組織中的建言行為：員工目標導向與主管建言行為之探討 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學心理學研究所碩士論文. 指導教授：郭建志博士. 政治大. 立組織中的建言行為：. ‧ 國. 學. 員工目標導向與主管建言行為之探討. ‧. The Voice Behavior in Organization: The Study of Employee’s Goal. sit. y. Nat. io. n. al. er. Orientation and Supervisor’s Voice Behavior. Ch. engchi. i n U. 研究生：張宣苹中華民國一百零三年七月 i. v.

(2) 致謝研究所的學習是辛苦的，但因為有許多人的陪伴與幫助，而感到幸福。從初踏入研究所，到能順利畢業，要感謝的人實在太多了。「謝謝你」，這一句謝謝謹獻給在研究所的這兩年所遇到的每一個人，我覺得我是個幸運的小孩，總能遇見良善的你們! 論文的完成，首先，要感謝我的指導教授，郭建志老師。感謝老師的用心指. 政治大. 導，從決定研究主題到確認研究架構，老師總是鼓勵我們做自己有興趣的主題，. 立. 並反覆仔細地與我們討論，幫助我們釐清問題與研究架構。除了時常關心論文進. ‧ 國. 學. 度外，也時常關心我們的身心狀態，給予建議與鼓勵。老師有股魔力，每次和老. ‧. 師討論完後，尌會覺得作研究好有趣，心也會變得很安定。. Nat. io. sit. y. 此外，在研究所的生活中，很感謝陳彰儀老師平時的溫暖叮嚀。每當對生活. er. 或未來感到困惑的時候，在與老師聊天後，總能獲得力量與前進的方向。從老師. al. n. v i n Ch 身上，學習到許多人生智慧，能在研究所的生活中，遇到這樣的生命導師，真的 engchi U 是太過幸運了。這本論文的完成，也要特別感謝常與我討論論文，並總是彼此督促進度的瑩妮學姊、教導我 Lisrel 以及提醒我許多研究注意事項的中豫學長、在論文統計遇上瓶頸，耐心指導並且給予溫暖支持的韋婷學姐，真的非常謝謝你們！最後，也要感謝我研究的好夥伴-順凱，與你一起拚論文是一個開心的經驗，謝謝你的幫助，也謝謝你為我的研究生生活增添許多歡笑。耶！我們終於要畢業了！ i.

(3) 在枯燥的研究所生活，很感謝大研究室的夥伴們：雅琴、順凱、芷頤、楷庭、希彥、慶豐、孟瑤、怡安、蕙君、侑庭，在課業繁悶之餘，總能相互加油打氣，有時瘋狂、有時崩潰、有時掏心掏肺的聊了一整個下午的心事。謝謝溫暖的你們！因為有你們，使我研究所生活更加精彩與快樂。最後，要感謝我的父母，因為有你們的支持與疼愛，使得我能在學生時代無憂無慮地完成自己許多的夢想。也很感謝父母在我發放問卷的階段，不遺餘力地. 政治大. 幫我到處拜託別人填寫問卷，我真心的覺得我的父母非常強大！感謝同為研究生. 立. 的姐姐，教我 AMOS，並時常和我一起玩樂，陪我排憂解悶。感謝許先生陪我一. ‧ 國. 學. 起唸書、一起吃素、一起發瘋做了許多無厘頭的事情，讓我在研究煩躁之餘，還. ‧. 是常常笑開懷。. Nat. io. sit. y. 一直以來，都覺得自己很幸運，身邊有那麼多厲害的人以及疼愛我的人。再. er. 一次，真心的感謝你們！未來的我，會帶著你們給予我的力量，繼續成長。並且，. al. n. v i n Ch 如同你們待我一樣，繼續把這份情傳下去，以更柔軟的心對待其他人、幫助更多 engchi U 人。. ii.

(4) 摘要在現今高度競爭的商業環境，員工建言行為的展現對於組織而言日顯重要。過往許多文獻即顯示員工建言行為對於組織有許多益處，包含增進組織決策品質、組織創新與提升團體績效表現。為了全面性瞭解組織中的建言行為，本研究目的為四：（1）了解不同目標導向員工對於建言行為之影響、（2）從主管、同儕與個體本身之角度，了解建言行為對個體之影響、（3）探討建言行為在不同目標導向與結果間所扮演之中介角色，以及（4）探討主管建言行為對員工建言行為之影響。. 立. 政治大. 本研究採對偶的問卷調查，共蒐集 157 位主管與 242 位部屬資料，並透過階. ‧ 國. 學. 層迴歸進行資料分析。研究結果顯示：（1）證明目標導向及逃避目標導向皆與挑戰型建言及支持型建言有顯著正向關係、（2）挑戰型建言與支持型建言分別在證. ‧. 明目標導向與組織導向自尊具有部分中介效果、然而兩種建言對於目標導向與主. y. Nat. sit. 管評價及目標導向與知覺職場排擠皆無中介效果，以及（3）主管建言行為對於. n. al. er. io. 目標導向與建言行為間並無調節效果。. Ch. engchi. i n U. v. 根據研究結果，本研究證實目標導向與建言行為之間的關係，以及建言行為對證明目標導向與組織導向自尊的中介效果。最後，研究者進一步提出本研究之理論貢獻、管理實務意涵、研究限制與未來研究方向，以供業界及組織行為領域之學者參考。. 關鍵字：目標導向、挑戰型建言、支持型建言、主管建言行為、組織導向自尊. iii.

(5) Abstract In today’s hypercompetitive business environment, employees’ voice behavior has become even more important to organizations. Many references also showed that employees’ voice behavior can bring benefits to organizations, such as improved organizational decision quality, innovation, and enhancing team performance. To build toward a comprehensive understanding of voice behavior in organizations, the purpose of this research are as follows: (1) to demonstrate how different goal. 政治大 voice behavior from the perspectives of the supervisor, co-worker, and individual, 立. orientations predict employees’ voice behavior, (2) to explore the results of employees’. (3) to demonstrate the mediator role between different goal orientation and outcome. ‧ 國. 學. variables, and (4) to demonstrate the influence of supervisors’ voice behavior on. ‧. employees’ voice behavior.. sit. y. Nat. io. er. With data collected from 157 supervisors and 242 employees to examine the hypothesized relationships, the present study also utilizes the dyad approach. The. al. n. v i n C goal results showed that (1) both prove and avoid goal orientation are h eorientation ngchi U. positively related to challenge voice and supportive voice, (2) both challenge voice and supportive voice mediated prove goal orientation and organizational based self-esteem respectively, but didn’t play mediators role neither on goal orientation and employee’s performance from supervisor’s view nor on goal orientation and workplace ostracism, and (3) supervisors’ voice behavior has no moderating effect on goal orientation and employee’s voice behavior.. In conclusion, the present study showed that goal orientation have the influence on voice behavior, and both challenge voice and supportive voice mediated prove goal iv.

(6) orientation and organizational based self-esteem respectively. Finally, theoretical implications, practical implications, limitations and future directions are discussed for managers’ and researchers’ reference.. Keywords: goal orientation, challenge voice, supportive voice, supervisor’s voice behavior, organizational based self-esteem. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. v. i n U. v.

(7) 目錄致謝 _____________________________________________________________ ⅰ 中文摘要__________________________________________________________ ⅲ 英文摘要__________________________________________________________ ⅳ 目錄 _____________________________________________________________ ⅵ 表目錄____________________________________________________________ ⅶ 圖目錄____________________________________________________________ ⅷ 第一章緒論_______________________________________________________ 01 第一節研究動機_______________________________________________ 01 第二節研究目的_______________________________________________ 05. 政治大. 第二章文獻探討___________________________________________________ 06. 立. 第一節建言行為_______________________________________________ 06. ‧ 國. 學. 第二節目標導向與員工建言行為_________________________________ 13 第三節員工建言行為之中介角色_________________________________ 18. ‧. 第四節主管建言行為之調節角色_________________________________ 29 第五節研究架構與研究假設_____________________________________ 33. y. Nat. sit. 第三章研究方法___________________________________________________ 36. er. io. 第一節研究樣本_______________________________________________ 36. al. n. v i n Ch 第三節研究步驟_______________________________________________ engchi U. 第二節研究工具_______________________________________________ 39 46. 第四章研究結果___________________________________________________ 48 第一節測量模式之比較_________________________________________ 48 第二節相關分析結果___________________________________________ 49 第三節階層迴歸分析___________________________________________ 53 第五章討論與建議_________________________________________________ 65 第一節研究結果討論___________________________________________ 65 第二節理論貢獻與管理實務意涵_________________________________ 70 第三節研究限制與未來研究方向_________________________________ 72 參考文獻__________________________________________________________ 75 附錄______________________________________________________________ 82 vi.

(8) 表目錄表 2-1. 建言行為的定義____________________________________________ 07. 表 2-2. 建言行為與其他溝通相關構念________________________________ 08. 表 2-3. 建言行為的分類____________________________________________ 12. 表 3-1. 主管與部屬的基本資料-樣本組成______________________________ 37. 表 3-2. 「建言行為」量表___________________________________________ 40. 表 3-3 「主管建言行為」量表 _______________________________________ 41 表 3-4 「目標導向」量表____________________________________________ 42. 政治大「知覺職場排擠」量表________________________________________ 44 立. 表 3-5 「主管評價」量表____________________________________________ 43 表 3-6. ‧ 國. 學. 表 3-7 「組織導向自尊」量表________________________________________ 45 測量模式之適合度比較______________________________________ 48. 表 4-2. 各變項相關分析表 _________________________________________ 52. 表 4-3. 員工目標導向對建言行為之影響______________________________ 55. 表 4-4. 員工目標導向對主管評價之影響______________________________ 56. 表 4-5. 建言行為對員工目標導向與知覺職場排擠的中介效果之階層迴歸. ‧. 表 4-1. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 分析______________________________________________________ 58 表 4-6. 建言行為對員工目標導向與組織導向自尊的中介效果之階層迴歸分析______________________________________________________ 61. 表 4-7. 主管建言對員工目標導向與挑戰型建言的調節效果之階層迴歸分析________________________________________________________ 63. 表 4-8. 主管建言對員工目標導向與支持型建言的調節效果之階層迴歸分析________________________________________________________ 64. 表 5-1. 研究結果摘要表____________________________________________ 65. vii.

(9) 圖目錄建言行為的定義____________________________________________ 33. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 圖 1-1. Ch. engchi. viii. i n U. v.

(10) 第一章緒論第一節研究動機面對現今社會產業變遷快速，大量且多元資訊流轉的環境下，員工建言行為（voice）的展現對組織而言日顯重要（Morrison, 2011）。例如，決策者為做出良好決策需多方攝取資訊與想法，因此在決策過程中常頇仰賴員工們主動提供意見想法。建言行為是指員工主動表達具建設性想法與挑戰當下組織狀況的一種利組織行為（Van Dyne & LePine, 1998）。展現建言行為的員工，其目的是為了幫助組. 政治大. 織改善現況、促進組織利益，即使在與眾人意見不同情境下，仍願向組織發聲，幫助上層與組織。. 立. ‧ 國. 學. 由歷史角度觀之，亦可從古代君王治理國家看出建言行為的重要性。中國唐朝魏徵直諫敢言，凡有利於國家或察覺不妥之事，必向唐太宗提出建言。據史料. ‧. 記載，魏徵前後進諫約兩百餘次，甚至多次當眾拂逆太宗意見，與唐太宗爭論。. sit. y. Nat. 所幸唐太宗能虛心納諫，在其輔佐之下安定社稷、穩固邊疆，清明治國。唐太宗. al. er. io. 更在魏徵去世後，傷感的說：「夫以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興. v. n. 替；以人為鏡，可以明得失。朕常保此三鏡，以防己過。今魏徵殂逝，遂亡一鏡. Ch. engchi. i n U. 矣。」（司馬光，1084）唐太宗將魏徵以明鏡比喻，顯示魏徵的建言為其治國的重要輔佐角色，亦顯示忠臣的直言進諫為領導者在治理國家時扮演不可或缺的重要角色。現代，在瞬息萬變的競爭環境，員工建言行為對組織運作更為重要。過往研究亦顯示建言行為對於組織的益處：第一，員工建言行為能協助組織適應外在環境且避免潛在危機。過往研究指出員工的建言行為能幫助組織提升決策品質、改善組織的工作流程，除此之外，亦能幫助偵測錯誤，提醒組織中潛在的缺失（Nemeth, 1997; Van Dyne & LePine, 1998）。第二，員工建言行為幫助組織創新。當員工著眼於改善組織、尋找組織潛在的發展機會，員工會債向挑戰現況並藉以 1.

(11) 提出較多建設性的創新想法，幫助組織進行變革創新（Scott & Bruce, 1994; Van Dyne & LePine, 1998）。第三，員工建言行為能提升團體表現，包括促進組織的團隊學習（Edmondson, 1999），且有助於團體績效表現（Dooley & Fryxell, 1999）。第四，員工的建言行為展現有益於個體獲得主管良好評價（Thompson, 2005）。員工能透過發表建言，嶄露頭角，使他人發現自己的才能與對組織的貢獻。綜合過往研究，探討員工建言行為之展現對組織心理學領域有其重要性。由於員工建言行為對於組織能產生許多助益，因此了解員工建言行為的展現對於組織與領導者而言是一件重要的事情（Tangirala & Ramanujam, 2008）。過往. 政治大面向著手。第一，員工本身特質對展現建言行為有重要影響。Barrick 與 Mount 立. 研究探討影響員工建言行為的因素，多從員工特質、知覺主管特質與組織情境等. ‧ 國. 學. （1991）指出員工的人格特質影響員工展現建言行為的債向。該研究以大五人格（big five）檢驗員工人格特質與建言行為關係，結果發現嚴謹性. ‧. （conscientiousness）與外向性（openness）高的員工，展現較多建言行為；神經. sit. y. Nat. 質（neuroticism）與親和性（agreeableness）高的員工，則展現較少建言行為。. al. er. io. 除了人格特質，個人控制感（self control）、自我監控（self monitoring）與績效. v. n. 表現等等都會影響員工建言行為的展現（Fuller, Barnett, Hester, Relyea, & Frey,. Ch. engchi. 2007; Tangirala & Ramanujam, 2008）。. i n U. 第二，員工對主管的知覺，影響員工是否願意提出建言。Detert 與 Burris （2007）的研究即指出主管的領導方式與特質影響員工是否願意向上提出改善性的建言。該研究認為主管若展現較多轉換型領導（transformational leadership）與開放性特質（openness），會透過提升員工的心理安全感，正向影響員工建言行為。Walumbwa 與 Schaubroeck（2009）的研究亦指出若主管領導方式為道德領導（ethical leadership）則員工會債向展現較多的建言行為。該研究指出若主管人格特質中親和性與嚴謹性愈多，員工感受到主管為道德領導，進而提升提高建言頻率。 2.

(12) 最後，過往研究亦指出組織情境脈絡影響員工是否願意提出建言。例如 Glauser（1984）研究指出組織結構（organizational structure）會影響員工向上溝通的意願。當組織設有正式管道讓員工發聲，則員工較願意向組織內部提出自己的想法。Morrison、Wheeler 與 Kamdar（2011）研究也發現組織中的員工建言行為會形塑一種建言團體氛圍，此團體氛圍與員工展現建言行為呈正向關聯。根據現有建言行為的前置因素研究，發現過往在探討員工個體對建言行為影響多從人格特質與能力著眼，較少從個體的動機取向看待員工的建言行為。Van dyne、Soon 與 Botero（2003）之研究透過動機將建言行為區分為三種不同的建. 政治大機解釋該員工是否債向展現建言行為。本研究認為動機為員工展現建言行為的重立言行為類型：順從性、防衛性與利社會性建言。然而，該研究亦未從員工本身動. ‧ 國. 學. 要影響因子，因為建言行為是一種目標行為，一個人的動機不同，會影響其建言行為的展現。因此，本文欲透過目標導向理論（goal orientation）解釋員工的建. ‧. 言行為。. y. Nat. sit. 此外，既然員工建言行為是一種利組織的積極行為的展現，目的是幫助組織. n. al. er. io. 改善現狀、增近組織之利益與福祉，當主管面對員工的建言行為，理應會給予較. i n U. v. 多的正向評價。確實，過往許多研究指出主管對於展現較多建言行為之員工會給. Ch. engchi. 予較高的評價（Van Dyne & LePine, 1998; Whiting, Podsakoff, & Pierce, 2008）。然而，亦有研究指出員工的建言行為可能產生主管的負向評價、降低員工加薪幅度或減慢升遷速度（Seibert, Kraimer, & Crant, 2001）。面對此不一致的結果，Burris （2012）將建言行為依內容分成挑戰型建言（challenging voice）與支持型建言（supportive voice），探討主管對於員工展現不同建言行為類型如何影響其對員工的評價。研究結果發現不同類型的建言將影響主管對該員工的評價，因此，在探討建言行為對於員工之影響，有必要將建言行為進行分類。綜而言之，鑒於以往研究發現主管對員工建言行為之不一致反應，本研究將延續Burris（2012）對建言行為的分類，將建言行為區分成挑戰型建言與支持型建言，探討在華人情境 3.

(13) 中，主管對於不同內容的建言是否影響其對員工的評價。再者，建言行為對於員工本身而言是一雙面刃，可能傷害其與同儕關係，遭受排擠，亦可能獲得他人肯定，拉近同儕關係。雖然建言行為本質上是為了改善組織所採取的利組織行為，然而本身亦蘊含著風險性（Fuller et al., 2007），包括可能遭受他人誤解、不被他人喜愛（Morrison & Milliken, 2000），因此造成職場排擠。或者，建言行為亦可能拉近同儕關係，被同儕視為替組織與大家謀取更大利益，而增加他人對於建言者的良好評價。本研究將員工知覺職場排擠納入研究，嘗詴了解在員工展現不同建言行為，是否與該個體知覺職場排擠相關。. 政治大. 本研究欲針對員工在展現建言行為後，對個體產生的影響進行全面性的瞭解，. 立. 除了主管、同儕的角度進行探討，本研究亦探討在發表建言之後，該員工如何經. ‧ 國. 學. 歷內在歷程對於本身自我產生影響。因此本研究將組織導向自尊納入研究變項，進行了解。總而言之，本研究對展現建言行為的影響做整體性的了解，從主管、. ‧. er. io. sit. Nat. 擠與是否對自己的組織導向自尊產生影響。. y. 同儕與自我的角度，了解主管對展現建言行為之員工的評價、員工知覺到職場排. 過往，在探討主管對於員工建言行為影響的文獻中，多從主管人格與領導方. al. n. v i n 式如何影響員工建言行為的展現 C ，忽略主管本身的建言行為展現對於員工行為形 hengchi U 塑的重要。然而主管之行為表現對於員工信念態度與行為之形塑皆有重要影響。由於員工與主管互動緊密，員工更容易能透過角色學習（role modelling）學習到主管行為，包括建言行為。因此，本研究在最後欲對於個人目標導向之差異與主管建言行為做一整合性之了解，探討主管建言行為如何調節員工個人目標導向與建言行為之關係。. 4.

(14) 第二節研究目的綜合前節所述，本研究目的在瞭解不同目標導向之員工（證明目標導向與逃避目標導向）與建言行為之關係。除此之外，欲從主管、同儕與自我角度了解建言行為展現對個體之影響。最後，將主管建言行為納入探討，瞭解主管行為對於員工目標導向與建言行為之調節關係。綜而言之，本研究目的有四：第一，瞭解不同目標導向之員工與建言行為之關係。第二，從主管、同儕與個體本身，全面瞭解建言行為對個體所產生之影響。第三，探討建言行為在不同目標導向與結果間所扮演之中介角色。. 政治大第四，探討主管的建言行為對於員工建言行為之影響。立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 5. i n U. v.

(15) 第二章文獻探討根據研究目的，本節內容將分成四個部份進行說明：一、建言行為之定義與相關構念之解釋；二、目標導向之定義及其與員工建言之關係；三、建言行為所造成之結果；四、主管建言行為與員工建言行為之關係。. 第一節建言行為建言行為（voice）是一種積極行為的展現，強調主動表達具建設性的意見. 政治大. 想法，以幫助組織改善現狀並成長，而非只是一味的批評（Van Dyne & LePine,. 立. 一種角色外行為（extra-role behavior）。. 學. ‧ 國. 1998）。員工的建言行為未被組織規範於工作責任中，是員工自動自發所展現的. ‧. 最早建言行為在組織研究議題的出現，源自於 Hirschman（1970）為了解當. y. Nat. 員工對於公司不滿時，會以何種方式展現。研究結果將建言行為視為員工對公司. er. io. sit. 不滿的一種反應方式（Hirschman, 1970）。後來，學者多將建言行為視為員工對於組織的正向行為展現，藉由提出有建設性的想法以增進組織與組織成員之利益. al. n. v i n 與福祉（Venkataramani & Tangirala, & Schaubroeck, 2009）。 C h 2010; Walumbwa engchi U. 隨著建言行為在組織研究漸受重視，學者們也紛紛發展出更明確的建言行為定義（見表 2-1）。Van dyne、Soon 與 Botero（2003）將員工建言的定義擴展成表達建設性的意見或擔憂。相較於以往多著重於促進組織利益的促進型建言（promotive voice），學者認為建言行為亦包括指認出組織的弊端，對於現存體制、策略的擔憂（Van Dyne et al., 2003）。此外，Morrison（2011）透過回顧以往建言行為相關研究，對建言行為做出以下特色統整：（1）一種口語表達之行為。（2）自主決定之行為，能自己決定是否要表達、表達的時機與內容。（3）具建設性的意圖，希望能正向地幫助組織，而非單純抱怨。. 6.

(16) 表 2-1 建言行為的定義提出者. 建言行為的定義. Van Dyne 與. 員工給予具建設性、挑戰性的建議，其目的是希望組織能夠. LePine（1998）. 更好，而非只是一味的批評。即使在他人不同意的狀態下，仍願提出改變的創新建議、對於現狀的修訂。. Van Dyne、Ang 與有意圖性地傳達與工作議題相關的資訊，並表達其具建設性 Botero（2003）. 的想法與擔憂。. Premeaux 與. 對於工作事務公開的描述自己想法，包括對於他人的動作或. Bedeian（2003）. 想法、改變的建議或必要性。. Detert 與 Burris. 勇於承擔風險及主動向組織內部提出想法，目的是幫助改善. （2007）. 組織功能，即使該建議可能會挑戰組織現況或讓高層失望。. ‧ 國. 或想法。例如：幫助經理提早偵測問題、發掘機會並且能幫. Nat. y. 助組織創新或能更迅速的應對突發狀況。. sit. （2008）. 員工對於工作相關議題給予挑戰性而非建設性的意見、擔憂. ‧. Ramanujam. 學. Tangirala 與. 立. 政治大. n. al. er. io. Morrison（2011）對於工作相關議題主動溝通想法、建議與擔憂，其目的是為了幫助改善組織。. Ch. engchi. i n U. v. 註：本研究整理自 Morrison（2011）. Employee Voice Behavior: Integration and Directions for Future Research. Academy of Management Annals, 5(1), 373-412. 建言行為與其他溝通相關概念有相似之處，為釐清建言行為之定義，以下將對幾個重要溝通概念做簡單的介紹與比較（見表 2-2）。（1）舉發公司不法（whistle blowing）是指舉發公司違法、不合倫理道德之政策（Miceli, 1992）。此概念與建言行為的不同在於只專注於對公司不法的事情進行溝通，且除了向公司內部溝通，亦包含向公司外部進行舉發；建言行為的溝通內容著墨在幫助組織發展的議題上，且向公司內部進行溝通。（2）議題銷售（issue selling）是指嘗詴喚起組織對於關鍵趨勢、發展和事件的注意（Dutton, Ashford, O'Neill, Hayes, & Wierba, 1997）。 7.

(17) 此概念與建言行為的不同在於議題銷售只針對組織層級的策略議題與機會做建議；建言行為則涵蓋較廣的建議層面。（3）向上溝通（upward communication）是指在下位者對上位者傳遞訊息、表達看法（Athanassiades, 1973）。此概念與建言行為的不同在於傳遞訊息之對象只針對比自己高階的主管，且向上層建議的任何想法意見都被歸為此類；建言行為則沒有侷限表達對象（可以是上司、同儕或部屬），且表達之意見多為利組織的建設性建議（Morrison, 2011）。表 2-2 建言行為與其他溝通相關構念溝通型態. 定義. 立. 與建言行為之關係與比較政治大建言行為針對內部溝通。舉發公司不法. 舉發公司違法、不合倫則不只針對組織內部，亦包含組織外. 學. ‧ 國. 舉發公司不法. 理道德之政策。. 部，且主要是針對組織不合宜的活動。建言行為的一部分，主要針對組織層級. 趨勢、發展和事件的注. Nat. y. 的策略議題與機會。. sit. 議題銷售. ‧. 嘗詴喚起組織對於關鍵. io. er. 意。. 相較於建言行為而言定義更廣，只要是. al. n. v i n Ch 在下位者對上位者傳遞 e n g c下位者對於上位者傳遞任何訊息即包 hi U. 向上溝通. 訊息。. 含在此類，包括任務相關的溝通、要求訊息。. 註：本研究整理自 Morrison（2011）. Employee Voice Behavior: Integration and Directions for Future Research. Academy of Management Annals, 5(1), 373-412.. 8.

(18) 傳統的建言行為定義與測量太過廣泛（Organ, Podsakoff, & MacKenzie, 2006），導致某些建言行為的研究結果不一致，例如：員工建言行為的展現對其職涯發展的利弊看法不同（Whiting, Maynes, Podsakoff, & Podsakoff, 2012）。近期，學者們透過將建言行為分類，使其意義劃分更加明確（見表 2-3），例如，建言依內容區分成挑戰型與支持型或促進型與抑制型（Burris, 2012; Liang, Farh, & Farh, 2012）；依目標對象區分成向上司與向同儕建言（Liu, Zhu, & Yang, 2010）；依動機區分成順從性、防衛性與利社會性建言（Van Dyne et al., 2003）。 Burris（2012）將建言行為依內容區分為挑戰型（challenging voice）與支持. 政治大. 型建言（supportive voice）。「挑戰型建言」是為改善、修正或顛覆現存政策與. 立. 未來方案，因此表達自身想法，以幫助掌權者注意到相關議題；「支持型建言」. ‧ 國. 學. 是為保留、穩固現存的組織政策，在支持組織現行政策的基礎下表達想法意見。兩種建言類型與過往對建言行為的定義一致，皆強調是一種員工利組織的行為展. ‧. 現，透過表達具建設性的意見想法以幫助組織改善成長（Van Dyne & LePine,. y. Nat. sit. 1998）。其不同處在於挑戰型建言強調挑戰組織現況，主張改革，例如反對某方. n. al. er. io. 案的實施，建議改變方案；支持型建言則在支持組織決策的基礎下，提供想法與. i n U. v. 建議，例如修飾現有方案的執行，幫助方案更加順利完成。雖然兩種建言都是為. Ch. engchi. 了組織利益著想，但由於挑戰型建言是對於現行政策的挑戰，隱含著對組織或主管的不認同，因此容易產生衝突；而支持型建言因為提出之想法都與組織現行政策一致，較不會產生衝突（Burris, 2012）。 Liang 等人（2012）亦將建言行為依建言內容分成促進型建言（promotive voice）與抑制型建言（inhibitive voice）。「促進型建言」定義為員工為改善組織或團隊整體的功能，提出新的想法或建議。主要著重在為組織的現況提出改善的可能性，點出組織在未來可能可以更好的方案。「抑制型建言」指員工對於現今組織的政策、事件、員工行為等可能危害組織的因子表達擔憂、並提出警告。主要著. 9.

(19) 重在指出組織問題、並點出可能會傷害組織的因子以避免傷害發生（Liang et al., 2012）。 Liu 等人（2010）依建言對象將建言行為區分為對上司建言（speak up）與對同儕建言（speak out）。該研究發現轉換型領導會透過員工認同增加員工建言行為，然而透過不同的員工認同影響不同的建言類型。社會認同（social identity）會正向影響員工對同儕的建言；個人認同（personal identity）則會正向影響員工向上司建言。除了依照建言內容、對象區分，Van Dyne 等人（2003）將建言行為依動機. 政治大. 進行區分。過往研究多將建言行為歸類為利社會的行為，然而該研究為證明沉默. 立. （silence）與建言（voice）為不同向度之構念，透過動機將沉默與建言區分為各. ‧ 國. 學. 三種類型，分別為順從性、防衛性與利社會性沉默和順從性、防衛性與利社會性建言。順從性沉默（acquiescent silence）指因為自我效能低，不敢向他人提出自. ‧. 己的意見想法；防衛性沉默（defensive silence）指因為擔心可能的風險，保持沉. y. Nat. sit. 默，不願隨便發表意見；利社會沉默（prosocial silence）指為他人（或公司）利. n. al. er. io. 益，保持沉默，不敢洩密。順從性建言（acquiescent voice）指因為自我效能低，. i n U. v. 不敢提出與他人相反或具挑戰性的想法，因此會表達同意團體的支持性想法；防. Ch. engchi. 衛性建言（defensive voice）是因為有所擔憂或為了保護自己，而發表一些防衛性的建言；利社會建言（prosocial voice）指為組織與他人設想而提出具建設性的想法。藉由動機分類，學者認為建言與沉默為不同向度之構念。例如，利社會沉默是只幫組織保守秘密，此向度另一端是指會將組織秘密說出來，並不等同於利社會建言（為組織利益提出具建設性想法）。雖然 Van Dyne 等人（2003）亦從動機角度談論員工建言行為。然而，該研究是藉由動機將建言行為進行分類，並未探究員工本身所持有之動機如何影響其建言行為展現。本研究嘗詴從目標導向角度，探究員工本身所持有之動機將如何. 10.

(20) 影響其建言行為的展現。此外，不同於 Van Dyne 等人（2003）將員工建言行為視為順從、防衛或利社會型。本研究延續過往普遍對建言行為的定義（Van Dyne & LePine, 1998），將建言行為單視為是員工一種利組織（社會）的正向行為，排除 Van Dyne 等人（2003）所提之順從型建言與防衛型建言。最後，本研究採用 Burris（2012）的分類，將建言行為區分為「挑戰型建言」與「支持型建言」兩種型態，探討目標導向對建言類型之影響。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 11. i n U. v.

(21) 表 2-3 建言行為的分類分類提出者. 建言分類. 定義. 標準目的是改善現存(已被接受)的政策、策略方向，讓掌權挑戰型建言者注意到相關議題。比較個人的，隱含著不同意、批評 Burris. 建言. 主管的作為(主管擬定的策略)，容易與現況產生衝突。. （2012）. 內容. 目的是保留、穩固現存的組織政策(可透過參與決策或防支持型建言衛任何可能造成威脅的因子)。因為所提出諫言，都與組. 治政織現行政策一致，不會產生衝突大. 抑制型建言等可能危害組織表達擔憂（指出組織問題、過去導向、. （2010）. al. v i n C h 對於同儕提出建言。對同儕建言 engchi U n. 建言對象. sit. y. 點出可能會傷害組織地因子）. 對上司建言對於上司提出建言。. io. Yang. 員工對於現在組織的工作政策(實施)、事件、員工行為. Nat. Liu, Zhu 與. 建言內容. ‧. Farh（2012）. 議。（提出改善建議、未來導向）. er. Farh 與. 員工為改善組織或團隊整體的功能，表達新想法或建. 學. Liang、. ‧ 國. 立促進型建言. 表達工作相關的想法、訊息與意見是因為順從(所以多給順從性建言. VanDyne、. 予支持性的建言)。 Ang 與 Botero. 建言動機. 表達工作相關的想法、訊息與意見是出於害怕，想要保防衛性建言護自己。. (2003) 利社會性建表達工作相關的想法、訊息與意見是出於利組織、利他言. 人的動機。. 註：本研究整理自 Morrison（2011）. Employee Voice Behavior: Integration and Directions for Future Research. Academy of Management Annals, 5(1), 373-412. 12.

(22) 第二節目標導向與員工建言行為目標導向理論（goal orientation theory）是一種動機導向，其基本假設是個人因追求目標不同，影響個體在成尌情境中對事件或結果的詮釋、情感與行為反應（Dweck, 1986; Dweck & Leggett, 1988）。此目標導向理論概念最初來自教育心理學領域，探討影響學習者願意投入學習的原因，後來於 1990 年之後廣受管理研究領域的重視，至今廣泛用以解釋員工在工作場域中的態度與行為展現，例如，工作績效表現、創意展現（Hirst, Van Knippenberg, Chin-Hui, & Sacramento, 2011）。. 政治大目標導向的構面分法，來自於人類不同的內隱理論（implicit theory）。內隱立. 理論是指潛在影響我們思考判斷的相信與假設。不同的內隱理論，會引導個體產. ‧ 國. 學. 生不同的目標導向。目標導向的構面即來自於個人對於智能（intelligence）發展. ‧. 信念的假定不同。學習目標導向（learning goal orientation）者債向「智能增殖理. y. Nat. 論」（incremental theory），相信能力可以靠努力與經驗成長提升。因此學習目的. er. io. sit. 不以表現自我為主，債向透過學習增加個體能力並發展新技能，是一種內在動機；表現目標導向（performance goal orientation）者債向實體論（entity theory），認. al. n. v i n 為個人的智能固定不變，不認為透過付出努力能提升能力。因此將表現視為自己 Ch engchi U. 的能力指標，認為個人的自我價值需透過他人對自己績效評價肯定。他們債向藉由尋找正向的評價、避免負向評價，嘗詴對外證實自己的能力，是一種外在動機（Dweck, 1986; Dweck & Leggett, 1988; VandeWalle, 1997）。「目標導向理論」出現後，經過不斷的驗證與討論，許多學者主張應將表現目標導向再精分成兩類：證明目標導向（prove goal orientation）與逃避目標導向（avoid goal orientation）（Elliot & Harackiewicz, 1994; VandeWalle & Cummings, 1997）。表現目標導向原指為證明自身能力，尋找他人對於自己的正向評價，並避免暴露自己弱點以遭受負向評價的可能。透過個體積極展現自己或消極逃避表 13.

(23) 現，將表現目標導向區分成證明目標導向與逃避目標導向。「證明目標導向」是指期待自己能有優異表現，以證明自己的能力並獲得他人的正向肯定；「逃避目標導向」是指由於個體希望避免招致負向評價、曝露自己的缺點，因此逃避表現（Elliot & Church, 1997; VandeWalle, 1997）。建言行為是一種外在表現，本研究將探討表現目標導向（證明與逃避）與建言行為之關係。Elliot（1994）的研究發現將表現目標導向分成逃避目標導向與證明目標導向有助於增加對結果變項的預測力。VandeWalle 與 Cummings（1997）亦認為證明目標導向和逃避目標導向與多種結果變項有不同關係，例如尋求任務. 政治大類型（證明與逃避）進行探討。立. 回饋與知覺成本。因此，本研究也將延續此一觀點，將表現目標導向區分成兩種. ‧ 國. 學. Fuller 等人（2007）用功能性取向（functional approach）對建言行為進行分析，認為員工展現建言行為的背後有進行印象管理（impression management）之. ‧. 目的。研究結果發現自我監控（self-monitoring）與過往績效表現會產生交互作. y. Nat. sit. 用影響建言行為展現。當過往績效表現好，高自我監控的員工會展現較多的建言. n. al. er. io. 行為，使得他人認為自己高度投入組織相關事務、重視組織與員工之利益福祉，. i n U. v. 並藉由建言展現自己的能力，以獲得他人良好評價；若過往績效表現差，高自我. Ch. engchi. 監控者會減少建言行為的展現，避免建言行為被視為是一種對組織的抱怨或批評，而傷害自己的形象。根據此研究顯示，建言行為是作為一種印象管理的策略，個體的建言行為會依據要尋求好評或避免負評而選擇是否發表建言。. 壹證明目標導向與建言行為證明目標導向的員工因為希望能在他人面前證實自己的能力，因此會在工作上力求表現（VandeWalle, 1997）。而建言行為是一種能獲得他人注視，並有機會獲得正向評價的方式（洪贊凱、曾鈺雯，2012）。在組織中提出建言，無論是否 14.

(24) 被採納，都已足夠向他人展現自己對組織相關事務的關心與積極，同時也能夠顯現自己有看見問題、解決問題的才能。因此，證明目標導向員工會有較多建言行為，以展現自己對組織的貢獻與對問題解決的才能，得到他人的正向評價。如前所述，證明目標導向員工因為希望自身能力能獲得主管與同事的讚賞與肯定，積極在工作上力求表現（VandeWalle, 1997）。該員工亦較願意投入具挑戰性的任務，藉以向他人證明自己的才能（莊如松，2007）。因此，當證明目標導向員工察覺組織需要改善之政策議題，會債向提出建言或點出問題以提醒組織與掌權者。此行為展現除了為幫助組織發展，亦替自已創造在他人面前嶄露頭角的. 政治大得肯定。因此，雖然企圖改變現狀的挑戰型建言潛藏一些風險，但能在組織中發立機會。證明目標導向之個體較著眼於成功的可能性，會爭取機會表現自己，以獲. ‧ 國. 學. 聲，更有機會讓他人見識自己的實力，表現自己的獨特見解與問題覺察、危機解決之能力。因此，證明目標導向的員工由於希望獲得他人的肯定，會提出較多挑. ‧. 戰型建言。. y. Nat. sit. 另外，當證明目標導向員工認同現行政策對於組織利益有幫助，亦會債向在. n. al. er. io. 公開場合提出與組織現行政策方向一致建言，以表達對組織或他人的支持。提出. i n U. v. 支持型建言，因為並未嘗詴改變現況，是一種較為安全的行動。證明目標導向員. Ch. engchi. 工可透過此行動表露出自己對組織議題的關心，並且幫助提出方案者能順利推行政策，獲得良好評價。因此，證明目標導向的員工由於希望獲得較多表現機會，會提出較多支持型建言。根據上述，挑戰型建言與支持型建言同樣是為組織主動、積極貢獻的一種行為展現，同時也能讓建言員工有機會獲得組織的注意與上司、同儕的好評。因此，證明目標導向的員工由於希望獲得他人的肯定，愈會債向提出挑戰型與支持型的建言。. 假設 1A：證明目標導向與挑戰型建言及支持型建言有顯著正相關。 15.

(25) 貳逃避目標導向與建言行為逃避目標導向的員工會避免投入有風險或挑戰性的活動，以防止因為表現不佳引來負向評價（VandeWalle, 1997）。建言行為往往隱藏著許多風險，因為建言可能被曲解成是對組織的不滿意、批評或抱怨，也可能被組織其他人認為是麻煩製造者（trouble maker），甚至對主管或上位者而言亦可能知覺到有被挑戰與不認同的威脅感（Burris, 2012）。所以，減少建言對於逃避導向的員工是一種形象保護的方式。因此，逃避目標導向的員工會因為希望避免遭到他人的否定，引起他人注意與潛藏威脅性的建言行為，所以會降低挑戰型建言與支持型建言的頻率。. 政治大. 逃避目標導向個體債向避免挑戰性任務，防止自己因為任務表現失敗而遭受. 立. 批評（VandeWalle, 1997）。除此之外，逃避目標導向個體對潛在負面刺激有高敏. ‧ 國. 學. 感度、對可能之負向結果有高焦慮，耗費較多認知資源尋找或避免潛在的負面結果（Elliot & Sheldon, 1997）。該個體會敏感於行為展現後之可能風險，並盡可能. ‧. 避免挑戰性或具潛在威脅的情境。因此，當逃避目標導向員工察覺有不利組織運. y. Nat. sit. 行的因子或對組織決策的擔憂，較不願提出建言。因為提出此類要改變組織現況. n. al. er. io. 的建言，其風險顯而易見。因此逃避目標導向員工由於希望避免能力遭到負向批評，債向少說出挑戰型建言。. Ch. engchi. i n U. v. 另外，Button、Mathieu 與 Zajac（1996）的研究亦發現逃避目標導向個體較缺乏自信，比較不敢做決策，擔心決策錯誤遭到負向的評價或責備。因此，即使認同組織政策、或者認為組織現行政策可以進行些許調整，該員工仍會避免在支持組織現行政策的基礎下表達想法意見。因為，只要提出建言，尌可能帶來潛在的風險，例如被認為在諂媚高層、或者想法了無新意等的負向評價。因此逃避目標導向員工由於希望避免能力遭到負向批評，債向少說出支持型建言。綜合而言，雖然提出建言立意良善，都是為組織利益著想，但其中仍隱含著許多潛在風險。因此，逃避目標導向之員工即使對於組織議題有想法，但仍會因 16.

(26) 為顧慮提出建言之後可能招致的負面結果而止步。因此，逃避目標導向的員工由於債向避免遭受他人對於自己能力的負向批評，會較少提出挑戰型與支持型的建言。. 假設 1B：逃避目標導向與挑戰型建言及支持型建言有顯著負相關。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 17. i n U. v.

(27) 第三節員工建言行為之中介角色根據前節之推論，目標導向對於員工建言行為將產生影響，且過往研究發現員工建言行為對該個體本身影響層面很廣，因此本研究欲探討員工建言行為對於目標導向與建言行為結果之中介角色。本研究將從主管、同儕與自我的角度探討建言行為究竟對員工個體產生何種影響，包括主管對發表建言員工之評價、員工知覺職場排擠與組織導向自尊納為結果變項進行探討。以下將針對主管評價、知覺職場排擠與員工組織導向自尊進行介紹，並闡述建言行為（挑戰型與支持型）作為目標導向與各結果變項之中介角色。. 立. 政治大. 壹. 建言行為為目標導向與主管評價之中介角色. ‧ 國. 學. 本研究認為員工目標導向將透過建言行為影響主管評價。主管評價是指主管. ‧. 對於員工工作表現和對組織貢獻度的整體評價，包括對員工的印象、可信賴度與. sit. y. Nat. 聲望的綜合評價（Burris, 2012）。主管評價對員工的職涯發展往往佔有重要地位，. al. n. 遷與調薪的機會。. er. io. 因為主管握有資源，能決定是否支持員工提案、績效考核分數，且影響員工之升. Ch. engchi. i n U. v. Burris（2012）探討主管對員工的評價受員工不同建言行為類型影響，其研究發現主管對於發表挑戰型建言和支持型建言之員工有不同評價。該研究亦指出挑戰型建言與支持型建言為負相關。若員工展現較多挑戰型建言的員工，主管對其表現評價愈低；展現較少挑戰型建言的員工，主管對其表現評價愈高。展現愈多支持型建言的員工，主管對其表現評價愈高；展現愈少支持型建言的員工，主管對其表現評價愈低。當主管面對挑戰型建言的員工，會知覺到員工對組織較少忠誠度，因此對其評價較低；相對地，主管面對支持型建言的員工，會知覺到員工對組織有較多的忠誠度，因此對其評價較高。. 18.

(28) 一〃挑戰型建言之中介角色挑戰型建言是員工在察覺現行政策的缺失或組織改變的可能性後，提出想法。挑戰型建言其本身隱含著對現況的質疑，而主管亦債向將員工對現狀的質疑，擴展到是對自己的質疑。因此，當主管面對挑戰型建言，會有自身被挑戰的威脅感，且質疑該員工的忠誠度（Burris, 2012）。除此之外，過往研究指出由於主管較希望能維持組織的穩定、一致性，因此當面對組織中有異議者，會用較負面的評價看待該員工（Morrison & Milliken, 2000）。本研究認為不同目標導向會因為選擇不同行為展現方式，進而影響主管的評. 政治大. 價，其中挑戰型建言為解釋的中介機制。證明目標導向員工希望能獲得他人的正. 立. 向肯定，當他選擇展現較多挑戰型建言時，主管對該員工評價會較差。誠如上段. ‧ 國. 學. 所述，主管債向將員工的挑戰型建言歸因於對現況或自己的不滿與質疑，因此對員工的評價會較差。相對地，逃避目標導向員工債向逃避具挑戰性、風險性的任. ‧. 務，而當他選擇展現較少挑戰型建言時，主管對該員工評價會較好。因為主管會. y. Nat. er. io. sit. 知覺到較少的威脅感，認為該員工願意配合組織決策，幫助維持團體的和諧。綜合而言，挑戰型建言中介目標導向與主管評價之關係。不同目標導向之員. al. n. v i n 工會因為債向展現較多或較少的挑戰型建言，而影響主管對該員工的評價。證明 Ch engchi U. 目標導向愈高，因為員工愈債向展現較多挑戰型建言，會降低主管對該員工之評價。反之，逃避目標導向愈高，員工愈債向展現較少挑戰型建言，則提升主管對該員工之評價。. 假設 2A：挑戰型建言行為中介目標導向（證明與逃避）與主管評價間的關係。證明目標導向員工債向展現較多挑戰型建言，進而與主管評價呈負向關係；逃避目標導向員工較少展現挑戰型建言，進而與主管評價呈正向關係。. 19.

(29) 二〃支持型建言之中介角色除了挑戰型建言，支持型建言亦為目標導向與主管評價之中介角色。支持型建言是員工在認同現行決策下，提出修改某一小部分的建議，或者表達對於方案決策的認同。主管面對提出支持型建言員工，會給予較好評價。因為員工在支持決策的情況下，提出建言，主管債向知覺員工與自己站在同一陣線，認為他在幫助其工作成尌，且知覺到員工較多的忠誠度（Burris, 2012）。證明目標導向員工希望能獲得他人的正向肯定，會展現較多建言行為。當他選擇展現較多支持型建言時，主管對該員工評價會較好。誠如上段所述，主管債. 政治大. 向將員工的支持型建言歸因於對組織與自己的忠誠，所以會給予員工較多的正向. 立. 評價。相對地，逃避目標導向員工債向避免讓自己處於具有風險的情境之中，會. ‧ 國. 學. 降低建言行為。當他選擇展現較少支持型建言時，主管對該員工評價會較差。因為主管會知覺到員工較少的支持，且認為其對於組織相關議題涉入不深。. ‧. y. Nat. 綜合而言，支持型建言中介目標導向與主管評價之關係。不同目標導向之員. er. io. sit. 工會因為債向展現較多或較少的支持型建言，而影響主管對該員工的評價。證明目標導向愈高，因為員工愈債向展現較多支持型建言，提升主管對該員工之評價。. al. n. v i n 逃避目標導向愈高，因為員工愈債向展現較少支持型建言，降低主管對該員工之 Ch engchi U 評價。. 假設 2B：支持型建言行為中介目標導向（證明與逃避）與主管評價間的關係。證明目標導向員工債向展現較多支持型建言，進而與主管評價呈正向關係；逃避目標導向員工較少展現支持型建言，進而與主管評價呈負向關係。. 20.

(30) 貳. 建言行為為目標導向與知覺職場排擠之中介角色本研究認為員工目標導向將透過建言行為影響職場排擠。職場排擠（workplace ostracism）是指個體知覺被他人忽略或排除在團體之外（Ferris, Brown, Berry, & Lian, 2008）。Robinson、O’Reilly 與Wang（2013）為區分排擠與其他構念之差異，整理出其三個重要概念：（1）排擠是一種對方不為其所當為所造成之感受。對方沒有去做那些應該做（社交互動規範）的舉動造成個體知覺被排拒在外，而不是主動做出某些行為造成對方受傷害。排擠強調的是對方省略應有的社交舉動，例如，在走廊上面對面經過，對方眼神迴避、不打招呼，或. 政治大重的不在於主動排擠者是否意圖去排擠對方，而是被排擠者主觀意識到自己是否立者自己總是沒有被邀請加入同事們的聚餐。（2）排擠是個體主觀知覺。排擠著. ‧ 國. 學. 被排擠。（3）排擠受情境脈絡影響。排擠與情境或社會規範息息相關，相同的行為，在不同情境脈絡下，個體所知覺到的感受不同。例如，某同事沒有和自己. ‧. 打招呼，在不同情境則會有不同感受。若同事趕時間匆忙離去則較不會有被排擠. y. sit. n. al. er. io. 受。. Nat. 之感受；但若同事從容地和每個人說再見，唯獨忽略自己，則容易有被排擠之感. i n U. v. 過往較少研究著墨於職場排擠之前置因子，然而探究導致職場排擠之因子有. Ch. engchi. 其重要性。因為職場排擠會造成員工身心壓力，亦影響其工作行為之表現。研究指出知覺被排擠影響個體心情，包括沮喪、生氣、或覺得羞愧（Robinson et al., 2013）。除了情緒，知覺被排擠亦與其工作行為之展現相關，例如與角色內行為（in-role performance）和組織公民行為（organizational citizen behavior）呈負向關係、與組織偏差行為（deviant behavior）呈正向關係（Robinson et al., 2013）。除此之外，知覺被排擠者工作表現較差且較少投入工作事務（work engagement）（Scott, Restubog, & Zagenczyk, 2013）。雖然過往研究較少談論職場排擠的前因，但仍可從過去研究中發現被排擠員. 21.

(31) 工之性格與行為是影響被排擠的兩大因素。過去研究証實人格影響員工是否被排擠（Leung, Wu, Chen, & Young, 2011），該研究發現員工之親和性（agreeableness）與外向性（extraversion）與知覺排擠呈負向關係；而員工之神經質（neuroticism）與知覺排擠成正向關係。另外，從行為層面而言，有研究指出在職場上，若員工有較多挑釁的行為或言論，則較容易引發具敵意或侵略性的反應和偏離行為（例如誹謗、報復）（Matthiesen & Einarsen, 2007）。排擠行為亦被組織成員視為維護組織利益規範的一種策略，過去研究指出員工會透過社會排拒去形塑成員必頇遵守團隊規範的規則，或阻擋成員的負向行為（Williams, 2002）。. 政治大過去多有學者指出建言行為可能為發聲員工帶來負面的人際影響（Morrison, 立. 建言行為本身隱含許多人際風險，本研究認為建言行為與員工知覺排擠有關。. ‧ 國. 學. 2011；洪贊凱、曾鈺雯， 2012）。建言行為層面包含得很廣，包括提出建言提醒組織可能潛在的風險、提出創新思維，帶領組織進行變革、對於組織內部行之. ‧. 有年的政策提出改善辦法、或提出與組織其他成員意見相左之看法。它往往隱含. n. al. er. io. sit. y. Nat. 著一種個人意見表述、帶有改變現況的成分，可能造成他人的誤解或敵意。. 一〃挑戰型建言之中介角色. Ch. engchi. i n U. v. Burris（2012）之研究發現挑戰型建言與主管評價與主管採納該建言意願呈負向關係。提出挑戰型建言者，其建言目的即改變現況，挑戰已存在或已被接受的觀點想法，包括對已通過之方案提出異議、挑戰他人的提案。此類建言往往隱含著不同意、批判他人的想法或作為，甚至提出與現況產生衝突的觀點。該研究更指出挑戰型建言易使他人知覺到威脅，且主管較不願意採納其意見、對其工作表現評價較差。本研究認為挑戰型建言與排擠可能呈正向關係。第一，提出挑戰型建言之員工容易被同儕視為是麻煩製造者（trouble maker）。Morrison 與 Milliken（2000） 22.

(32) 認為員工若挑戰現況，可能被誤解、不受他人喜愛，造成不良的社會影響。由於人們債向安定的生活模式，面對改變往往心生擔憂與抗拒。除此之外，面對改變，他們必頇耗費更多的認知資源去適應或嘗詴、且同時必頇承擔改變的風險。因此，當有員工提出建言改善舊有不完善的體制、或提出方案幫助組織進行創新改革，其他員工會因為在不確定結果好壞的情況下，卻必頇花費更多心力去學習或適應新制度，而對於改變產生抗拒，更對提出挑戰型建言之個體心生不滿，認為他在製造大家的麻煩。第二，挑戰型建言意味對現狀或他人做法提出質疑，使他人感到威脅或被指. 政治大也尌是指出組織現行制度問題或方案缺失的建言，容易引發他人的負向情緒。因立. 責（Burris, 2012）。Liang等人（2012）的研究指出若員工提出較多抑制型建言，. ‧ 國. 學. 為，點出組織哪裡有缺失，其彷彿意味著在指控之前員工所做的決定或所執行的方式有問題。因此，可能造成人際之間的傷害。相同地，因為挑戰型建言目的是. ‧. 在改變現有制度，此意味著其對現況、或他人（制訂該制度者）的不認同或不滿. sit. y. Nat. 意。當指出現況哪裡有缺失，除了彷彿指控當權者未訂定出良好決策之外，同時. al. er. io. 似乎在責備之前同事們未善盡監督提醒之責。因此，對於發出挑戰型建言者，可. v. n. 能造成人際之間的負面影響。更甚之，同事會對該個體之挑戰型建言行為產生威脅感（Burris, 2012）。. Ch. engchi. i n U. 綜合上述，同儕對於展現挑戰型建言行為之個體較容易有負向評價，進而對該個體之人際關係產生負向影響（Van Dyne & LePine, 1998）。此負向影響，有可能是別人對建言者之評價不好，認為他是製造麻煩者、或對組織、個人而言因為彷彿被指責而產生威脅感，因此破壞人際關係，使得建言者知覺被同儕排擠。當挑戰型建言被其他員工視為是一種傷害組織或個人利益的負向行為，該個體可能遭受排擠。過往研究指出員工若在工作場域中展現負面行為較容易成為被欺負的對象（Andersson & Pearson, 1999, 2013）。當同儕將挑戰型建言視為一種. 23.

(33) 麻煩，或組織中的威脅，員工為了改善組織運作或人際和諧，會透過社會排拒（social exclusion）去形塑成員必頇遵守團隊規範的規則，或阻擋成員的建言行為（Williams, 2002）。因此，員工挑戰型建言行為，會知覺到愈多的職場排擠。最後，由於目標導向影響員工挑戰型建言行為之展現，因此本研究認為挑戰型建言行為中介目標導向與知覺職場排擠之間的關係。. 假設 3A：挑戰型建言行為中介目標導向（證明與逃避）與知覺職場排擠間的關係。證明目標導向員工債向展現較多挑戰型建言，進而與員工知覺職場排擠呈正向關係；逃避目標導向員工較少展現挑戰型. 政治大. 建言，進而與員工知覺職場排擠呈負向關係。. 立. ‧ 國. 學. 二〃支持型建言之中介角色. ‧. 相對挑戰型建言，支持型建言包含較多的認同，比較不會破壞與他人的關係。. sit. y. Nat. Burris（2012）所提出之支持型建言，其建言目的是肯定現存組織政策或提案。. al. er. io. 包括透過參與決策支持方案、提出建言防衛現存制度可能遭受推翻的可能性、或. v. n. 在肯定組織現存制度或方案的前提下，提出協助該方案更好的增益型建議. Ch. engchi. i n U. （incremental suggestions）。此建言因為與組織現行政策大方向一致，對於現況影響較少，較不易產生衝突。本研究認為支持型建言與員工知覺排擠程度呈負向關係。員工知覺排擠程度來自於在工作場域中，同儕是否排擠該員工。若員工展現較多支持型建言，則其知覺排擠程度呈負向關係。Fuller等人（2007）亦指出發表建言能夠潛在的提升該員工的形象，使他人知覺該員工關注組織議題、且在意組織與組織成員之利益，願意與組織同舟共濟。除此之外，展現建言行為也意味著員工具備協助組織、並能為組織提出建議的能力，因此他人對於展現建言行為者，會產生良好的印象（Fuller et al., 2007）。 24.

(34) 此外，支持型建言意味著認同組織或他人。支持型建言與挑戰型建言雖然同樣是一種基於促進組織利益、幫助組織改變成長的利組織行為，但由於支持型建言是站在與組織或他人相同的立場，因此較不會得罪別人，產生較少衝突。此類建言也較符合一般對組織公民行為（organizational citizenship behavior）範疇的認知（Organ et al., 2006）。當員工提出支持型建言，他人較不會質疑該員工的忠誠度，且員工站在支持該方案並提出一些能幫助此方案更好的建議時，對方知覺到的是該員工正在幫助自己成功，因此更容易接納其建議、並容易知覺該員工對組織的忠誠度（Burris, 2012）。. 政治大建言展現意味對組織與組織成員利益的重視，且能證實自己有協助組織成長的能立綜合上述，支持型建言行為較多的員工與知覺到排擠程度呈負向關係。因為. ‧ 國. 學. 力，因此獲得他人較好評價。另外，支持型建言意味著對組織或他人（提議方案者或實施者）的認同，知覺到對組織較高忠誠度。由於組織其他成員對發表支持. ‧. 型建言員工有較好的印象，比較不會排擠該員工。因此，支持型建言行為較多的. sit. y. Nat. 員工與知覺被排擠程度呈負向關係。. n. al. er. io. 最後，由於目標導向影響員工支持型建言行為之展現，因此本研究認為支持. i n U. 型建言行為中介目標導向與知覺職場排擠之間的關係。. Ch. en chi. v. g 假設 3B: 支持型建言行為中介目標導向（證明與逃避）與知覺職場排擠間的關係。證明目標導向員工債向展現較多支持型建言，進而與知覺職場排擠呈負向關係；逃避目標導向員工較少展現支持型建言，進而與知覺職場排擠呈正向關係。. 參建言行為為目標導向與組織導向自尊之中介角色本研究認為員工目標導向將透過建言行為影響組織導向自尊。組織導向自尊 (organizational based self-esteem; OBSE)指組織成員認為自己在組織中之能力、重 25.

(35) 要性與有價值的程度（Pierce & Gardner, 2004）。高組織導向自尊的個體，會知覺自己在組織中是具有重要價值與意義的。其概念最初由 Pierce、Gardner、 Cummings 與 Dunham（1989）提出，認為自尊依情境脈絡有所不同，若要瞭解組織情境，則需使用組織導向自尊進行瞭解。過往研究亦指出相較於整體自尊（global self-esteem），組織導向自尊更能準確預測組織中的結果變項（Gallucci & Perugini, 2000; Pierce et al., 1989）。過往許多研究指出個體在組織中的經驗，會影響其組織導向自尊（Pierce & Gardner, 2004; Pierce et al., 1989）。個體組織導向自尊的高低受到在組織中的經驗. 政治大與 Gardner（2004）在組織導向自尊的文獻回顧分析中，整合出影響個體組織導立. 影響，而組織導向自尊又會對與工作相關的動機、態度和行為產生影響。Pierce. ‧ 國. 學. 向自尊的因素包括組織架構、情境與人際互動，等等。例如，組織規模大小（Ragins, Cotton & Miller, 2000）、知覺他人信任（Chattopadhyay, 2003）與工作複雜度. ‧. （Jaewon, 2003; Pierce et al., 1989）皆與組織導向自尊程顯著關係。. y. Nat. sit. 許多研究支持工作複雜度影響個體組織導向自尊（Pierce et al., 1989）。Pierce. n. al. er. io. 等人（1989）發現當個體有機會參與複雜且具挑戰性的任務，會認為此意味著自. i n U. v. 己具備相對應的能力。除此之外，亦透過參與複雜任務，提升對於組織的責任感. Ch. engchi. 與自己對於組織扮演重要角色的知覺。Pierce 與 Gardner（2004）更指出，當個體知覺自己參與的工作是有意義的工作時，其個體自尊亦會提高。除此之外，任務成功經驗會增加員工個體之組織導向自尊。此外，過往研究指出成功的工作經驗、或順利完成工作任務能正向提升該個體自尊（Korman, 1976）。學者將此概念延伸至組織導向自尊，認為若個體在組織中成功的完成工作任務，則會提升其組織導向自尊（Pierce & Gardner, 2004）。綜合上述，員工組織導向自尊會受到在組織中的經驗影響，包括參與複雜或具有意義之工作、成功完成工作任務皆會提升個體之組織導向自尊。. 26.

(36) 一〃挑戰型建言之中介角色發表挑戰型建言之員工，雖然本身隱含著對組織現況的不同意，但其目的仍是為組織謀取利益，嘗詴提出建設性的建議幫助組織改善現況。本研究認為員工在表現出挑戰型建言行為後，會自覺對組織盡心盡力，且可能能透過建言而為組織有實質貢獻，因此提升個體之組織導向自尊。Liang 等人（2012）的研究即發現建言行為與組織導向自尊呈循環影響（reciprocal relationship）。該研究原旨在探討組織導向自尊如何影響建言行為展現，卻發現組織導向自尊除了影響個體展現促進型建言（promotive voice），且在該個體展現促進型建言後，又會因為自覺. 政治大. 為組織做ㄧ件有貢獻的事，而再提升組織導向自尊。. 立. 此外，根據自我提升理論（self enhancement theory），人都有維護其自尊的. ‧ 國. 學. 動機，會債向提升對自己正向的看法與評價或保護自己遠離負向（可能會傷害自己自尊）的訊息（Sedikides & Gregg, 2008）。例如有研究指出，人們會高估自己. ‧. 對於團隊的貢獻與影響力，認為自己若缺席，他人會想念自己（Savitsky, Gilovich,. y. Nat. sit. Berger, & Medvec, 2003）。透過自我提升，人債向以正向的態度看待自己的特質. er. io. 與行為表現，維持自尊。. al. n. v i n 本研究認為員工在發表挑戰型建言後，會透過自我提升，正向看待自己的行 Ch engchi U. 為並提升組織導向自尊。發表挑戰型建言可能能幫助組織邁向卓越、保護組織免於傷害。此外，員工也能向他人展現自己的獨到眼光與對組織議題的積極投入。在表達挑戰型後，員工會認為自己為組織做出有意義的貢獻，會持正向的態度評價自己在組織的表現。同時，也認為自己具備足夠能力向組織提出具建設性的建言，且有足夠的勇氣在他人面前提出異議，表現自己。因此，在展現挑戰型建言行為後，該員工會透過自我肯定，提升自己的組織導向自尊。最後，由於目標導向影響員工挑戰型建言行為之展現，因此本研究認為挑戰型建言行為中介目標導向與組織導向自尊之間的關係。 27.

(37) 假設 4A：挑戰型建言行為中介目標導向（證明與逃避）與組織導向自尊間的關係。證明目標導向員工債向展現較多挑戰型建言，進而對組織導向自尊產生正向影響；逃避目標導向員工展現較少挑戰型建言，進而對組織導向自尊產生負向影響。. 二〃支持型建言之中介角色本研究認為支持型建言與挑戰型建言相同，會正向影響員工之組織導向自尊。建言行為無論是挑戰型或支持型，都是指員工為促進組織良善，提出具有建設性. 政治大. 的建議，此建議包括點出組織現存問題癥結或未來風險、或提出與組織相呼應的. 立. 想法支持組織、為組織想出問題解決方案。因此，提出支持型建言的員工同提出. ‧ 國. 學. 挑戰型的員工一樣，認為自己透過發言，能幫助組織成長獲利，對自己有正向的肯定。並且，對於自己有為組織發聲的能力感到驕傲，透過自我提升，正向看待. ‧. 自己在組織中的表現，進而提升組織導向自尊。. y. Nat. er. io. sit. 最後，由於目標導向影響員工支持型建言行為之展現，因此本研究認為支持型建言行為中介目標導向與組織導向自尊之間的關係。. n. al. i n U. C. v. hengchi 假設 4B：支持型建言行為中介目標導向（證明與逃避）與組織導向自尊間的關係。證明目標導向員工債向展現較多支持型建言，進而對組織導向自尊產生正向影響；逃避目標導向員工展現較少支持型建言，進而對組織導向自尊產生負向影響。. 28.

(38) 第四節主管建言行為之調節角色根據前文，本研究假設個人目標導向影響員工建言行為之展現。然而，在探究個人差異會影響其行為表現時，若將情境納入考量，探究個體與情境交互的作用，則更能精確的預測其行為表現（Kristof, 1996; Tett & Burnett, 2003）。本研究嘗詴整合主管建言行為與個人目標導向之調節作用，了解在不同情境之下（主管建言行為），個人目標導向對於建言行為的影響。 LePine 與 Van Dyne（1998）的研究即發現個人因素與情境因素確實會產生交互作用影響員工的建言行為。該研究透過問卷調查證實員工之個人因素（整體. 政治大. 自尊、對團隊之滿意度）與情境因素（團隊大小、自我管理團隊）能解釋六個月. 立. 後所測之同儕評價的員工建言行為。該研究更發現低自尊之員工受情境因素的影. ‧ 國. 學. 響大，低自尊員工增強團體與建言行為的負向關係、也增強自我管理的團隊與建言行為的正向關係。. ‧. y. Nat. 過往探討主管對員工建言行為之影響，多從主管本身的特質與主管領導方式. er. io. sit. 探討對於員工建言行為影響。例如，具開放性、親和性或嚴謹性人格特質的主管與員工建言行為成正向關係（Deter & Burris, 2007；Walumbwa & Schaubroeck,. al. n. v i n 2009）、主管展現轉換型領導（transformation leadership）或倫理性領導（ethic Ch engchi U. leadership），會透過增加員工之心理安全感影響員工傳遞建言的意願（Deter & Burris, 2007；Walumbwa & Schaubroeck, 2009）、此外，主管的真誠領導（Authentic leadership）則會透過主管與部屬之交換關係影響員工傳遞建言的意願（Hsiung, 2012）。然而，根據文獻回顧，未有研究實際從主管行為作探討，也尌是研究主管本. 身的建言行為是否會影響員工的建言行為。本研究認為，主管建言行為之展現會與員工目標導向產生調節作用影響員工建言行為之展現。當主管展現較多建言行為，員工可能會透過社會學習歷程（social learning process），習得建言行為並展 29.

(39) 現建言行為。根據 Bandura 與 McClelland（1977）所提之社會學習理論（Social learning theory），認為人類的行為是個人與社會環境交互作用學習獲得的。社會學習理論認為人透由從觀察學習（observational learning）和模仿他人（modeling）而習得行為，並展現行為。「觀察學習」是指個體透過觀察他人的行為，習得他人的行為。例如：新進員工藉由觀察同事的工作方式，學習工作技巧。「模仿他人」是指個體在觀察學習時，針對特定對象進行模仿、行為學習。例如，小孩會模仿父母親的說話方式。社會學習理論至今亦廣泛用於組織中員工行為習得之解釋機制，. 政治大公民行為（organizational citizenship 立 behavior）展現受到同儕與主管之影響（Dineen 包括師徒制對於員工之幫助（Dineen, Lewicki, & Tomlinson, 2006）、員工之組織. ‧ 國. 學. et al., 2006; O'Leary-Kelly, Griffin & Glew, 1996）。. Bandura 與 McClelland（1977）認為個體心目中的重要他人會成為個體模仿. ‧. 的楷模對象。對部屬而言，主管是他的重要他人，因此會債向模仿與學習主管之. y. Nat. sit. 行為。例如，過去研究顯示主管與部屬之「領導者-成員交換」關係（leader-member. n. al. er. io. exchange），會受主管與其所屬主管之交換關係（leader-leader exchange）影響. i n U. v. （Zhou, Wang, Chen, & Shi, 2012）。該研究使用社會學習歷程（social learning. Ch. engchi. process）與角色模範（role modeling）作解釋，認為個體容易透過社會學習歷程來學習、模仿其所屬主管的行為，因為（1）部屬與主管相處機會多，能尌近觀察主管之行為，並習得何種行為是組織認為具價值、重要的事。（2）自己的主管握有資源（預算、決定權），且對自己掌有裁策權（升遷、懲罰的權力），因此，下屬會債向模仿主管行為，以表示他們行為相似，獲得主管好感。本研究認為主管之建言行為會透過社會學習歷程影響員工建言行為。主管因為與員工相處機會多、且握有權力，往往是員工在組織中的重要他人。因此在員工的學習模仿中，主管往往扮演重要角色，包括向主管學習做事方式、待人處世. 30.

(40) 等等。員工也會透過社會學習的歷程學習、模仿主管的建言行為。若主管展現較多建言行為（包括挑戰型與支持型）、則員工也會展現較多的建言行為，包括挑戰型的建言與支持行的建言。過往研究指出，表現目標導向（包含證明目標與逃避目標）之員工因為希望獲得他人正向肯定與讚賞或降低被責備與看輕的風險，會根據外在環境線索調整行為，嘗詴表現符合該情境適當的行為（Seijts, Latham, Tasa, & Brandon, 2004）。 Hirst 等人（2011）研究亦指出不同目標導向之員工，會受組織科層體制的不同，而對創新行為有不同影響。在低集權化的組織，會弱化逃避目標導向員工與創新. 政治大在低集權化組織，證明目標導向員工與創新行為則未呈顯著關係。立. 行為的負向關係；在低形式化的組織，證明目標導向員工與創新行為成正向關係、. ‧ 國. 學. 證明目標導向員工為了尋求他人肯定或向他人證明自己的能力，會債向做出他們認為能獲得讚賞的行為並把握表現機會（VandeWalle & Cummings, 1997）。. ‧. 當其主管展現較多建言行為，員工能透過社會學習，學會在組織中發表建言。並. y. Nat. sit. 且，該員工看到主管展現較多建言行為，會預期組織與主管喜愛與歡迎部屬之建. n. al. er. io. 言行為。部屬往往透過主管之行為學習那些行為在組織中適當的、那些則是不恰. i n U. v. 當。因此，當看到主管展現較多建言行為，會學習到組織對於員工之建言行為是. Ch. engchi. 比較悅納的。同時，部屬亦會透過主管之行為展現，推測主管喜愛員工展現那些行為。當主管展現較多建言行為，部屬會推測主管對於建言行為較為支持，因此也會增加其建言行為。除此之外，證明目標導向之員工亦能透過展現與主管相似行為，拉進主管與自己的距離，增進主管的認同感。因此，主管之建言行為會增加證明目標導向對建言行為（包括挑戰型建言與支持行建言）的正向關係。相對地，逃避目標導向員工為防止他人的負向評價或降低懲罰可能性，債向避免具有風險或挑戰性的活動（VandeWalle, 1997）。當主管展現較多建言行為時，員工會容易透過社會學習，學習較多建言行為的展現。除此之外，亦會預期組織. 31.