第二章 文獻回顧
第四節 主管與組織之間的互動如何影響部屬對於主管其組織代理人
壹、 探討影響部屬認同主管其組織代理人身份因素之相關研究
根據代理人理論的觀點，員工與主管互動時，員工會將主管視為組織的代理 人，歸因主管之行為於組織（Levinson, 1965）。因此，員工與主管之間的互動，
將會影響員工與組織之間的關係。
然而，後續研究者認為，員工與主管互動時，員工並非總是將主管視為組織 代理人（Coyle-Shapiro & Shore, 2007）。由於主管能夠以組織的代理人或是獨立 的行為者身份提供員工支持，在某些情況下員工應能區分主管與組織，與兩者分 別發展交換關係（JR, et al., 2007）。此時，員工與主管之間的互動，僅影響員工 與主管之間的關係，而不會影響員工與組織之間的關係（Ferris, et al., 2009）。故 後續研究者建議未來研究尋找決定部屬將主管視為組織代理人或個別行為者的 性格變項或情境變項。
由於不同的社會關係與人們所身處的社會環境相連，因此不同的社會關係組 合而成關係情境（Hinde, 1997）。Lavelle 等人（2007）提出整合的理論模型，認 為不同焦點的交換關係，例如知覺主管支持與知覺組織支持，彼此之間會相互影 響。其中主管與部屬之間的互動關係，鑲嵌於主管與其直屬主管或是主管與組織 之間的關係之中（Sluss, et al., 2008）。主管與其直屬主管的交換關係
（Leader–leader exchange, LLX）或是主管知覺組織支持程度不同，直接影響主 管可以支配的資源多寡。此外，部屬會觀察組織對待主管的方式，形成對於主管 在組織地位或是內外團體的判斷（Tangirala, et al., 2007）。因此，代理人理論後 續研究探討主管與組織、其直屬主管之間的關係，如何影響部屬對於主管代理人 身份的判斷，改變主管與員工之間的關係，例如知覺主管支持、領導者部屬交換，
對於部屬對於組織抱持的態度、展現的行為的影響效果。
Eisenberger 等人（2002）研究探討主管與組織之間的關係，如何影響部屬對 於主管代理人身份的判斷。其研究結果顯示，主管組織地位（supervisor’s organizational status）改變部屬對於主管代理人身分的認同，導致知覺主管支持
19
Eisenberger 等人並沒有回答此問題。
此外，Eisenberger 等人（2002）在說明主管組織地位對於部屬判斷主管代理 份的認同（Venkataramani et al., 2010）。針對主管知覺組織支持調節效果的研究，
則獲得支持的結果（Erdogan & Enders, 2007）。因此，應是主管知覺組織支持能 夠影響部屬對於主管代理人身份的判斷，然而此影響效果需要考量主管個人目標 驗證 Tangirala 等人的研究，卻獲得相反的結果。目前尚未有研究回答此衝突的 研究結果，主管與其直屬主管之間的關係是否影響部屬對於主管代理人身份的判 斷，需要未來更進一步的研究回答。
Coyle-Shapiro 與 Shore（2007）回顧上述探討代理人機制的相關研究指出，
20
現有研究忽略主管與組織之間的互動關係是動態的與雙向的（Bentein & Guerrero, 2008）。由於員工與組織之間的僱用關係是以社會交換理論來定義，因此交換關 係是雙向履行的。現有探討代理人機制的相關研究，假設組織代理人追求組織利 益（Coyle-Shapiro & Shore, 2007），認為管理者尋求協調員工以及組織的利益，
以組織利益作為管理的引導方針（Shore, et al., 2004）。因此皆是探討組織對待主 管的方式，如何影響部屬對於主管代理人身份的認同（Kozlowski & Klein, 2000）。
從未說明主管對於組織的行為與態度，將會如何影響部屬對於主管代理人身份的 認同（Tetrick, 2004）。
Coyle-Shapiro 與 Shore（2007）指出，至少有以下的三點原因，可以說明主 管可能將組織利益置於其次，追求個人利益或目標的情況：
& James, 1997）。中階管理者在維護個人利益以及組織利益的時候時常發生 衝突，在個人利益將會受損的情況之下，可能不願意為了追求組織利益而放 棄個人利益。
3. 主管會與某些部屬發展人際連結，將部屬區分為內團體與外團體成員（Liden
& Graen, 1980）。決策判斷時可能考量部屬的利益而將組織的利益置於其次，
例如在績效考核時的寬大偏誤（Saal & Knight, 1988）。
因此，主管的態度與行為未必合於組織規範，也未必將組織目標置於首要地位。
21
鄭伯壎與姜定宇（2005）認為在華人文化中強調垂直整合，強調直屬主管的 優位，於是個人首要的效忠對象是其直屬或最高主管，之後才兼顧對組織本身的 效忠。這樣的雙軌式忠誠結果，不但確保上下關係緊密結合，更能確保所有連結 都能擁有一致的目標。也就是說，華人的組織忠誠主要是透過主管忠誠而完成整 體目標，而非直指組織目標的忠誠概念。因此，在華人企業組織中，直屬主管自 身的組織忠誠，對於組織的維持具有不可輕忽的影響效果。
然而，隨著企業環境變得複雜、企業規模逐漸擴大，主管目標與組織目標未 必一致，主管未必效忠於組織，可能將個人利益置於組織利益之上（姜定宇、鄭 伯壎，2003）。此時，在華人文化下的企業組織中，主管組織忠誠與主管知覺組 織支持之間如何交互作用影響部屬對於主管代理人身份的判斷，改變主管與部屬 關係對於部屬態度與行為的影響效果，需要進一步研究來回答。
貳、 主管組織忠誠與主管知覺組織支持對於部屬判斷主管代理人 身份之影響
如同 Coyle-Shapiro 與 Shore（2007）所述，主管之角色較基層員工複雜，必 須同時考量個人、部屬、所屬部門或次團體、及組織的利益，彼此之間的利益時 常產生衝突，因此主管與組織之間的互動有時並非依循社會交換理論，即是主管 知覺組織支持時，主管不必然忠於組織，反之亦然。因此，主管對於組織的忠誠 度與主管知覺組織支持程度高低的差異將會產生四類情境：一、主管不忠於組織，
同時主管知覺組織支持低；二、主管不忠於組織，然而主管知覺組織支持高；三、
主管忠於組織，然而主管知覺組織支持低；四、主管忠於組織，同時主管知覺組 織支持高。以下將會說明上述四類情境如何影響部屬判斷主管代理人身分。
在主管不忠於組織的情況之下，主管的角色與組織脫離，個人目標與組織目 標衝突，將個人的利益置於組織利益之上，不會主動為組織付出。部屬之所以能 夠將主管視為組織的代理人，是因為主管的行為與組織慣例、傳統、政策與規範 一致，具有組織的特徵（Levinson, 1965），此為代理人理論之基本假設
（Coyle-Shapiro & Shore, 2007）。主管不忠於組織違反上述基本假設，Ferris 等人
（2009）認為，此時部屬將主管視為獨立的個體而非組織代理人，不會將主管的 行為歸因於組織，進入與組織之間的交換關係。
22
在組織對於主管支持低的情況下，部屬觀察主管對於組織是可有可無的存在，
因此，部屬難以將此主管視為組織社群的一員（Masterson & Stamper, 2003;
Stamper & Masterson, 2002）。此時部屬能夠明顯區隔該主管與其他組織成員，較 不容易將其行為歸因於組織（Levinson, 1965; Tangirala, et al., 2007）。因此，部屬 對於主管代理人身份認同下降，主管的行為較不容易歸因於組織。
在主管忠於組織同時組織支持主管的情況下，主管與組織之間為良性互動關 係。主管的行為與組織慣例、傳統、政策與規範一致，具有組織的特徵（Levinson, 1965），符合代理人理論之基本假設（Coyle-Shapiro & Shore, 2007）。同時，部屬 觀察主管對於組織是重要的組織社群的一員（Masterson & Stamper, 2003; Stamper
& Masterson, 2002），認為此主管能夠代表組織（Tangirala, et al., 2007）。因此，
部屬能夠將此主管視為組織的代理人，主管個人的行為將會被歸因於組織，主管 的行為影響部屬回報組織的責任與義務，進而影響部屬對於組織的態度和行為。
綜合上述，唯有主管忠於組織且組織支持主管，部屬才能夠將主管完全視為 組織代理人。在主管不忠於組織的情況下，或是組織不支持主管的情況下，部屬 對於主管代理人身份的認同將會下降，部屬較不會將其行為歸因於組織。
23