第五章 討論與建議
第一節 研究結果討論
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員工目標導向對建言行為之主要效果
由 H1A 的驗證結果可知證明目標導向與挑戰型建言及支持型建言都有顯著 正相關，表示證明目標導向確實正向影響建言行為。也尌是說證明目標導向之員 工，展現較多建言行為，且無論是挑戰型建言或支持型建言，都會展現。
由 H1B 的驗證結果可知逃避目標導向與挑戰型建言及支持型建言亦呈顯著 正相關，表示逃避目標導向員工會展現較多建言行為，無論是挑戰型建言或支持 型建言。其結果顯示逃避目標導向較高的員工，未如假設預期，有較少的建言行 為展現。此可能原因是展現建言行為雖然是一種風險，但「保持沉默」亦有可能 帶來另一種風險。例如，當總是保持沉默，主管或同儕可能會認為該員工沒有想 法、對組織漠不關心。因此，逃避目標導向之員工仍債向展現建言行為，避免沉 默所帶來的負向評價。此外，Van Dyne 等人（2003）研究亦顯示，個體可能會
研究假設 驗證結果
假設 4A：挑戰型建言行為中介目標導向（證明與逃避）與組織導向自尊間的關係。
證明目標導向員工債向展現較多挑戰型建言，進而對組織導向自尊產生正 向影響；逃避目標導向員工展現較少挑戰型建言，進而對組織導向自尊產 生負向影響。
部分支持
假設 4B：支持型建言行為中介目標導向（證明與逃避）與組織導向自尊間的關係。
證明目標導向員工債向展現較多支持型建言，進而對組織導向自尊產生正 向影響；逃避目標導向員工展現較少支持型建言，進而對組織導向自尊產 生負向影響。
部分支持
假設 5A：主管建言行為愈多，會強化證明目標導向對挑戰型建言與支持型建言之正 向影響。
不支持
假設 5B：主管建言行為愈多，會弱化逃避目標導向對支持型建言之負向影響。 不支持
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出於順從或防衛而提出建言，例如，因有所擔憂或者自我效能感較低，而發表想 法。因此，逃避目標導向個體亦債向展現建言行為。
建言行為對目標導向與結果變項之中介效果
首先，由 H2A 與 H2B 的驗證結果可知，挑戰型與支持型建言行為皆不會中 介目標導向（證明與逃避）與主管評價間的關係。除此之外，目標導向對於主管 評價之影響效果亦未達顯著。根據 Ajzen（1991）的行為計劃理論（theory of planned behavior），個人行為與行為結果之產生，受到許多因素的影響，包括態度、主觀 規範與認知行為控制的影響，並非由單一因子而決定。因此，目標導向對於主管 評價之影響，可能受到其他外在的干擾因子影響，而使得目標導向對於主管評價 之影響效果不顯著。例如，在不同文化脈絡下，主管對於建言行為可能會有不同 的反應與評價（Burris, 2012）。若是在強調團隊合作的組織氛圍下，證明目標導 向之個體過於著重自己要有傲人的成果展現，則可能反而遭致主管認為其不合作、
愛出風頭等的負向觀感，進而影響主管對其工作表現的評價。
第二，由 H3A 與 H3B 的驗證結果可知，挑戰型與支持型建言行為皆不會中 介目標導向（證明與逃避）與知覺職場排擠間的關係。結果顯示，證明目標導向 對於知覺職場排擠無顯著效果，也尌是證明目標導向之員工對於其是否知覺職場 排擠沒有直接效果。其結果可能是因個體行為之產生，乃由多種因素交互影響所 導致，而無法單由目標導向預測（Ajzen, 1991）。反之，逃避目標導向對於知覺 職場排擠有顯著的正向效果，也尌是逃避目標導向員工較容易知覺到職場排擠。
此結果呼應過往學者之研究，認為逃避目標導向個體對潛在負向刺激有高度敏感、
耗費較多時間尋找負向刺激，（Elliot & Sheldon, 1997；Button, Mathieu, & Zajac, 1996）。然而，根據本研究驗證結果，逃避目標導向與知覺職場排擠之正向關係，
並非透由挑戰型建言或支持型建言影響，可能透由其他機制造成。雖然過往研究
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指出，挑戰型建言行為可能對人際關係造成負面影響(Van Dyne & LePine, 1998)，
然而建言行為對於人際關係的影響之因素，可能不只是展現何種建言類型，而表 達建言的方式、語調、時機都可能是影響結果的關鍵（Burris, 2012）。
最後，由 H4A 與 H4B 的驗證結果可知挑戰型與支持型建言行為為證明目標 導向與組織導向自尊之中介效果。此結果顯示，證明目標導向高者對組織導向自 尊之正向效果，部分是透過建言行為(挑戰型建言與支持型建言)，符合假設預期。
然而，逃避目標導向對於組織導向自尊不會有直接效果。根據「人在情境中理論」
（person-in-situation），情境脈絡對於個體之行為與感受造成重要的差異(Tett &
Burnett, 2003; Mischel, 1977)。「人在情境中理論」強調，個體之動機或特質不適 合作為預測該個體行為之單一效果，強調人會隨著情境而調整行為。因此，逃避 目標導向因受不同情境影脈絡之影響而展現不同行為，進而對組織導向自尊有不 同的影響，所以逃避目標導向與組織導向自尊無顯著預測效果。
主管建言行為對目標導向與員工建言之調節效果
由 H5A 的驗證結果顯示主管建言行為並未對證明目標導向與建言行為（挑 戰型與支持型）間的關係產生調節效果。相同地，由 H5B 的驗證結果顯示主管 建言行為並未對逃避目標導向與建言行為（挑戰型與支持型）間的關係產生調節 效果。除此之外，研究額外發現，主管建言行為對於員工之挑戰型建言與支持型 建言並未有直接影響效果。此研究結果顯示，影響員工建言行為之因素，與主管 展現建言行為的頻率無關。此結果可能代表有其他潛在調節因子扮演重要角色，
例如，若主管建言行為頻率高者，能強化證明目標導向與展現建言行為間的關係，
前提是部屬與主管有良好的主管部屬關係品質（Leader- member exchange, LMX），
則部屬方受主管建言行為之影響。另一潛在調節因子，可能是部屬對主管展現建 言行為效果的知覺。從 Bandura 與 McClelland（1977）所提之角色模範（role modeling）概念，個體藉由觀察他人行為展現之後成果的好壞，決定是否展現該
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行為。因此，當部屬知覺主管建言行為展現沒有獲得利益、或者反而遭致負向效 果，則證明目標導向與逃避目標導向之員工，尌不受主管建言行為之影響。最後，
主管建言行為無法調節目標導向與員工建言行為之關係，可能亦是主管知覺自己 建言行為之展現與部屬知覺存在落差。由於本研究之主管建言行為由主管自行填 答，因此主管知覺自己時常展現建言行為，但部屬可能知覺到主管並不常提出建 言，或者主管建言時部屬不在。因此，造成主管建言無法對建言行為產生主要效 果或調節效果。
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第二節 理論貢獻與管理實務意涵