研究工具

壹、 情境故事腳本編製與驗證

一、情境故事腳本編製

1. 主管知覺組織支持情境故事編製

參考 Lynch、Eisenberger 及 Armeli（1999）所編製的知覺組織支持量表，所 編寫之主管知覺組織支持高低情境故事內容如下：

（1） 主管知覺組織支持高情境故事內容

這間公司十分重視林主管個人的目標和價值，相當在意他所提出的意見，也十分 關心他的福祉。當林主管在工作上遇到問題時，能夠立即從公司獲得幫助，就算 是他的私人特殊需要，公司也願意幫助他。一旦在工作上犯了錯，只要林主管能 坦誠，公司多半都會願意原諒他。

（2） 主管知覺組織支持低情境故事內容

這間公司不太重視林主管個人的目標和價值，時常忽略他所提出的意見，也 不太關心他的福祉。當林主管在工作上遇到問題時，無法馬上從公司獲得幫助，

也不太可能請求公司對他的私人特殊需要提供協助。一旦在工作上犯了錯，即使 林主管願意坦誠，公司也會追究到底。

2. 主管組織忠誠情境故事編製

參考姜定宇等人（2003）所編製的組織忠誠問卷，所編寫之主管組織忠誠高 低情境內容如下：

（1） 主管組織忠誠高情境故事內容

林主管的價值觀和公司的經營理念一樣，總覺得公司的問題就是自己的問題

，他時常主動針對公司政策或程序提出建議。他不只做好自己份內的工作，也會 額外多做一些責任範圍以外的工作。若能對公司有好處，就會盡力配合公司的規 定，有時候甚至會為了公司而犧牲自己的利益。

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（2） 主管組織忠誠低情境故事內容

林主管的價值觀和公司的經營理念不一樣，總覺得公司的問題與自己無關，

他很少主動針對公司政策或程序提出建議。他只做自己份內的工作，不會額外多 做一些責任範圍以外的工作。就算對公司有好處，也會先考量自身利益才配合公 司規定，從不會為了公司而犧牲自己的利益。

3. 知覺主管支持情境故事編製

參考 Kottke 與 Sharafinski（1988）所編製的知覺主管支持量表，所編寫之知 覺主管支持高低情境內容如下：

（1） 知覺主管支持高情境故事內容

林主管會關心你是否滿意自己的工作，也會主動替你爭取福利。做決定的時 候，他會盡可能考慮你的個人利益。他也相當關心你，當你提出意見時，他一定 會非常重視。當你盡力將工作做到最好的時候，他總會對你的工作成果感到驕 傲。

（2） 知覺主管支持低情境故事內容

林主管不太關心你是否滿意自己的工作，也不會替你爭取福利。做決定的時 候，他也不一定會考慮你的個人利益。他不太關心你，當你提出意見時，他不一 定會特別重視。當你盡力將工作做到最好的時候，他也不一定會對你的工作成果 感到驕傲。

二、操弄檢核量表

為驗證主管知覺組織支持、主管組織忠誠與知覺主管支持操弄是否有效，故 在問卷中加入主管知覺組織支持、主管組織忠誠與知覺主管支持操弄檢核題項測 量受測者對於情境故事的瞭解程度。各操弄檢核測量題項說明如下：

1. 主管知覺組織支持操弄檢核題項

參考 Eisenberger 等人（1986）所編製的知覺組織支持量表，從中選取因素負

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荷量最高、貼近知覺組織支持定義的兩題做為操弄檢核題項，題項內容如下：

「這間公司相當重視林主管的個人目標與價值」、「這間公司很關心林主管個人的 福祉」。

量尺採用李克特式（Likert-type）六點量尺，選項由最低（1 分）至最高（6 分）分別為「非常不同意」、「不同意」、「有點不同意」、「有點同意」、「同意」、「非 常同意」。受測者對主管知覺組織支持的瞭解程度是由這二題得分的平均分數表 示，分數越高代表受測者對於主管知覺組織支持的瞭解程度越高。

2. 主管組織忠誠操弄檢核題項

由於姜定宇等人（2003）所發展的組織忠誠此構念包含態度與行為兩層面，

其中態度層面包含兩向度，行為層面包含六向度，合計八向度。若是從各向度題 項中各抽取一題做為操弄檢核題項，題項數目將會過多。因此，根據組織忠誠此 構念定義，編寫兩題做為操弄檢核題項，題項內容如下：「林主管會主動為公司 付出」、「林主管願意將公司利益看得比個人利益更重要」。

量尺採用李克特式（Likert-type）六點量尺，選項由最低（1 分）至最高（6 分）分別為「非常不同意」、「不同意」、「有點不同意」、「有點同意」、「同意」、「非 常同意」。受測者對主管組織忠誠的瞭解程度是由這二題得分的平均分數表示，

分數越高代表受測者對於主管組織忠誠的瞭解程度越高。

3. 知覺主管支持操弄檢核題項

參考 Kottke 與 Sharafinski（1988）所編制的知覺主管支持量表，從中選取因 素負荷量最高的兩題做為操弄檢核題項，題項內容如下：「林主管對部屬顯示出 相當程度的關心」、「林主管對部屬的工作目標及個人價值能詳加考慮」。

量尺採用李克特式（Likert-type）六點量尺，選項由最低（1 分）至最高（6 分）分別為「非常不同意」、「不同意」、「有點不同意」、「有點同意」、「同意」、「非 常同意」。受測者對知覺主管支持情境的瞭解程度是由這二題得分的平均分數表 示，分數越高代表受測者對於知覺主管支持情境的瞭解程度越高。

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三、前測

前測的目的是為了檢驗情境操弄是否成功，以及實驗程序的問題。按照前測 結果以及受試者反應發現的問題，作為情境故事腳本與實驗程序修改的依據。

1. 前測樣本

透過課堂施測的方式，筆者回收 45 份問卷。在性別方面，男性佔 41.4 %，

女性佔 56.1 %。在年齡方面，平均年齡 22.6 歲，標準差為 2.68。在學歷方面，

大學部 51.1%、碩士班 33.3%、博士班 15.6% 。在工讀經驗方面，平均工讀經驗 為 1.15 年。

2. 前測程序

前測採用 2X2X2 三因子混合設計，受試者間變項為主管組織忠誠，受試者 內變項為主管知覺組織支持與知覺主管支持，每位受試者接受四種情境故事操弄。

首先請受試者閱讀指導語，施測者針對保密原則、問卷內容與填寫方式進行說明。

在說明填寫方式時，要求受試者在閱讀情境故事時想像自己是情境中的角色，融 入該情境之後再填寫後續題項。確認受試者沒有問題之後，開始進行實驗。受試 者閱讀每一份情境故事腳本後，根據故事的內容依序填寫操弄檢核題項、組織忠 誠量表與人口統計變項資料。問卷填答完成之後，受試者自行交給主試者，並且 領取紀念品，完成本實驗。

3. 前測之操弄檢核結果

操弄檢核部份受試者內變項採相依樣本平均數差異之 t 檢定，受試者間變項 採獨立樣本平均數差異之 t 檢定，分析結果如表六所示。受試者間變項主管組織 忠誠操弄成功（t(43) = 13.01，p < .001），受試者內變項主管知覺組織支持（t(44)

= 15.19，p < .001）與知覺主管支持（t(44) = 22.27，p < .001）操弄成功。

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（semi-structured）訪談進行（Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009）。訪談時描述研 究者所編寫的「主管忠於組織然而組織不支持主管」與「主管不忠於組織然而組 織支持主管」兩情境，請受訪者就個人的親身經驗，或是曾經聽過的例子當中回 想相關事例，針對受訪者所描述之事例進行追問。訪談大綱見附錄一。

本研究依據立意取樣（purposeful sample）（Patton, 1990），刻意選擇特定的 場景、人物以及事件，以獲取其他抽樣方法無法得到的重要資訊（Maxwell, 2005）。 此抽樣之邏輯與效力，在於選擇資訊豐富的個案（information-rich case），進行深 度的研究。資訊豐富之個案是指樣本中含有大量對研究目的至關重要問題的資訊

（Patton, 1990）。考量組織忠誠研究資訊的異質性，進行以下對象的選定（孫茄

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受訪時間遵從 Seidman（2006）的建議，每次訪談以不超過 90 分鐘為主。

整段訪談程序控制在 60-90 分鐘結束。並於一開始訪談時，請求受試者接受現場

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表九

主管忠於組織然而組織不支持主管。

公司合併起來之後產品線合併，原來負責ｐ產品線主管就繼續負責ｐ產品 線。他把那個產品線帶進來之後他還繼續做，然後他也非常的認真的在做。……

兩個企業併起來之後，公司在經營上的理念出現分歧，公司覺得這個部門其實 獲利不好，變成說完全不注重他們的貢獻，一點都不注重，甚至把他們的產品 線的辦公室放在邊疆地帶。……他們卻是非常辛苦，非常重視公司的這塊產 品，然後也經營得很好這樣子。

有一個女性主管，已經做到經理級的職務。她的業務表現，或是她的提案，

公司這個時間階段不是最優先的。所以她就被忽略掉了，或是說不受重視。……

然後因為在工作上有一點疏忽的地方，因此被下放到比較偏遠的地方服務，譬 如說台北一級戰區或是總公司，被下放到南部去服務了。到南部去之後，她還 是很努力的在做她的工作，繼續做她該做的事情。…這位主管的價值觀跟公司 的經營理念應該是一樣的，她還是會很願意跟公司一起往前走。

以前看到一個主管，看到最新的勞動基準法要施行，未來大陸市場，包括 人工費用那部分，不會像以前那麼優惠、沒有佔有優勢。他就就把這些訊息整 理報告給老闆，可是老闆就是要往大陸市場，這個主管呈報給老闆就跟老闆相 衝突，變成跟老闆的理念不一樣。可是這個主管認為說，這個作法是對的。結 果老闆就把他犧牲掉，就是 fire。

貳、 結果變項

一、組織忠誠

組織忠誠的測量是採用姜定宇等人（2003）所編製的華人組織忠誠量表中，

內化義務、認同組織、犧牲為公與建議獻策此四向度題項，共計十一題。在文獻 回顧部份分析組織忠誠與主管忠誠、華人企業主管知覺部屬效忠兩構念向度的異