需求幾年來似乎並無重大 改變，以致於想藉由擴充產品線以達到滿足顧客之潛在價值其實是不 一定會成功的。
對價格與品牌之決策與管理
產品的價格與服務的成本也是達到滿足顧客之潛在價值的基本 要素之一，雖產品的價格與服務的成本並非顧客唯一考量因素，然而 顧客對某種產品的價格接受度卻很可能跼限在很小的範圍之內，尤其 是當某一項商品變成大眾化商品時，於是其產品的價格彈性將會變 小，此時企業所能做的只有透過功能性產品供應鏈中之創新來獲得成 本優勢，最典型的例子就是戴爾電腦的直銷商業模式，讓顧客有自行 組裝電腦內容的自由，並建立了其支援性之產品供應鏈系統，其結果 不僅提高了顧客價值也降低了成本。
合理定價，掌握價值
價格結構的設計，不僅關係著吸引買賣雙方的誘因，同時造成買 賣雙方的互動成本也是買賣雙方的談判力量與導向的關鍵要角。最常 見的定價方式有兩種—成本加成與利益分享，但這兩種往往是破壞價
值，而非創造價值。如果簽定的是成本加成合約（顧客支付廠商一筆 定額的服務報酬，其餘成本實報實銷）業者就缺乏任何降低成本的誘 因。顧客有時候會以為，這類合約可以控制廠商的利潤，因此較為省 錢。但是成本加成合約因為保證一定的利潤，因而也降低了廠商壓縮 成本的誘因，因為廠商的獲利多寡，不再是取決於創新能力、發揮採 購效能，或是能僱用生產力較高的員工。
利益分享合約（買賣雙方就成本先達成共識，若結果是低估，則 業者負責吸收；若屬高估，則雙方依議定比率拆帳）較能激勵廠商創 新與降低作業成本，但也會提高互動成本。由於買賣雙方必須針對每 一種情況，就成本加以準確定義與達成共識，所以這種合約的談判和 監督成本最為高昂。在節省的金額不如預期的情況下，免不了得進行 協商，結果往往是交相指責對方的不是。
影響產品的價格的另外一個要素是該產品的品牌形象，在現今的 市場中只有較少數的銷售人員但卻有較多的顧客尋求類似超級市場 式的購物方式，此種購物趨勢似乎也增加了品牌名稱的重要性，因為 從消費者的角度而言品牌名稱便成為品質的保證。所以提升作業品質 也是在功能性產品供應鏈中佔有非常重要的一環。
除了產品的品牌形象之外，企業形象也是必須創造的，顧客以及 消費者有時是很難分辨彼此間之差異的，想要創造顧客以及消費者心 目中之潛在價值觀、產品、品牌與企業形象都是提供消費者優良認知 的開始。
提供其他可能的加值產品及服務
許多公司很難在供給過剩的經濟情況下作產品價格的競爭，因此 這些公司就必須從事其它收入來源，這樣一來就會驅使這些公司朝向 提供其他可能的加值產品，使其與其他之競爭有所區別，如此一來這
些公司就可以提供一個更具獲利性的定價結構。加值產品及服務之所 以被重視，其主要的原因如下:
（1）當某一項商品變成大眾化商品時，於是其產品的價格彈性將會 變小，產品的價格將隨著競爭者之加入，陷入長期價格戰之陰 影之中，此時企業若無法透過提高效率以及降低成本來因應的 話，必定會親降低其市場之競爭力與獲利空間。
（2）在現有商品之基礎上，透過提供與現有商品相關的加值產品及 服務，將可更貼近顧客之心裡，更進一步的滿足顧客之要求，
甚至於也可能因此而創造另一個商機
（3）由於資訊科技之快速發展，資訊科技之人才與服務性軟體紛紛 出籠，服務代工的概念又正值流行之際，任何可能之商機，業 者根本沒有辦法不跟進，以致於加值產品及服務才能廣為流行。
一般而言，資訊之存取是個很重要的加值服務，允許顧客使用自 己的資料 – 已決定的訂單，過去付款之記錄…等等，如此的話可以 加強顧客與公司間之互動，無論此項服務是否必須向顧客額外收費，
此項服務實質上已經提升了顧客對於此企業之潛在價值了。
創造顧客關係與學習顧客經驗
最後一個顧客價值構面是: 透過與顧客關係之開展，將公司與顧 客間連結的更緊密，此種作為將使得顧客更難轉換其供應商，因為此 種與顧客關係之建立，企業與顧客均必須花費更多的時間與資源。例 如戴爾電腦為大客戶負責整個個人電腦之採購時，包括把特別為大客 戶量身訂作的產品均一起設計在內，這將使得顧客對於產品之售後服 務不得不也一併包給戴爾電腦，長期下來，此顧客將很難再更換其供 應商，因為戴爾電腦為大客戶提供的數代產品中，可能有其一致性或 是一貫性，戴爾電腦為大客戶也已經創造了其特殊關係與經驗，此乃
是其它競爭者很難模仿的，戴爾電腦為大客戶所創造的顧客價值也因 此而獲得確立。
另一種型式的關係是學習型的關係，公司透過建立特別使用者資 料，並利用這些資料以提高銷售量或是留住顧客，近年來信用卡公司 透過其建立的個人消費檔案並加以分析個人消費習慣，最後模擬之個 人消費傾向並且提出銷售建議，如此的話銷售成功的可能性將會增 加，銷售成本也將大幅度的下降，所創造的顧客價值也因此而得以延 續。
不過想要透過關係與經驗來創造顧客價值是必須是循序漸進 的，通常服務被引進之前，“經驗” 必須被顧客看到而且被認定是有 價值的，這必須要極大的投資，使得“經驗”變得更有價值。迪斯奈之 主題樂園目前成為銷售迪斯奈產品的手段其實就是對顧客不斷的創 造學習所得來的。
以本個案研究之企業事業群為例，它是透過供應鏈管理以達到彈 性供貨的競爭優勢並且以此說服顧客取得商機。在考量全球化市場的 要求下，時間就是金錢，如何在最少的時間內完成顧客的要求，是本 個案研究之企業事業群的首要目標。在此前題之下，本個案研究之企
以本個案研究之企業事業群為例，它是透過供應鏈管理以達到彈 性供貨的競爭優勢並且以此說服顧客取得商機。在考量全球化市場的 要求下，時間就是金錢，如何在最少的時間內完成顧客的要求，是本 個案研究之企業事業群的首要目標。在此前題之下，本個案研究之企