當客戶對於供貨彈性有強烈要求時，供應商則必須就此需求提出 因應之道，以滿足顧客之要求，然而任何滿足顧客之要求均須付代 價，在與顧客商討因應之道之同時，供應商也應該尋求顧客，為此因 應之道因付出相對之代價，否則顧客之要求將無止境的增加而供應商 之成本附加也將會不斷的上升，畢竟企業是以營利為首要目的，在顧 客與供應商此起彼落的消漲之際，終將是要面對成本上升與獲利下滑 之困境，如何在顧客與供應商之間，縮短作業流程與資料( 源 ) 共 享，將會使顧客與供應商間之作業績效提高，最終將導致成本下降而 創造出顧客與供應商間雙贏的局面
然而更重要的是，供應商應該如何利用供貨彈性之優勢替顧客創 造價值？此價值之創造是很容易被顧客視為想當然爾之供貨條件，然 而供應商卻必須為此而付出相當大的代價。如果供應商能以類似實質 選擇權的投資策略方式，計算出此實質選擇權之成本，則在報價之際 供應商便可以提出各式各樣的選擇方案以供客戶選擇，如此一來供應 商之供貨彈性便可以透過此實質選擇權之執行而創造其商業利潤空 間。當然如何才能說服顧客願意買此實質選擇權？下列要點也許可以 作為說服顧客的參考依據：
減少供貨與交貨時間，避免不必要的銷售遲滯與損失
減少整體供應鏈間之存貨囤積，造成存貨過時，存貨報廢，積壓 營運資金之風險
在產品日新月異之時代，更高之供貨彈性將可減少存貨跌價損失 之風險
透過較高供貨彈性之策略，可以提高客戶滿意度並且創造顧客對 品牌之忠誠度
透過實質選擇權之執行而創造其商機與利潤空間
然而上述的分析似乎只是以供給面 ( 供應商 ) 的角度加以衡 量，到底客戶是否能 100% 的接受賣方的想法，其實是值得再作深一 層探討的，以本個案研究之企業顯示器事業群為例，當1998 戴爾電 腦開始與本個案研究之企業顯示器事業群合作之時，一直到喪失戴爾 電腦 2004 17” LCD 顯示器之訂單，
究其原因其實是有脈絡可循的，基本上，供應鏈管理之實際價值 是來自於客戶對其產品現實環境之評估，客戶之所以願意多付區域生 產之附加價值，實際上是受到下列因素影響的，如果以函數的關係加 以表示，則可以下列的式子表達：
Regional Manufacturing Premiun (P)= f (PLC，PTM，PMD，PQM，KCA)
PLC：Product Life Cycle 產品生命週期 PTM：Product Techology Maturity 產品技術成熟度 PMD：Product Market Demand 產品市場需求 PQM：Product Quality Maturity 產品品質成熟度 KCA：Key Component Availability 關鍵零組件之掌握
其與Regional Manufacturing Premiun (P) 之關係如下：
Maturity(成熟度 ) Premium(附加價值) Inference( 影響因子)
成長 ++
產品生命週期 穩定 +
成熟 - 初期 ++
產品技術成熟度 中期 +
末期 - 高成長 ++
產品市場需求 持平 +
衰退 - 不穩 ++
產品品質成熟度 穩定 +
無差異性 - 低 ++
關鍵零組件之掌握 中 +
高 -
產品生命週期
產品生命週期乃指產品的功能性被開發的程度，當產品剛上市之 時其功能之成長將會隨著市場需求而被不斷的開發出來，然而，當產 品之生命週期達到成熟之際，消費者所在意的也許只是式樣上的差別 或是使用效率的高低，消費者對產品的基本功能與需求其實是不變 的，於是市場價格也就變得一代不如一代了，以 CRT 顯示器的市場 價格為例：
年代 消費者願意付出之代價 產品
1995 USD 200 14 吋 CRT 顯示器 1997 USD 200 15 吋 CRT 顯示器 2000 USD 200 17 吋 CRT 顯示器 2003 USD 250 15 吋 LCD 顯示器
所以當產品的生命週期越趨成熟之際，新產品創造新價值的空間 就愈小，以至於成本下降的策略便逐漸成為主流。
產品技術成熟度。
當產品上市之初，新技術的開發導致新的功能，也會逐漸在市場 上發揮一定的市場價值，於是每當有新的技術搶先上市時，往往可以 為業者帶來不少的獲利商機。然而在技術漸趨成熟之後，業者可以提 供的產品功能強化就會變得愈來愈少，於是客戶對於新產品新技術的 注意焦點將逐漸轉移到成本的下降之上，於是新產品的市場價格雖然 在新技術的支撐下，也很難維持上一代產品的價格水平，所以當產品 技術成熟之後，想透過新技術創造市場的新價值其實是相當不容易 的，當然對於區域性生產的附加價值，業者也就變得更為謹慎了。
產品市場需求
市場需求如處於強烈上升的階段時，由於客戶通常不願意因缺貨 而喪失訂單以及銷售的機會，為了取得市場同步的商機，所以客戶也 就比較願意支付區域生產之附加價值，反之當市場在停滯或萎縮之 際，市場需求沒有那麼強烈，業者喪失訂單以及銷售的機會也就變小 了，此時，客戶就開使檢討是否願意繼續負擔此區域生產之附加價值。
產品品質成熟度
在產品生命週期逐漸步入成熟且新技術之開發也達瓶頸之際，通 常產品品質此時也會隨著技術與製程的成熟而呈現穩定現象，最後當 顯示器之二線供應商所生產之品質也能為消費大眾所接受，此時電腦 客戶可以選擇的空間將變大，於是依賴區域生產的彈性價值也就隨之 而下降了。
關鍵零組件之掌握
當關鍵零組件之供需呈現寡佔現象時，電腦客戶可以對關鍵零組 件廠商掌握的空間較小，此時電腦客戶只有依賴顯示器供應商對其上 游廠商的控制程度，所以此時具有掌控關鍵零組件廠商的一線顯示器 供應商就比較有與電腦客戶議價的空間，此時區域生產的彈性價值也 就比較容易為顧客所接受，然而，當關鍵零組件之供需不再呈寡佔現 象時，此時便給電腦客戶有了直接與關鍵零組件廠商直接議價與參與 產能分配的空間，而當此空間大大的超越了區域生產之彈性價值時，
區域性生產之附加價值對電腦廠商而言，也就不再是一個關鍵議題 了。
（二）長期整合性供應鏈成本之比較與改進 - 長期競爭力提升之可 能性
整合性供應鏈成本之比較其所含蓋之範圍從原材料之需求，原材 料之下訂單，原材料之交貨與產品之生產，產品之交貨，倉儲之選擇 直到客戶收到貨甚至於售後服務，在這整個流程當中的每一個階段，
所發生的一切費用均屬之。所以如何把這個流程中的每一個階段所發 生的一切費用與成本降至最低，便是整合性供應鏈成本所研究的重 點。
不過我們所追求的是: 整合性供應鏈成本之最低而非流程中的每 一個階段成本的最低。因為流程中的每一個階段成本的最低是可遇而 不可求的，甚至還可能造成衝突的現象。譬如說: 目前大部份的企業 均以中國大陸地區作為其產品之生產製造基地，他們所追求的是大陸 地區便宜的勞工及原材料成本，然而他們卻忽略了大陸勞工被動與缺 乏品質概念之事實，以至於其製造成本不見得變得最低，更由於中國 大陸地區不確定的政治，經濟與法務及稅務之大環境，一些未知的不 確定成本往往被忽略了，而造成成本低估與盈餘高估的現象，很多企 業往往是在投資生產三五年之後，才被中國大陸政府當局通知有違法 或違規之事實而必須繳交為數不少的罰金，所以成本之比較不能只看 短期而可見的成本優勢而是必須看長期而不可遇見的整體成本結構。
更何況企業在追求全球化的過程中，必須時時牢記產品之運輸與 後勤成本， 因為越來越多的不確定性將會導致企業做另一方面的選 擇或決策，譬如美國 921、美西封港事件、波斯灣伊拉克戰爭，甚至 SARS 事件等等突發事件均有可能改變企業的決策。如果某些事件僅 僅是偶發或是短期的現象變化而已，我們也許可以將其忽略，重點是 企業是否有能力看到長期競爭力提升之可能性，特別是供應商與供應 鏈形成之可能性，以及人力資源與管理能力提升之可能性，這些目標 之達成絕非短期間可以完成的，所以企業之產業政策與佈局，是必須 以長期競爭力提升之可能性作為決策之考量依據。所以企業如果有短 期之缺乏效率與營運作上之不經濟，企業就必須有能力能透過內部機 制，作自我診斷 相互比較/競爭，然後才能進一步尋找出自我缺點並 尋求各式各樣之改善之道，如此一來企業就可因此而步入正循環之軌 道。在策略形成之後，企業之進一步成功之道則貴在政策之推展與執 行。
下列圖表則為本個案研究之企業顯示器事業群在區域生產基地 策略確定之後，所作的進一步之行動方案可供參考：
Industrial-Strategy-PCE-0899-07 2003年1月27日星期一 13
ACTION PLAN 2000 - 2002
Enabling activities:
Architecture management ---> labour content reductions local sourcing
Information technology --->EDI, Web communication, SAP, LSDB, Ariba, i2 (t.b.d.)
Global Product Transfer model ---> Product Introduction Center / fast ramp-up in MPC Engineering Change management
Supply chain ---> Labour flexibility JIT / VMI supply base Integrated processes
Integrated Supply chain costing