第二章 文獻回顧
第一節 知覺主管支持
第二章 文獻回顧
第一節 知覺主管支持
壹、 知覺主管支持內涵
知覺主管支持（Perceived Supervisor Support，PSS）此概念源自於知覺組織 支持（Perceived Organization Support，POS）。Eisenberger 等人（1986）回顧西 方組織承諾研究後指出，相關研究從員工的角度出發，關注員工對於組織的承諾，
忽略組織對於員工的承諾。Eisenberger 等人認為，儘管組織是無法實際接觸的抽 象概念，然而組織成員會經由擬人化的歷程，將組織視為一個有生命的個體，投 射個人特質於組織之上，組織因此具有生命力（Levinson, 1965）。為了衡量此擬 人化的組織是否準備好對於員工額外的努力給予酬賞，以及滿足員工稱讚、認同 等社會情緒需求，組織成員會發展出一整體的信念，衡量組織重視員工貢獻以及 關心員工福祉的程度。此一整體的信念，即是知覺組織支持。
Eisenberger 等人（1986）提出知覺組織支持此概念之後，Kottke 與 Sharafinski
（1988）認為在組織中員工不僅會發展出一整體的信念，衡量組織重視員工貢獻 以及關心員工福祉的程度；同樣地，員工也會發展一整體信念衡量主管關心個人、
重視個人貢獻的程度，此一整體信念即是知覺主管支持。
知覺主管支持測量工具的發展，參考知覺組織支持量表，將「組織」此辭彙 替換為「主管」，產生知覺主管支持量表。實徵研究證明知覺主管支持量表具有 良好的信效度，並能夠與知覺組織支持此構念有所區分（Kottke & Sharafinski, 1988），目前廣受研究者使用（例如：Griffin, Patterson & West, 2001; Gagnon et al., 2004）。
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從資源的觀點，主管支持為增進員工在組織中健全功能的有用資產，包含工 具性支持（instrumental support）與情緒性支持（emotional support）（Ng & Sorensen, 2008）。工具性支持是指主管提供的工作相關資訊以及回饋，對於新進員工調適 與學習十分有幫助。情緒性支持是指同情、關心、安慰與鼓勵，促進員工對於組 織的依附。整體而言，研究者同意主管支持是有價值的資源（DuBois et al., 2002;
Hobfoll, Johnson, Ennis, & Jackson, 2003; Okun & Lockwood, 2003; Taylor et al., 2004），有助於員工工作適應並促進個人身心健康，例如降低員工角色模糊與角 色衝突（Babin & Boles, 1996）、工作家庭衝突（Goff, Mount, & Jamison, 1990;
Thomas & Ganster, 1995）、職業倦怠（burnout）（Eastburg, Williamson, Gorsuch, &
Ridley, 1994）、負向情緒（Cole, Bruch, & Vogel, 2006）、緊張（Kirmeyer & Dougherty, 1988）、心理困擾（psychological distress）（Lapalme, Stamper, Simard, & Tremblay, 2009）、及醫療保健支出（Manning, Jackson, & Fusilier, 1996），也能夠提升員工 正向情緒、心理強度（psychological hardiness）（Cole, et al., 2006），與壓力因 應行為（Kirmeyer & Dougherty, 1988）。
主管支持亦是員工與主管之間交換關係品質的有力指標（Stinglhamber &
Vandenberghe, 2003）。領導者部屬交換（leader-member exchange, LMX）亦為領 導者與部屬之間社會交換關係的指標（Liden, Sparrowe, & Wayne, 1997），資訊、
物質資源與社會情緒資源（例如尊敬、忠誠等）交換的越多，領導者部屬交換關 係品質越高（Wayne, Shore, & Liden, 1997）。因此，Gagnon 與 Michael（2004）
針對知覺主管支持與領導者部屬交換兩構念進行比較，指出兩構念之內容向度相 似，其實徵研究結果亦顯示知覺主管支持量表是領導者部屬交換量表的良好替代。
兩構念差異在於，知覺主管支持代表部屬知覺領導者在所有可能的誘因，也就是 所有可能的支持之中，所提供的某一特定的重要誘因的程度，是由部屬的觀點來 衡量。相對的，領導者部屬交換可以由領導者與部屬兩觀點來衡量。因此，知覺 主管支持可以視為員工與主管之間交換關係品質的強力指標，至少在主管對於員 工的方面（Stinglhamber, Cremer, & Mercken, 2006）。當員工知覺主管支持時，員
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工與主管交換關係良好，根據社會交換理論與互惠規範的觀點（Blau, 1964;
Gouldner, 1960），將會增進員工的主管信任（DeConinck, 2010; Stinglhamber, et al., 2006）、主管承諾、主管認同，員工也會因此展現較多對主管有利的組織公民行 為（OCBI）（Lavelle, et al., 2007）。
貳、 代理人理論
Levinson（1965）認為員工會經由擬人化過程，將個人特質投射於組織之上，
彷彿組織真的具有個人特質。同時，基於下列九點原因，員工會將組織中的個體 視為組織的代理人，將其行為詮釋為組織的行為：
1. 組織基於法律、道德與財務責任，需要為組織成員的行動負責。
2. 組織政策導致代理人在不同時間與不同地點展現類似的行為。
3. 組織慣例、傳統與非正式規範引導行為，補強組織政策。
4. 代理人所展現的行為是具有許多組織共同特徵的角色行為。
5. 組織甄選過程導致許多擁有類似人格特質的人聚集，使得組織員工展現 類似的行為模式。
6. 組織裡面成員會彼此討論與某人的相處經驗和對其行為的解讀，導致大 家對其產生趨於一致的觀感。
7. 組織擁有獨立於代理人的權力，例如財務或是其他資源，透過代理人對 於員工施展權力。
8. 組織中的員工常常難以知道是組織中的誰對他們做了什麼，提到未區分 化的「他們」做出決策與行為。模糊的組織政策允許想像發生。
9. 在組織權力結構上的人可以合理化他們的移情反應。
Eisenberger et al.（1986）將上述原因，歸納為下列三點：一、組織基於法律、道 德與財務責任，需要為代理人的行為負責。二、組織慣例、傳統、政策與規範描
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述代理人的角色行為，使得代理人的行為具有一致性。三、組織透過代理人對於 員工施展權力。
代理人理論目前廣泛運用至組織行為研究中，特別用於解釋主管對於員工的 支持如何影響部屬對於組織的態度、動機及行為展現。根據代理人理論的觀點，
員工會將組織中的主管視為組織的代理人，將其展現的行為歸因於組織。因此，
主管對於員工的支持，員工會歸因於組織而感受到組織的支持，進而影響員工對 於組織的態度，及行為動機與頻率。
相關研究顯示，知覺主管支持正向影響員工對於組織的態度，提升員工知覺 組織支持（DeConinck & Johnson, 2009; Eisenberger, et al., 2002; JR, Griffeth, Campbell, & Allen, 2007; Lapalme, et al., 2009; Ng & Sorensen, 2008; Rhoades &
Eisenberger, 2002; Rhoades, et al., 2001; Shanock & Eisenberger, 2006）、情感承諾
（Dawley, Andrews, & Bucklew, 2008 ; Gagnon & Michael, 2004; JR, et al., 2007;
Kuvaas & Dysvik, 2010; Lapalme, et al., 2009; Ng & Sorensen, 2008; Rhoades, et al., 2001; Stinglhamber & Vandenberghe, 2003）、規範承諾（Dawley, et al., 2008 ; JR, et al., 2007）、組織承諾（Lavelle, et al., 2007; Pazy & Ganzach, 2009）、組織認同
（Lavelle, et al., 2007）、工作滿意（Babin & Boles, 1996; Cummins, 1990; Gagnon &
Michael, 2004; Griffin, et al., 2001; Ng & Sorensen, 2008）、組織信任（DeConinck, 2010; Gagnon & Michael, 2004），及留職意圖（Ng & Sorensen, 2008）。知覺主管 支持也能夠降低員工離職認知（JR, et al., 2007）、離職意圖（Gagnon & Michael, 2004），及尋找工作意圖（Dawley, et al., 2008 ）。
同時，知覺主管支持也能夠影響員工展現對於組織有益的行為，相關研究顯 示，知覺主管支持能夠促進員工績效（Bhanthumnavin, 2003; DeConinck & Johnson, 2009; Gagnon & Michael, 2004; Pazy & Ganzach, 2009; Shanock & Eisenberger, 2006）、工作努力、工作品質（Buch, Kuvaas, & Dysvik, 2010）、工作效率
（Bhanthumnavin, 2003）、組織公民行為（Gagnon & Michael, 2004; Shanock &
Eisenberger, 2006）、對組織有利的組織公民行為（OCBO）（Lavelle, et al., 2007）、
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及留職（Eisenberger, et al., 2002），也能夠降低員工離職（Kuvaas & Dysvik, 2010;
Stinglhamber & Vandenberghe, 2003）。
值得注意的是，近來組織結構的改變使得員工對於組織的信任與知覺組織支 持程度下降，強化主管的組織代理人身份。近年來企業組織之僱用制度由終生僱 用制轉變為與員工簽定短期合約，摧毀員工與組織維持長期關係的信念，及員工 對於組織的信任（Child, 1998）。同時，多數企業組織為降低成本，進行裁員及 部分工作外包，導致組織難以實現應盡的照顧義務，員工知覺組織支持的程度亦 因此而下降（Rousseau, 1995）。就組織結構設計而言，近來企業組織逐漸採取分 權式組織設計（decentralization），低階主管可以提供意見，也擁有較多的制裁權 去制定決策（Kozlowski, Chao, Smith, & Hedlund, 1993）。同時，多數組織採取扁 平化設計，擴大管理者的控制幅度（Baumol, Blinder, & Wolff, 2003; Burke &
Cooper, 2000）。在上述的影響之下，主管之組織代理人角色受到強化，員工對於 主管也會有較多的期待（Butz, Dietz, & Konovsky, 2001）。相關研究指出，主管 不僅能夠代表組織，也能夠部分取代組織影響員工之態度與行為（Stinglhamber &
Vandenberghe, 2003）。此外，主管的支持有助於維持員工知覺組織支持與對於組 織信任之程度（Zagenczyk, Gibney, Kiewitz, & Restubog, 2009）。
受到華人關係取向的影響，華人員工重視人際之間的連結關係（黃光國，
2009）。在華人企業組織中，員工的思考以「人」為主，員工透過與雇主或主管 之間的人際連結，進而與組織相連（Hui, Lee, & Rousseau, 2004）。故在華人的組 織情境中，員工與主管之間的人際關係，相較於員工與組織之間的關係更為重要，
知覺主管支持對於員工和組織具有不可輕忽的影響力（Zhang, Tsui, Song, Li, &
Jia, 2008）。因此，近年華人研究者關注知覺組織支持在華人組織情境中的影響 效果。在華人地區進行的研究發現，知覺主管支持對於組織具有顯著的正向影響，
例如工作滿意、個人與組織適配度（P-O fit）（Chen & Chiu, 2008）、組織信任
（Zhang, et al., 2008）、組織承諾（黃嘉雄，2006）、組織公民行為（林昆玄、馬 于雯，2010；Chen, Wang, Chang, & Hu, 2008），及對於組織有利的組織公民行
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為（OCBO）（Chen & Chiu, 2008）。
上述研究皆是針對西方重要組織行為變項所進行之研究。然而，組織承諾或 組織公民行為是反映西方文化價值的概念，在華人組織情境中，組織忠誠反映華 人社會文化價值，相對於上述變項，更適合在華人組織脈絡中進行研究（劉兆明，
2005）。此外，組織忠誠此華人重要組織行為構念，一直未受到應有的重視，相 關研究學者呼籲針對此變項的前因與結果進行深入的探討（姜定宇、鄭伯壎，
2003）。因此，本研究選擇組織忠誠此深具華人文化意涵的變項，在華人組織情 境中探討知覺主管支持對於組織忠誠的影響效果，以增進華人組織行為研究者知 覺主管支持對於華人之影響的瞭解。
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