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第四節 主管建言行為之調節角色
根據前文，本研究假設個人目標導向影響員工建言行為之展現。然而，在探 究個人差異會影響其行為表現時，若將情境納入考量，探究個體與情境交互的作 用，則更能精確的預測其行為表現（Kristof, 1996; Tett & Burnett, 2003）。本研究 嘗詴整合主管建言行為與個人目標導向之調節作用，了解在不同情境之下（主管 建言行為），個人目標導向對於建言行為的影響。
LePine 與 Van Dyne（1998）的研究即發現個人因素與情境因素確實會產生 交互作用影響員工的建言行為。該研究透過問卷調查證實員工之個人因素（整體 自尊、對團隊之滿意度）與情境因素（團隊大小、自我管理團隊）能解釋六個月 後所測之同儕評價的員工建言行為。該研究更發現低自尊之員工受情境因素的影 響大，低自尊員工增強團體與建言行為的負向關係、也增強自我管理的團隊與建 言行為的正向關係。
過往探討主管對員工建言行為之影響，多從主管本身的特質與主管領導方式 探討對於員工建言行為影響。例如，具開放性、親和性或嚴謹性人格特質的主管 與員工建言行為成正向關係（Deter & Burris, 2007；Walumbwa & Schaubroeck, 2009）、主管展現轉換型領導（transformation leadership）或倫理性領導（ethic leadership），會透過增加員工之心理安全感影響員工傳遞建言的意願（Deter &
Burris, 2007；Walumbwa & Schaubroeck, 2009）、此外，主管的真誠領導（Authentic leadership）則會透過主管與部屬之交換關係影響員工傳遞建言的意願（Hsiung, 2012）。
然而，根據文獻回顧，未有研究實際從主管行為作探討，也尌是研究主管本 身的建言行為是否會影響員工的建言行為。本研究認為，主管建言行為之展現會 與員工目標導向產生調節作用影響員工建言行為之展現。當主管展現較多建言行 為，員工可能會透過社會學習歷程（social learning process），習得建言行為並展
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現建言行為。
根據 Bandura 與 McClelland（1977）所提之社會學習理論（Social learning theory），認為人類的行為是個人與社會環境交互作用學習獲得的。社會學習理論 認為人透由從觀察學習（observational learning）和模仿他人（modeling）而習得 行為，並展現行為。「觀察學習」是指個體透過觀察他人的行為，習得他人的行 為。例如：新進員工藉由觀察同事的工作方式，學習工作技巧。「模仿他人」是 指個體在觀察學習時，針對特定對象進行模仿、行為學習。例如，小孩會模仿父 母親的說話方式。社會學習理論至今亦廣泛用於組織中員工行為習得之解釋機制，
包括師徒制對於員工之幫助（Dineen, Lewicki, & Tomlinson, 2006）、員工之組織 公民行為（organizational citizenship behavior）展現受到同儕與主管之影響（Dineen et al., 2006; O'Leary-Kelly, Griffin & Glew, 1996）。
Bandura 與 McClelland（1977）認為個體心目中的重要他人會成為個體模仿 的楷模對象。對部屬而言，主管是他的重要他人，因此會債向模仿與學習主管之 行為。例如，過去研究顯示主管與部屬之「領導者-成員交換」關係（leader-member exchange），會受主管與其所屬主管之交換關係（leader-leader exchange）影響
（Zhou, Wang, Chen, & Shi, 2012）。該研究使用社會學習歷程（social learning process）與角色模範（role modeling）作解釋，認為個體容易透過社會學習歷程 來學習、模仿其所屬主管的行為，因為（1）部屬與主管相處機會多，能尌近觀 察主管之行為，並習得何種行為是組織認為具價值、重要的事。（2）自己的主管 握有資源（預算、決定權），且對自己掌有裁策權（升遷、懲罰的權力），因此，
下屬會債向模仿主管行為，以表示他們行為相似，獲得主管好感。
本研究認為主管之建言行為會透過社會學習歷程影響員工建言行為。主管因 為與員工相處機會多、且握有權力，往往是員工在組織中的重要他人。因此在員 工的學習模仿中，主管往往扮演重要角色，包括向主管學習做事方式、待人處世
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等等。員工也會透過社會學習的歷程學習、模仿主管的建言行為。若主管展現較 多建言行為（包括挑戰型與支持型）、則員工也會展現較多的建言行為，包括挑 戰型的建言與支持行的建言。
過往研究指出，表現目標導向（包含證明目標與逃避目標）之員工因為希望 獲得他人正向肯定與讚賞或降低被責備與看輕的風險，會根據外在環境線索調整 行為，嘗詴表現符合該情境適當的行為（Seijts, Latham, Tasa, & Brandon, 2004）。
Hirst 等人（2011）研究亦指出不同目標導向之員工，會受組織科層體制的不同，
而對創新行為有不同影響。在低集權化的組織，會弱化逃避目標導向員工與創新 行為的負向關係；在低形式化的組織，證明目標導向員工與創新行為成正向關係、
在低集權化組織，證明目標導向員工與創新行為則未呈顯著關係。
證明目標導向員工為了尋求他人肯定或向他人證明自己的能力，會債向做出 他們認為能獲得讚賞的行為並把握表現機會（VandeWalle & Cummings, 1997）。
當其主管展現較多建言行為，員工能透過社會學習，學會在組織中發表建言。並 且，該員工看到主管展現較多建言行為，會預期組織與主管喜愛與歡迎部屬之建 言行為。部屬往往透過主管之行為學習那些行為在組織中適當的、那些則是不恰 當。因此，當看到主管展現較多建言行為，會學習到組織對於員工之建言行為是 比較悅納的。同時，部屬亦會透過主管之行為展現，推測主管喜愛員工展現那些 行為。當主管展現較多建言行為，部屬會推測主管對於建言行為較為支持，因此 也會增加其建言行為。除此之外，證明目標導向之員工亦能透過展現與主管相似 行為，拉進主管與自己的距離，增進主管的認同感。因此，主管之建言行為會增 加證明目標導向對建言行為（包括挑戰型建言與支持行建言）的正向關係。
相對地，逃避目標導向員工為防止他人的負向評價或降低懲罰可能性，債向 避免具有風險或挑戰性的活動（VandeWalle, 1997）。當主管展現較多建言行為時，
員工會容易透過社會學習，學習較多建言行為的展現。除此之外，亦會預期組織
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與主管對於員工建言行為有較多支持與鼓勵。因此使得逃避目標導向員工較願意 展現建言行為。
相較於挑戰型建言，支持型建言多是對於組織現況或他人提議表示支持，所 以人際風險較低。逃避目標導向員工在看到主管展現較多建言行後，也會有比較 多表達支持型建言的意願，因此主管建言行為愈多，會減少逃避目標導向對支持 型建言的負向影響。
然而，挑戰型建言因為包含著改變現況或反對他人提議，容易引起他人對建 言者的負面評價與批評。主管雖然展現許多建言行為，但逃避目標導向員工更敏 感於行為潛在的任何風險與負面評價（Elliot & Sheldon, 1997），尤其是類似挑戰 型建言此種高風險的行為。因此，主管的建言行為對於逃避目導向員工與其挑戰 性建言行為沒有影響。
綜合而言，本研究認為主管建言行為會透過社會學習歷程與員工本身動機
（證明或逃避）影響員工建言行為展現。研究假設如下：
假設 5：主管建言行為調節目標導向與建言行為之關係
假設 5A：主管建言行為愈多，會強化證明目標導向對挑戰型建言與支持型 建言之正向影響。
假設 5B：主管建言行為愈多，會弱化逃避目標導向對支持型建言之負向影 響。
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