國立臺灣大學理學院心理學研究所 碩士論文
Graduate Institute of Psychology College of Science
National Taiwan University Master Thesis
知覺主管支持與部屬組織忠誠：
一項代理人理論的觀點
Perceived Supervisor Support and Subordinate’s Loyalty to Organization: A Perspective of Agent Theory
劉駿叡 Chun-Ruei Liu
指導教授：鄭伯壎 博士 Advisor: Bor-Shiuan Cheng, Ph.D.
中華民國 100 年 6 月
June, 2011
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摘要
過去西方探討影響部屬判斷主管之組織代理人身份的相關研究，聚焦於組織 對待主管方式的影響效果，卻忽略主管對待組織方式的影響效果。華人家族取向 形塑華人之組織忠誠，同時在企業組織中的雙軌式忠誠，突顯主管其組織忠誠的 重要性。因此，本研究採取主管與組織雙向互動的觀點，以中介的調節模型探討 主管組織忠誠與主管知覺組織支持，如何影響部屬對於主管之組織代理人身份的 認同，調節知覺主管支持對於組織忠誠的影響效果，以及知覺組織支持對於上述 調節效果的中介作用。本研究共有 300 位在職工作者參與此實驗。研究結果顯示：
（一）知覺主管支持正向影響部屬組織忠誠；（二）部屬知覺主管支持、主管組 織忠誠、主管知覺組織支持對於部屬知覺組織支持存在三階交互作用；（三）部 屬知覺主管支持、主管組織忠誠、主管知覺組織支持對於部屬組織忠誠存在三階 交互作用；（四）知覺組織支持中介部屬知覺主管支持、主管組織忠誠、主管知 覺組織支持與部屬組織忠誠之間的調節關係。最後，針對本研究之研究貢獻與研 究限制進行討論，並且對於未來研究的方向與管理實務上的意涵，提供些許建 議。
關鍵字：代理人理論、知覺主管支持、知覺組織支持、組織忠誠。
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Perceived Supervisor Support and Subordinate’s Loyalty to Organization: A Perspective of Agent Theory
Chun-Ruei Liu
Abstract
In the Western researches on what affect subordinates’ judgments of their supervisors’ role of the agent of the organization; most researches focus on the effect that how organizations treat supervisors, but the reverse effects that supervisors treat their organization are ignored. The loyalty to organization is formed under the Chinese family approach; the vertical linkage shapes the dual loyalties in the Chinese organization, and the importance of supervisors’ loyalty to organization is highlighted.
Hence, in this study, the author takes the viewpoint of dual-channel interaction between organization and supervisor, using the mediated moderation model to explore how supervisor’s loyalty to organization and supervisor’s perceived organization support collaboratively influence subordinates’ judgments of the supervisor’s role of the organizational agent, its moderation effect on the relationship between subordinate’s perceived supervisor support and loyalty to organization, and further investigate subordinate’s perceived organization support could mediate the moderated relations among supervisor’s loyalty to organization, supervisor’s perceived organization support, subordinate’s perceived supervisor support and subordinate’s loyalty to organization. 300 workers participated in this study, and the results showed that: (a) subordinate’s perceived supervisor support could positively affect subordinate’s loyalty to organization; (b) there is a three-way interaction among supervisor’s loyalty to organization, supervisor’s perceived organization support, subordinate’s perceived supervisor’s support and subordinate’s perceived organization support; (c) there is a three-way interaction among supervisor’s loyalty to organization, supervisor’s perceived organization support, subordinate’s perceived supervisor’s support and subordinate’s loyalty to organization; (d) subordinate’s perceived organization support could mediate the moderated relations among supervisor’s loyalty to organization, supervisor’s perceived organization support, subordinate’s perceived supervisor support and subordinate’s loyalty to organization.
Finally, the contributions and the limitations of this study were discussed, and directions for follow-up researches and practical implications were also provided.
Keywords: agency theory, perceived supervisor support, perceived organization support, loyalty to organization.
iii
目次
第一章 緒論……….… 1
第二章 文獻回顧……….… 5
第一節 知覺主管支持………..5
第二節 組織忠誠………..…….11
第三節 知覺主管支持對於組織忠誠的影響效果……… 17
第四節 主管與組織之間的互動如何影響部屬對於主管其組織代理人 身份之認同………. 18
第五節 主管知覺組織支持與主管組織忠誠對於知覺主管支持與 知覺組織支持、組織忠誠之間關係的調節效果………23
第六節 研究架構與假設………..26
第三章 研究方法………27
第一節 研究對象………..… 27
第二節 研究設計………..….29
第三節 研究工具………30
第四節 研究程序………...40
第五節 資料分析………41
第四章 研究結果………43
第一節 各變項間的相關分析………..…43
第二節 情境故事操弄檢核……….…………46
第三節 假設檢定………...46
第五章 討論與建議……….51
第一節 研究結果之討論………. 51
第二節 研究限制與未來研究方向………..56
第三節 管理實務意涵………59
第四節 結論………59
參考文獻……….……….60
附錄一 訪談大綱………..……… 71
附錄二 情境故事問卷（版本一）………..……… 72
附錄三 協助施測者說明函………..……….………77
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表圖目次
表一 組織忠誠各向度內涵………12
表二 組織忠誠與主管忠誠、主管知覺部屬效忠內涵之比較………...13
表三 華人組織忠誠與西方相關概念之比較……….. 15
表四 研究假設……….26
表五 樣本背景組成…….………..……….28
表六 前測操弄檢核結果……….………..……….34
表七 訪談對象背景…….………..……… 35
表八 主管不忠於組織然而組織支持主管事例..…….……….36
表九 主管忠於組織然而組織不支持主管…………...……… 37
表十 人口統計變項、前置變項、控制變項與結果變項間的相關矩陣………...… 45
表十一 情境故事操弄檢核表………..………46
表十二 迴歸分析結果摘要……….…..………...47
表十三 假設驗證之結果……….…..………….………...51
圖一 忠誠概念結構……….14
圖二 H3 與 H4 圖示模型……….25
圖三 研究架構圖………….……….26
圖四 問卷施測流程……….40
圖五 部屬知覺主管支持、主管組織忠誠、主管知覺組織支持對於部屬 知覺組織支持之三階交互作用效果……… 49
圖六 部屬知覺主管支持、主管組織忠誠、主管知覺組織支持對於部屬 組織忠誠之三階交互作用效果……… 49
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第一章 緒論
知覺主管支持（Perceived Supervisor Support, PSS）此概念源自於知覺組織 支持（Perceived Organization Support, POS）。Kottke 與 Sharafinski（1988）認為 員工在組織中不僅會發展一整體信念衡量組織關心個人、重視個人貢獻的程度，
同時會發展一整體信念衡量主管關心個人、重視個人貢獻的程度，此一整體信念 即是知覺主管支持。
當員工知覺主管支持時，將會產生回報主管的義務，幫助主管達成其目標
（Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharski, & Rhoades, 2002;
Stinglhamber & Vandenberghe, 2003）。相關研究指出，知覺主管支持將會增進員 工的績效表現，同時員工將會展現較多的對主管有利的組織公民行為（DeConinck
& Johnson, 2009; Pazy & Ganzach, 2009）。此外，知覺主管支持將會增進員工對於 主管的信任與對於主管的承諾，以及主管滿意度，並且使員工效忠主管
（DeConinck, 2010; Jiang & Cheng, 2008; Stinglhamber & Vandenberghe, 2003）。
同時，當員工知覺主管支持時，根據代理人理論的觀點，員工會將主管視為 組織的代理人，將主管的支持歸因於組織，因此感受到組織的支持，產生回報組 織的動機，幫助組織達成其目標（Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986; Levinson, 1965）。因此，知覺主管支持不僅影響員工對於主管的行為與態 度，也會影響員工對於組織的行為與態度（Gagnon & Michael, 2004）。相關研究 指出，員工知覺主管支持時展現較多對於組織的組織公民行為（Lavelle, Rupp, &
Brockner, 2007）。此外，知覺主管支持將會增進員工對於組織的信任與對於組織 的承諾，以及員工的工作滿意度（DeConinck, 2010; Ng & Sorensen, 2008; Rhoades, Eisenberger, & Armeli, 2001）。
由於主管與部屬之間的互動關係，例如知覺主管支持或領導者部屬交換，鑲 嵌於主管與高階管理者或是主管與組織之間的關係之中（Ferris et al., 2009），因
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此後續研究探討主管與組織或主管與組織高階管理者之間的關係，如何影響部屬 對於主管之組織代理人身份的認同，以增強主管對於部屬知覺組織支持、組織認 同等組織期望之態度或行為的影響效果。
相關研究結果發現，主管組織地位（Eisenberger, et al., 2002）、主管知覺組 織支持（Erdogan & Enders, 2007）、及領導者－領導者交換（Tangirala, Green, &
Ramanujam, 2007）影響部屬對於主管之組織代理人身份的認同程度，調節主管 與部屬關係對於知覺組織支持、組織認同、離職等變項的影響效果。然而主管組 織地位與領導者－領導者交換後續發現不一致的效果（Sluss, Klimchak, &
Holmes, 2008; Venkataramani, Green, & Schleicher, 2010）。因此，主管與其直屬主 管之間的關係，是否影響部屬對於主管之組織代理人身份的認同，仍需要進一步 研究回答此問題。較為確定的則是主管與組織之間的關係，特別是主管知覺組織 支持對於部屬判斷主管代理人身份的影響效果。
Coyle-Shapiro 與 Shore（2007）回顧上述探討代理人機制的相關研究指出，
相關研究假設管理者追求組織利益，以組織利益作為管理的方針（Shore, Porter, &
Zahra, 2004）。因此，現有探討代理人機制的相關研究，皆是探討組織對待主管 的方式，如何影響部屬對於主管之組織代理人身份的認同（Kozlowski & Klein, 2000）。然而，員工與組織之間的僱用關係是以社會交換理論來定義，交換關係 是雙向履行的，故主管與組織之間的互動關係為動態的、雙向的（Bentein &
Guerrero, 2008）。現有研究未曾說明主管對於組織的行為與態度，如何影響部屬 對於主管之組織代理人身份的認同（Tetrick, 2004）。
在華人垂直集體主義的影響之下，華人企業組織員工會經由擬家族化歷程，
形成個人在組織中的忠誠意識（姜定宇、鄭伯壎，2003），以組織忠誠互惠交換 組織支持（姜定宇、鄭伯壎、任金剛、黃政瑋，2003）。然而，隨著企業環境變 得複雜、企業規模逐漸擴大，主管未必效忠於組織，可能將個人利益置於組織利 益之上（姜定宇、鄭伯壎，2003）。此時，主管組織忠誠與主管知覺組織支持之 間如何交互作用影響部屬對於主管之組織代理人身份的判斷，改變知覺主管支持
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對於部屬態度與行為的影響效果，為本研究所欲回答之問題。
在運用代理人理論解釋知覺主管支持如何影響部屬對於組織的態度與行為 時，西方多數研究選用組織承諾或組織公民行為作為結果變項（Gagnon &
Michael, 2004; Lavelle, et al., 2007; Rhoades, et al., 2001）。由於華人組織重視忠誠，
組織忠誠反應華人社會文化價值，相較於西方的組織承諾或組織公民行為等重要 變項，更適合在華人組織脈絡中進行研究（劉兆明，2005）。此外，在華人企業 組織中主管為員工組織忠誠之重要影響因素（李慕華，1992），然而組織忠誠相 關研究卻未曾探討員工知覺主管的支持對於其組織忠誠之影響效果（姜定宇、鄭 伯壎，2003）。因此，本研究選擇組織忠誠作為結果變項，填補組織忠誠前置變 項研究之不足。
本研究進一步探討，知覺組織支持是否中介主管知覺組織支持與主管組織忠 誠對於知覺主管支持與組織忠誠之間關係的調節效果。若主管與組織互動改變部 屬對於主管代理人身份的認同，應是與知覺主管支持產生交互作用，影響知覺組 織支持，進而影響組織忠誠。因此，為檢視上述調節變項是否改變部屬對於主管 代理人身份的認同，必須採用中介的調節模型（mediated moderation model）進 行驗證（Muller, Judd, & Yzerbyt, 2005）。過往探討代理人機制的研究並未採用中 介的調節模型進行驗證，而是分別檢視知覺組織支持的中介效果及調節變項的調 節效果（例如：Eisenberger et al., 2002；Sluss et al., 2008），難以證實理論模型的 正確性。本研究採用中介的調節模型有助於詳盡地與全面地理解部屬判斷主管代 理人身份的歷程（Bond, Flaxman, & Bunce, 2008）。
綜合上述，本研究探討在華人企業組織中，主管知覺組織支持與主管組織忠 誠如何影響部屬認同主管之組織代理人身份，以調節部屬知覺主管支持對於部屬 組織忠誠的影響效果，並且進一步檢視部屬知覺主管支持、主管知覺組織支持、
主管組織忠誠與部屬組織忠誠的調節關係，是否受部屬知覺組織支持的中介。
本研究預期的研究貢獻如下：
第一、從主管與組織雙向互動的觀點，探討過去所忽略的主管對於組織的態
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度與行為（Coyle-Shapiro & Shore, 2007），如何與組織對待主管的方式產生交互 作用，影響部屬對於主管之組織代理人身份的判斷。在統計分析部份，採用合適 的中介的調節模型，以詳盡與全面的理解部屬對於主管代理人身份判斷歷程
（Bond, et al., 2008）。
第二、探討知覺主管支持對於組織忠誠的影響效果，補足現有組織忠誠前置 變項研究之缺口。在華人企業組織中主管為員工組織忠誠的重要影響因素，然而 相關研究卻未曾探討主管對於員工的支持，對於員工組織忠誠之影響。因此，本 研究有助於理解知覺主管支持如何影響員工之組織忠誠，補足現有研究之不足。
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第二章 文獻回顧
第一節 知覺主管支持
壹、 知覺主管支持內涵
知覺主管支持（Perceived Supervisor Support，PSS）此概念源自於知覺組織 支持（Perceived Organization Support，POS）。Eisenberger 等人（1986）回顧西 方組織承諾研究後指出，相關研究從員工的角度出發，關注員工對於組織的承諾，
忽略組織對於員工的承諾。Eisenberger 等人認為，儘管組織是無法實際接觸的抽 象概念，然而組織成員會經由擬人化的歷程，將組織視為一個有生命的個體，投 射個人特質於組織之上，組織因此具有生命力（Levinson, 1965）。為了衡量此擬 人化的組織是否準備好對於員工額外的努力給予酬賞，以及滿足員工稱讚、認同 等社會情緒需求，組織成員會發展出一整體的信念，衡量組織重視員工貢獻以及 關心員工福祉的程度。此一整體的信念，即是知覺組織支持。
Eisenberger 等人（1986）提出知覺組織支持此概念之後，Kottke 與 Sharafinski
（1988）認為在組織中員工不僅會發展出一整體的信念，衡量組織重視員工貢獻 以及關心員工福祉的程度；同樣地，員工也會發展一整體信念衡量主管關心個人、
重視個人貢獻的程度，此一整體信念即是知覺主管支持。
知覺主管支持測量工具的發展，參考知覺組織支持量表，將「組織」此辭彙 替換為「主管」，產生知覺主管支持量表。實徵研究證明知覺主管支持量表具有 良好的信效度，並能夠與知覺組織支持此構念有所區分（Kottke & Sharafinski, 1988），目前廣受研究者使用（例如：Griffin, Patterson & West, 2001; Gagnon et al., 2004）。
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從資源的觀點，主管支持為增進員工在組織中健全功能的有用資產，包含工 具性支持（instrumental support）與情緒性支持（emotional support）（Ng & Sorensen, 2008）。工具性支持是指主管提供的工作相關資訊以及回饋，對於新進員工調適 與學習十分有幫助。情緒性支持是指同情、關心、安慰與鼓勵，促進員工對於組 織的依附。整體而言，研究者同意主管支持是有價值的資源（DuBois et al., 2002;
Hobfoll, Johnson, Ennis, & Jackson, 2003; Okun & Lockwood, 2003; Taylor et al., 2004），有助於員工工作適應並促進個人身心健康，例如降低員工角色模糊與角 色衝突（Babin & Boles, 1996）、工作家庭衝突（Goff, Mount, & Jamison, 1990;
Thomas & Ganster, 1995）、職業倦怠（burnout）（Eastburg, Williamson, Gorsuch, &
Ridley, 1994）、負向情緒（Cole, Bruch, & Vogel, 2006）、緊張（Kirmeyer & Dougherty, 1988）、心理困擾（psychological distress）（Lapalme, Stamper, Simard, & Tremblay, 2009）、及醫療保健支出（Manning, Jackson, & Fusilier, 1996），也能夠提升員工 正向情緒、心理強度（psychological hardiness）（Cole, et al., 2006），與壓力因 應行為（Kirmeyer & Dougherty, 1988）。
主管支持亦是員工與主管之間交換關係品質的有力指標（Stinglhamber &
Vandenberghe, 2003）。領導者部屬交換（leader-member exchange, LMX）亦為領 導者與部屬之間社會交換關係的指標（Liden, Sparrowe, & Wayne, 1997），資訊、
物質資源與社會情緒資源（例如尊敬、忠誠等）交換的越多，領導者部屬交換關 係品質越高（Wayne, Shore, & Liden, 1997）。因此，Gagnon 與 Michael（2004）
針對知覺主管支持與領導者部屬交換兩構念進行比較，指出兩構念之內容向度相 似，其實徵研究結果亦顯示知覺主管支持量表是領導者部屬交換量表的良好替代。
兩構念差異在於，知覺主管支持代表部屬知覺領導者在所有可能的誘因，也就是 所有可能的支持之中，所提供的某一特定的重要誘因的程度，是由部屬的觀點來 衡量。相對的，領導者部屬交換可以由領導者與部屬兩觀點來衡量。因此，知覺 主管支持可以視為員工與主管之間交換關係品質的強力指標，至少在主管對於員 工的方面（Stinglhamber, Cremer, & Mercken, 2006）。當員工知覺主管支持時，員
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工與主管交換關係良好，根據社會交換理論與互惠規範的觀點（Blau, 1964;
Gouldner, 1960），將會增進員工的主管信任（DeConinck, 2010; Stinglhamber, et al., 2006）、主管承諾、主管認同，員工也會因此展現較多對主管有利的組織公民行 為（OCBI）（Lavelle, et al., 2007）。
貳、 代理人理論
Levinson（1965）認為員工會經由擬人化過程，將個人特質投射於組織之上，
彷彿組織真的具有個人特質。同時，基於下列九點原因，員工會將組織中的個體 視為組織的代理人，將其行為詮釋為組織的行為：
1. 組織基於法律、道德與財務責任，需要為組織成員的行動負責。
2. 組織政策導致代理人在不同時間與不同地點展現類似的行為。
3. 組織慣例、傳統與非正式規範引導行為，補強組織政策。
4. 代理人所展現的行為是具有許多組織共同特徵的角色行為。
5. 組織甄選過程導致許多擁有類似人格特質的人聚集，使得組織員工展現 類似的行為模式。
6. 組織裡面成員會彼此討論與某人的相處經驗和對其行為的解讀，導致大 家對其產生趨於一致的觀感。
7. 組織擁有獨立於代理人的權力，例如財務或是其他資源，透過代理人對 於員工施展權力。
8. 組織中的員工常常難以知道是組織中的誰對他們做了什麼，提到未區分 化的「他們」做出決策與行為。模糊的組織政策允許想像發生。
9. 在組織權力結構上的人可以合理化他們的移情反應。
Eisenberger et al.（1986）將上述原因，歸納為下列三點：一、組織基於法律、道 德與財務責任，需要為代理人的行為負責。二、組織慣例、傳統、政策與規範描
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述代理人的角色行為，使得代理人的行為具有一致性。三、組織透過代理人對於 員工施展權力。
代理人理論目前廣泛運用至組織行為研究中，特別用於解釋主管對於員工的 支持如何影響部屬對於組織的態度、動機及行為展現。根據代理人理論的觀點，
員工會將組織中的主管視為組織的代理人，將其展現的行為歸因於組織。因此，
主管對於員工的支持，員工會歸因於組織而感受到組織的支持，進而影響員工對 於組織的態度，及行為動機與頻率。
相關研究顯示，知覺主管支持正向影響員工對於組織的態度，提升員工知覺 組織支持（DeConinck & Johnson, 2009; Eisenberger, et al., 2002; JR, Griffeth, Campbell, & Allen, 2007; Lapalme, et al., 2009; Ng & Sorensen, 2008; Rhoades &
Eisenberger, 2002; Rhoades, et al., 2001; Shanock & Eisenberger, 2006）、情感承諾
（Dawley, Andrews, & Bucklew, 2008 ; Gagnon & Michael, 2004; JR, et al., 2007;
Kuvaas & Dysvik, 2010; Lapalme, et al., 2009; Ng & Sorensen, 2008; Rhoades, et al., 2001; Stinglhamber & Vandenberghe, 2003）、規範承諾（Dawley, et al., 2008 ; JR, et al., 2007）、組織承諾（Lavelle, et al., 2007; Pazy & Ganzach, 2009）、組織認同
（Lavelle, et al., 2007）、工作滿意（Babin & Boles, 1996; Cummins, 1990; Gagnon &
Michael, 2004; Griffin, et al., 2001; Ng & Sorensen, 2008）、組織信任（DeConinck, 2010; Gagnon & Michael, 2004），及留職意圖（Ng & Sorensen, 2008）。知覺主管 支持也能夠降低員工離職認知（JR, et al., 2007）、離職意圖（Gagnon & Michael, 2004），及尋找工作意圖（Dawley, et al., 2008 ）。
同時，知覺主管支持也能夠影響員工展現對於組織有益的行為，相關研究顯 示，知覺主管支持能夠促進員工績效（Bhanthumnavin, 2003; DeConinck & Johnson, 2009; Gagnon & Michael, 2004; Pazy & Ganzach, 2009; Shanock & Eisenberger, 2006）、工作努力、工作品質（Buch, Kuvaas, & Dysvik, 2010）、工作效率
（Bhanthumnavin, 2003）、組織公民行為（Gagnon & Michael, 2004; Shanock &
Eisenberger, 2006）、對組織有利的組織公民行為（OCBO）（Lavelle, et al., 2007）、
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及留職（Eisenberger, et al., 2002），也能夠降低員工離職（Kuvaas & Dysvik, 2010;
Stinglhamber & Vandenberghe, 2003）。
值得注意的是，近來組織結構的改變使得員工對於組織的信任與知覺組織支 持程度下降，強化主管的組織代理人身份。近年來企業組織之僱用制度由終生僱 用制轉變為與員工簽定短期合約，摧毀員工與組織維持長期關係的信念，及員工 對於組織的信任（Child, 1998）。同時，多數企業組織為降低成本，進行裁員及 部分工作外包，導致組織難以實現應盡的照顧義務，員工知覺組織支持的程度亦 因此而下降（Rousseau, 1995）。就組織結構設計而言，近來企業組織逐漸採取分 權式組織設計（decentralization），低階主管可以提供意見，也擁有較多的制裁權 去制定決策（Kozlowski, Chao, Smith, & Hedlund, 1993）。同時，多數組織採取扁 平化設計，擴大管理者的控制幅度（Baumol, Blinder, & Wolff, 2003; Burke &
Cooper, 2000）。在上述的影響之下，主管之組織代理人角色受到強化，員工對於 主管也會有較多的期待（Butz, Dietz, & Konovsky, 2001）。相關研究指出，主管 不僅能夠代表組織，也能夠部分取代組織影響員工之態度與行為（Stinglhamber &
Vandenberghe, 2003）。此外，主管的支持有助於維持員工知覺組織支持與對於組 織信任之程度（Zagenczyk, Gibney, Kiewitz, & Restubog, 2009）。
受到華人關係取向的影響，華人員工重視人際之間的連結關係（黃光國，
2009）。在華人企業組織中，員工的思考以「人」為主，員工透過與雇主或主管 之間的人際連結，進而與組織相連（Hui, Lee, & Rousseau, 2004）。故在華人的組 織情境中，員工與主管之間的人際關係，相較於員工與組織之間的關係更為重要，
知覺主管支持對於員工和組織具有不可輕忽的影響力（Zhang, Tsui, Song, Li, &
Jia, 2008）。因此，近年華人研究者關注知覺組織支持在華人組織情境中的影響 效果。在華人地區進行的研究發現，知覺主管支持對於組織具有顯著的正向影響，
例如工作滿意、個人與組織適配度（P-O fit）（Chen & Chiu, 2008）、組織信任
（Zhang, et al., 2008）、組織承諾（黃嘉雄，2006）、組織公民行為（林昆玄、馬 于雯，2010；Chen, Wang, Chang, & Hu, 2008），及對於組織有利的組織公民行
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為（OCBO）（Chen & Chiu, 2008）。
上述研究皆是針對西方重要組織行為變項所進行之研究。然而，組織承諾或 組織公民行為是反映西方文化價值的概念，在華人組織情境中，組織忠誠反映華 人社會文化價值，相對於上述變項，更適合在華人組織脈絡中進行研究（劉兆明，
2005）。此外，組織忠誠此華人重要組織行為構念，一直未受到應有的重視，相 關研究學者呼籲針對此變項的前因與結果進行深入的探討（姜定宇、鄭伯壎，
2003）。因此，本研究選擇組織忠誠此深具華人文化意涵的變項，在華人組織情 境中探討知覺主管支持對於組織忠誠的影響效果，以增進華人組織行為研究者知 覺主管支持對於華人之影響的瞭解。
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第二節 組織忠誠
壹、 組織忠誠內涵
姜定宇等人（2003）回顧組織忠誠與華人社會取向相關文獻，深入探討華人 文化對於組織忠誠之影響效果。根據文獻回顧與蒐集之行為事例分析結果，將組 織忠誠定義為：「經由擬家族化的歷程，使個人角色與組織緊密結合，而願意將 組織的利益，置於個人利益之上，並且主動為組織付出」。擬家族化的歷程，是 指個人將在家族中所習得之應對進退方式，應用於組織人際互動之中。角色上的 緊密結合，包括情感上認同與內化組織目標、價值觀，以及展現個人角色責任或 義務。願意將組織的利益置於個人利益之上，是指個人願意為組織的利益而犧牲 個人利益，或服從於組織。姜定宇等人在他們的定義中，強調家族化歷程對於組 織忠誠的影響效果，同時強調主動付出的行為，包括任何基於個人能力或職務範 疇，所能表現的利組織行為，視之為組織忠誠的重要成份，。
姜定宇等人（2003）分析結果顯示，華人組織忠誠包含態度與行為兩層面。
態度層面包含內化義務與認同組織兩向度，為西方與華人共同組織忠誠構念；行 為層面包含犧牲為公、建議獻策、協助同事、積極進取、維護公益以及配合順從 此六向度，為華人特有組織忠誠構念。各向度內涵見表一。
貳、 組織忠誠與主管忠誠
在華人企業組織中並行主管忠誠與組織忠誠之雙軌式忠誠。受華人文化強調 垂直整合之影響，直屬主管具有優位性，因此個人首要效忠的對象為直屬主管或 最高主管，而後，才兼顧對於組織本身的效忠（姜定宇等人，2003）。相關實徵 研究顯示，員工之主管忠誠確實影響其組織忠誠（姜定宇，2005）。
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表二比較組織忠誠與主管忠誠、主管知覺部屬效忠三構念之內涵。組織忠誠 行為層面的協助同事、積極進取、維護公利以及配合順從此四向度，在主管忠誠 或主管知覺部屬效忠可發現類似的向度。由於華人的組織忠誠，主要是透過主管 忠誠以達成組織目標（鄭伯壎、姜定宇，2005），因此員工展現上述組織忠誠行 為時，可能受到效忠組織的動機影響，也可能受到效忠主管的動機影響。故探討 特定變項對於組織忠誠的影響效果，上述之行為不僅會受到部屬回報組織的動機 影響，也會受到部屬回報主管的動機影響，在解釋時需要特別留意。
表一
組織忠誠各向度內涵。
概念向度 內涵
態度層面
內化義務 內化公司價值與對公司的責任義務
認同組織 個人認同公司的價值觀，以身為公司的一員為榮，並且在行為上展現出對組織的高
度認同 行為層面
犧牲為公 願為公司犧牲，意指當個人利益與公司利益發生衝突時，願意配合公司的需要。
視公司如己業，意指個人與公司緊密結合，而把公司的發展當為自己職業生涯的一 部份。
建議獻策 維護公司形象，意指對外宣傳公司，加強他人對組織的正面印象。
主動提案建議，意指主動提出對公司有利的建議與訊息，並且積極爭取公司的利益。
協助同事 同事間互助合作並維持良好的工作氣氛。
積極進取 工作積極認真，意指在工作上負責盡職，並且能夠配合業務需要盡力將工作完成。
提升自我績效，意指個人主動提升自己的工作能力，並進而增進工作效率。
維護公利 不因個人方便而利用公司的資源，或是不會因為個人利益而損害公司的利益。
配合順從 遵從公司的規章與程序。
13
表二
組織忠誠與主管忠誠、主管知覺部屬效忠內涵之比較。
組織忠誠 主管忠誠 華人企業主管知覺部屬效忠
概念向度 內涵 概念向度 內涵 概念向度 內涵
態度層面
內化義務 內化公司價值與對公司的責任義務 － －
認同組織 個人認同公司的價值觀，以身為公司的一員為榮，
並且在行為上展現出對組織的高度認同 － －
行為層面
犧牲為公 願為公司犧牲 － －
視公司如己業
建議獻策 維護公司形象 － －
主動提案建議
協助同事 同事間互助合作並維持良好的工作氣氛。 － 管理輔佐 增進單位合諧並促進合作
積極進取 工作積極認真 提升自我績效
主動配合 主動做好份內的工作，
以配合主管的要求。
克盡職守 有效執行工作並能解決問題 工作勤奮並投入
勇於承擔責任並接受挑戰 維護公利 不因個人方便而利用公司的資源，
或是不會因為個人利益而損害公司的利益。
謹守分際 支持主管並服從領導 謹守職場倫理與公司紀律
配合順從 遵從公司的規章與程序。 服從不貳 無條件地遵從主管的命令。 謹守分際 支持主管並服從領導
謹守職場倫理與公司紀律
14
參、 華人組織忠誠與西方組織承諾、組織公民行為
回顧西方組織忠誠的研究發展軌跡，西方研究者以態度與行為兩個成份，切 割組織忠誠的概念，前者為組織承諾的研究，後者則為組織公民行為的研究（姜 定宇、鄭伯壎，2003）。姜定宇等人（2003）比較華人組織忠誠與西方組織承諾、
組織公民行為之內容，比較結果見表三。華人組織忠誠與西方組織承諾具有相同 的概念組成，與組織公民行為具有相似的概念組成。華人組織忠誠內化義務與認 同組織兩向度，即態度層面可稱為跨文化之共同面。華人組織忠誠行為層面與西 方組織公民行為具有部分的重疊性。
姜定宇等人（2003）進一步從忠誠對象（主管與組織）、忠誠層面（態度與 行為）以及忠誠內容（情感、規範以工具）三向度，整合現有的華人忠誠研究。
圖一呈現以此三向度為主軸的立體結構。就忠誠對象而言，華人忠誠的主要對象 為主管與組織，甚至有主管重於組織，或私忠重於公忠的現象；西方則是組織忠 誠重於主管忠誠。就忠誠層面而言，西方組織忠誠態度與行為層面分立，組織承 諾為態度層面，組織公民行為為行為層面；華人忠誠則是兼顧行為與態度層面。
就忠誠內容而言，西方組織忠誠涵蓋情感、規範與工具忠誠，強調工具利益；華 人組織忠誠內容上較缺少工具忠誠，強調角色義務。
圖一：忠誠概念結構（引自姜定宇等人，2003）。
15
表三
華人組織忠誠與西方相關概念之比較（引自姜定宇，2003）。
概念來源 華人組織忠誠 組織承諾
組織公民行為
西方 華人
跨文化共同面 組織忠誠
內化義務 認同公司
認同承諾 內化承諾
（Meyer &
Allen, 1991）
支持組織（organizational loyalty）
（Dyne, Graham, & Dienesch, 1994）
認同公司（identification with company）
（Farh et al., 1997, 2004）
華人文化獨特面組 織忠誠
積極進取 － 自動自發（individual initiative）
（Moorman, Blakely, & Niehoff, 1998; Organ, 1988）
自我成長（self development）
（George & Brief, 1992）
恪守本份（conscientiousness）
（Farh et al., 1997）
自我學習（self learning）
（Farh et al., 2004）
配合順從 － 組織順從（organizational compliance）（Dyne, et al., 1994）
－
協助同事 － － 協助同事（altruism toward colleague）
維持和諧（interpersonal harmony）
（Farh et al., 1997, 2004）
維護公利 － － 維護公利（protecting company resource）
（Farh et al., 1997）
建議獻策 － － －
犧牲為公 － － －
16
綜合上述，華人組織忠誠與西方組織承諾、組織公民行為之概念固然有重疊 之處，然而三者仍是可區分的概念。劉兆明（2005）指出，組織承諾、組織公民 行為是西方組織心理學研究的重要變項，反映西方社會文化價值。在華人社會文 化下，難以將「承諾」或「公民行為」概念與自身的組織經驗相結合，「組織忠 誠」此概念貼近華人社會組織經驗及文化價值，也較能與自身的組織經驗相結合，
較適合在華人企業組織中進行研究。因此，本研究選用組織忠誠描述員工與組織 之間的關係，並且選用此變項作為結果變項，以貼進華人社會文化。
17
第三節 知覺主管支持對於組織忠誠的影響效果
員工知覺主管支持時，依據代理人理論（Levinson, 1965）的觀點，員工會 將主管視為組織的代理人，進而將來自主管的支持視為來自組織的支持，因此知 覺到組織的支持。相關研究透過橫斷性或縱貫性的方式收集資料實徵檢驗，並且 針對相關研究進行後設分析，證實知覺主管支持對於知覺組織支持的影響效果
（DeConinck & Johnson, 2009; Eisenberger, et al., 2002; JR, et al., 2007; Lapalme, et al., 2009; Ng & Sorensen, 2008; Rhoades & Eisenberger, 2002; Rhoades, et al., 2001;
Shanock & Eisenberger, 2006）。
員工知覺組織支持時，依據社會交換理論與互惠規範（Blau, 1964; Gouldner, 1960）之觀點，員工將會產生回報組織的責任與義務感，形成對於組織的正向態 度，採取有利於組織的行為。西方研究結果顯示，知覺組織支持正向影響員工組 織承諾與組織公民行為等意涵著組織忠誠的相關概念（Gagnon & Michael, 2004;
Lavelle, et al., 2007; Pazy & Ganzach, 2009; Shanock & Eisenberger, 2006）。 在華人文化中，當員工感受到組織對於個人的重視與照顧時，員工為回報組 織的恩情，將會產生效忠組織的工作動機（劉兆明，1992）。實徵研究結果顯示 員工知覺組織支持時，將會展現忠於組織的態度與行為，以效忠組織做為回報組 織的方式（姜定宇等人，2003；楊豐華、陳建隆、吳能惠、楊雅棠，2009）。
綜合上述，當部屬知覺主管支持時，部屬會將主管視為組織代理人，將主管 支持歸因於組織，因而知覺組織支持，產生回報組織的責任與義務，提升部屬組 織忠誠，因此提出本研究之假設：
H1：部屬知覺主管支持正向影響部屬組織忠誠。
18
第四節 主管與組織之間的互動如何影響部屬對於主管其 組織代理人身份之認同
壹、 探討影響部屬認同主管其組織代理人身份因素之相關研究
根據代理人理論的觀點，員工與主管互動時，員工會將主管視為組織的代理 人，歸因主管之行為於組織（Levinson, 1965）。因此，員工與主管之間的互動，
將會影響員工與組織之間的關係。
然而，後續研究者認為，員工與主管互動時，員工並非總是將主管視為組織 代理人（Coyle-Shapiro & Shore, 2007）。由於主管能夠以組織的代理人或是獨立 的行為者身份提供員工支持，在某些情況下員工應能區分主管與組織，與兩者分 別發展交換關係（JR, et al., 2007）。此時，員工與主管之間的互動，僅影響員工 與主管之間的關係，而不會影響員工與組織之間的關係（Ferris, et al., 2009）。故 後續研究者建議未來研究尋找決定部屬將主管視為組織代理人或個別行為者的 性格變項或情境變項。
由於不同的社會關係與人們所身處的社會環境相連，因此不同的社會關係組 合而成關係情境（Hinde, 1997）。Lavelle 等人（2007）提出整合的理論模型，認 為不同焦點的交換關係，例如知覺主管支持與知覺組織支持，彼此之間會相互影 響。其中主管與部屬之間的互動關係，鑲嵌於主管與其直屬主管或是主管與組織 之間的關係之中（Sluss, et al., 2008）。主管與其直屬主管的交換關係
（Leader–leader exchange, LLX）或是主管知覺組織支持程度不同，直接影響主 管可以支配的資源多寡。此外，部屬會觀察組織對待主管的方式，形成對於主管 在組織地位或是內外團體的判斷（Tangirala, et al., 2007）。因此，代理人理論後 續研究探討主管與組織、其直屬主管之間的關係，如何影響部屬對於主管代理人 身份的判斷，改變主管與員工之間的關係，例如知覺主管支持、領導者部屬交換，
對於部屬對於組織抱持的態度、展現的行為的影響效果。
Eisenberger 等人（2002）研究探討主管與組織之間的關係，如何影響部屬對 於主管代理人身份的判斷。其研究結果顯示，主管組織地位（supervisor’s organizational status）改變部屬對於主管代理人身分的認同，導致知覺主管支持
19
對於知覺組織支持的影響效果產生變化。主管組織地位包含三向度：組織重視主 管貢獻並且關心主管福祉、能夠影響組織重要決策、擁有自主與權威。在主管組 織地位高的情況下，知覺主管支持對於知覺組織支持的影響效果較強。由於組織 通常重視展現組織喜愛的特質的員工，因此部屬若是知覺主管在組織中具有較高 的地位，會被部屬視為主管展現組織支持的例證，而將主管視為組織的代理人。
然而，Eisenberger 等人（2002）在文章中亦提到，主管之所以擁有較高的組 織地位，可能是組織對於主管特質的錯誤知覺。若是主管的行為偏離組織政策與 規範，部屬是否依舊使用主管組織地位此指標判斷主管組織代理人的身份？
Eisenberger 等人並沒有回答此問題。
此外，Eisenberger 等人（2002）在說明主管組織地位對於部屬判斷主管代理 人的影響效果時，主要論述是基於主管組織地位中組織重視主管貢獻以及關心主 管福祉此向度，也就是部屬觀察主管知覺組織支持的程度差異，如何影響代理人 判斷的歷程，對於另外兩向度著墨甚少。後續研究發現，主管在組織中具有的影 響力、自主性和權威，影響主管與部屬之間的關係，進而改變主管與部屬之間的 關係對於部屬工作滿意度、離職傾向的影響，而不是改變部屬對於主管代理人身 份的認同（Venkataramani et al., 2010）。針對主管知覺組織支持調節效果的研究，
則獲得支持的結果（Erdogan & Enders, 2007）。因此，應是主管知覺組織支持能 夠影響部屬對於主管代理人身份的判斷，然而此影響效果需要考量主管個人目標 與行為是否合於組織目標、規範與政策。
Tangirala 等人（2007）研究則是探討主管與其直屬主管之間的關係，如何影 響部屬對於主管代理人身份的判斷。研究結果顯示，主管與其直屬主管之間的交 換關係，影響部屬對於主管代理人身份的判斷，改變主管與部屬之間的關係對於 組織認同、知覺組織支持的影響效果。Tangirala 等人解釋，在主管與其直屬主管 之間的交換關係良好的情況下，附屬於良好交換關係的高組織地位，增強部屬觀 察組織所增強和允許的主管行為。因此，主管的行為較可能歸因於組織，強化主 管與部屬之間的關係對於結果變項的影響效果。然而，Sluss 等人（2008）重複 驗證 Tangirala 等人的研究，卻獲得相反的結果。目前尚未有研究回答此衝突的 研究結果，主管與其直屬主管之間的關係是否影響部屬對於主管代理人身份的判 斷，需要未來更進一步的研究回答。
Coyle-Shapiro 與 Shore（2007）回顧上述探討代理人機制的相關研究指出，
20
現有研究忽略主管與組織之間的互動關係是動態的與雙向的（Bentein & Guerrero, 2008）。由於員工與組織之間的僱用關係是以社會交換理論來定義，因此交換關 係是雙向履行的。現有探討代理人機制的相關研究，假設組織代理人追求組織利 益（Coyle-Shapiro & Shore, 2007），認為管理者尋求協調員工以及組織的利益，
以組織利益作為管理的引導方針（Shore, et al., 2004）。因此皆是探討組織對待主 管的方式，如何影響部屬對於主管代理人身份的認同（Kozlowski & Klein, 2000）。
從未說明主管對於組織的行為與態度，將會如何影響部屬對於主管代理人身份的 認同（Tetrick, 2004）。
Coyle-Shapiro 與 Shore（2007）指出，至少有以下的三點原因，可以說明主 管可能將組織利益置於其次，追求個人利益或目標的情況：
1. 組織是由不同的團體所組成的實體，不同團體（例如不同部門）之間的目標 與價值可能相互衝突（Reichers, 1985）。管理者在決策判斷時，可能基於所 屬次團體利益的考量，並非總是以組織的利益為依歸。
2. 中階管理者在組織之中是兩種僱用關係的當事人：身為員工有個人與組織的 僱用關係，身為管理者代表雇主管理與組織與員工之間的僱用關係（Hallier
& James, 1997）。中階管理者在維護個人利益以及組織利益的時候時常發生 衝突，在個人利益將會受損的情況之下，可能不願意為了追求組織利益而放 棄個人利益。
3. 主管會與某些部屬發展人際連結，將部屬區分為內團體與外團體成員（Liden
& Graen, 1980）。決策判斷時可能考量部屬的利益而將組織的利益置於其次，
例如在績效考核時的寬大偏誤（Saal & Knight, 1988）。
因此，主管的態度與行為未必合於組織規範，也未必將組織目標置於首要地位。
主管對於組織所抱持的態度，以及對於組織所展現的行為，在探討部屬對於主管 代理人身份的判斷歷程時，需要納入理論模型之中加以考量。
在華人家族主義的影響之下，華人企業組織員工會經由擬家族化歷程，將家 族中的上下應對方式，類化到組織情境，形成個人在組織中的忠誠意識（姜定宇 等人，2003），並以組織忠誠描述說明個人與組織的互動關係（劉兆明，2005）。
在華人企業組織中員工與組織是以知覺組織支持與組織忠誠雙向互動，以知覺組 織支持與組織忠誠互惠交換（姜定宇等人，2003）。
21
鄭伯壎與姜定宇（2005）認為在華人文化中強調垂直整合，強調直屬主管的 優位，於是個人首要的效忠對象是其直屬或最高主管，之後才兼顧對組織本身的 效忠。這樣的雙軌式忠誠結果，不但確保上下關係緊密結合，更能確保所有連結 都能擁有一致的目標。也就是說，華人的組織忠誠主要是透過主管忠誠而完成整 體目標，而非直指組織目標的忠誠概念。因此，在華人企業組織中，直屬主管自 身的組織忠誠，對於組織的維持具有不可輕忽的影響效果。
然而，隨著企業環境變得複雜、企業規模逐漸擴大，主管目標與組織目標未 必一致，主管未必效忠於組織，可能將個人利益置於組織利益之上（姜定宇、鄭 伯壎，2003）。此時，在華人文化下的企業組織中，主管組織忠誠與主管知覺組 織支持之間如何交互作用影響部屬對於主管代理人身份的判斷，改變主管與部屬 關係對於部屬態度與行為的影響效果，需要進一步研究來回答。
貳、 主管組織忠誠與主管知覺組織支持對於部屬判斷主管代理人 身份之影響
如同 Coyle-Shapiro 與 Shore（2007）所述，主管之角色較基層員工複雜，必 須同時考量個人、部屬、所屬部門或次團體、及組織的利益，彼此之間的利益時 常產生衝突，因此主管與組織之間的互動有時並非依循社會交換理論，即是主管 知覺組織支持時，主管不必然忠於組織，反之亦然。因此，主管對於組織的忠誠 度與主管知覺組織支持程度高低的差異將會產生四類情境：一、主管不忠於組織，
同時主管知覺組織支持低；二、主管不忠於組織，然而主管知覺組織支持高；三、
主管忠於組織，然而主管知覺組織支持低；四、主管忠於組織，同時主管知覺組 織支持高。以下將會說明上述四類情境如何影響部屬判斷主管代理人身分。
在主管不忠於組織的情況之下，主管的角色與組織脫離，個人目標與組織目 標衝突，將個人的利益置於組織利益之上，不會主動為組織付出。部屬之所以能 夠將主管視為組織的代理人，是因為主管的行為與組織慣例、傳統、政策與規範 一致，具有組織的特徵（Levinson, 1965），此為代理人理論之基本假設
（Coyle-Shapiro & Shore, 2007）。主管不忠於組織違反上述基本假設，Ferris 等人
（2009）認為，此時部屬將主管視為獨立的個體而非組織代理人，不會將主管的 行為歸因於組織，進入與組織之間的交換關係。
22
在組織對於主管支持低的情況下，部屬觀察主管對於組織是可有可無的存在，
因此，部屬難以將此主管視為組織社群的一員（Masterson & Stamper, 2003;
Stamper & Masterson, 2002）。此時部屬能夠明顯區隔該主管與其他組織成員，較 不容易將其行為歸因於組織（Levinson, 1965; Tangirala, et al., 2007）。因此，部屬 對於主管代理人身份認同下降，主管的行為較不容易歸因於組織。
在主管忠於組織同時組織支持主管的情況下，主管與組織之間為良性互動關 係。主管的行為與組織慣例、傳統、政策與規範一致，具有組織的特徵（Levinson, 1965），符合代理人理論之基本假設（Coyle-Shapiro & Shore, 2007）。同時，部屬 觀察主管對於組織是重要的組織社群的一員（Masterson & Stamper, 2003; Stamper
& Masterson, 2002），認為此主管能夠代表組織（Tangirala, et al., 2007）。因此，
部屬能夠將此主管視為組織的代理人，主管個人的行為將會被歸因於組織，主管 的行為影響部屬回報組織的責任與義務，進而影響部屬對於組織的態度和行為。
綜合上述，唯有主管忠於組織且組織支持主管，部屬才能夠將主管完全視為 組織代理人。在主管不忠於組織的情況下，或是組織不支持主管的情況下，部屬 對於主管代理人身份的認同將會下降，部屬較不會將其行為歸因於組織。
23
第五節 主管知覺組織支持與主管組織忠誠對於知覺主管 支持與知覺組織支持、組織忠誠之間關係的調節效果
壹、 主管知覺組織支持與主管組織忠誠對於知覺主管支持與知覺 組織支持關係的調節效果
根據代理人理論，部屬會將主管視為組織的代理人，因此部屬知覺主管支持 時，會將主管支持視為組織支持，進而知覺組織支持。西方相關研究已證實知覺 主管支持對於知覺組織支持的影響效果（DeConinck, 2010; DeConinck & Johnson, 2009; Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch, & Rhoades, 2001; Eisenberger, et al., 2002; JR, et al., 2007; Lapalme, et al., 2009; Ng & Sorensen, 2008; Pazy & Ganzach, 2009; Rhoades & Eisenberger, 2002; Rhoades, et al., 2001; Shanock & Eisenberger, 2006）。
在主管忠於組織且組織支持主管的情況下，部屬能夠將主管視為組織代理人，
因此部屬知覺主管支持時，會將來自於主管的支持歸因於組織，進而知覺組織支 持。然而，在主管不忠於組織或是組織不支持主管的情況下，部屬對於主管代理 人身份的認同下降。因此，部屬知覺主管支持時，由於部屬對於主管代理人身份 的認同下降，較不會將來自於主管的支持歸因於組織，導致知覺組織支持提升程 度下降，減弱知覺主管支持對於知覺組織支持的影響效果。
綜合上述，唯有在主管忠於組織，且組織支持主管的情況下，部屬才能夠將 主管視為組織代理人，維持知覺主管支持對於知覺組織支持的影響效果。在其他 三類情況下，部屬對於主管組織代理人身份的認同下降，因此減弱知覺主管支持 對於知覺組織支持的影響效果，因此提出本研究之假設：
H2：部屬知覺主管支持、主管組織忠誠、主管知覺組織支持對於部屬知覺 組織支持存在三階交互作用。在主管忠於組織且組織支持主管以外的三 類情況下，部屬知覺主管支持對於部屬知覺組織支持影響效果下降。
貳、 主管組織忠誠、主管知覺組織支持對於知覺主管支持與組織 忠誠之關係的調節效果
24
在主管忠於組織且組織支持主管的情況下，部屬能夠將主管視為組織代理人。
此時，部屬會將來自於主管的支持歸因於組織，因而知覺組織支持。知覺組織支 持導致部屬產生回報組織的責任與義務感，因此提升部屬組織忠誠。
在主管不忠於組織或組織不支持主管的情況下，部屬對於主管代理人身份的 認同下降。此時，來自於主管的支持較不會歸因於組織，知覺主管支持對於知覺 組織支持的正向影響效果減弱，知覺組織支持提升程度下降。知覺組織支持提升 程度下降，導致部屬回報組織之責任與義務感下降，降低部屬組織忠誠。因此，
知覺主管支持對於組織忠誠的影響效果下降。
綜合上述，唯有在主管忠於組織，且組織支持主管的情況下，部屬才能夠將 主管視為組織代理人，維持知覺主管支持對於組織忠誠的影響效果。在其他三類 情況下，部屬對於主管組織代理人身份的認同下降，因此減弱知覺主管支持對於 組織忠誠的影響效果，因此提出本研究之假設：
H3：部屬知覺主管支持、主管組織忠誠、主管知覺組織支持對於部屬組織 忠誠存在三階交互作用。在主管忠於組織且組織支持主管以外的三類情 況下，部屬知覺主管支持對於部屬組織忠誠的影響效果下降。
參、 知覺組織支持之中介效果
上述主管組織忠誠與主管知覺組織支持兩調節變項對於知覺主管支持與組 織忠誠之間關係的調節效果，是藉由影響部屬對於主管代理人身份判斷，改變知 覺主管支持對於知覺組織支持的影響效果，進而透過知覺組織支持影響組織忠誠，
改變知覺主管支持對於組織忠誠的影響效果。
西方相關研究指出，知覺組織支持確實中介知覺主管支持對於組織承諾、績 效、組織信任等變項的影響（DeConinck, 2010; Eisenberger, et al., 2002; JR, et al., 2007; Pazy & Ganzach, 2009），知覺主管支持是經由知覺組織支持影響上述結果 變項。
過去探討影響代理人機制的理論模型，以 Eisenberger 等人（2002）的理論 模型為例，其理論認為影響部屬判斷主管代理人身份的變項－主管組織地位，是 調節知覺主管支持與知覺組織支持之間的關係，進而改變知覺主管支持對於員工
25
行為－離職的影響效果。
因此，知覺組織支持將會中介主管組織忠誠和主管知覺組織支持兩調節變項 對於知覺主管支持與組織忠誠之間關係的調節效果。主管組織忠誠和主管知覺組 織支持兩調節變項影響部屬對於主管代理人身份的判斷，改變知覺主管支持對於 知覺組織支持的影響效果，藉由知覺組織支持程度的改變影響組織忠誠，造成知 覺主管支持對於組織忠誠的影響效果產生差異，故能夠調節知覺主管支持與組織 忠誠之間關係，因此提出本研究之假設：
H4：知覺組織支持中介知覺主管支持、主管組織忠誠、主管知覺組織支持 與組織忠誠之間的調節關係。
H3 與 H4 組成中介的調節模型（Baron & Kenny, 1986; Muller, et al., 2005）
（Baron & Kenny, 1986; Muller, Judd, & Yzerbyt, 2005），如圖二所示。
圖二：H3 與 H4 圖示模型。
26
第六節 研究架構與假設
圖三為經由文獻回顧所發展之研究架構圖，所提出之研究假設整理如表四。
圖三：研究架構圖。
表四 研究假設。
H1 部屬知覺主管支持正向影響部屬組織忠誠。
H2 部屬知覺主管支持、主管組織忠誠、主管知覺組織支持對於部屬知覺組織支 持存在三階交互作用。在主管忠於組織且組織支持主管以外的三類情況下，
部屬知覺主管支持對於部屬知覺組織支持影響效果下降。
H3 部屬知覺主管支持、主管組織忠誠、主管知覺組織支持對於部屬組織忠誠存 在三階交互作用。在主管忠於組織且組織支持主管以外的三類情況下，部屬 知覺主管支持對於部屬組織忠誠的影響效果下降。
H4 知覺組織支持中介知覺主管支持、主管組織忠誠、主管知覺組織支持與組織 忠誠之間的調節關係。
27
第三章 研究方法
本研究透過問卷施測的方式蒐集資料。問卷採用情境故事法(scenario)之實驗 設計，使受試者在模擬的情境中填寫組織忠誠與知覺組織支持量表。研究所採用 的量表引用自相關研究者已發展完成之量表。研究對象為企業組織中擁有直屬主 管的在職員工。資料分析根據研究假設，採取適當的統計分析。以下將依序說明 研究對象的選取、研究設計、研究工具、研究程序與資料分析方法。
第一節 研究對象
由於本研究從部屬的角度探討主管與組織之間的關係，是否影響部屬知覺主 管支持對於部屬組織忠誠的影響效果，因此採用立意取樣的方式，選取在企業組 織中擁有直屬主管的員工作為研究對象。總計發放 400 份問卷，回收了 364 份問 卷，回收率 91%。刪除 4 份未填寫的問卷，有效問卷共計 360 份。
受試者樣本的基本資料，如表五所示。考量軍公教人員之組織特性與民營企 業有所差異，可能削弱其組織忠誠（孫茄綾，2007）或提升其組織忠誠（姜定宇 等人，2003），且軍公教人員之組織忠誠與民營企業員工之組織忠誠是否相同不 得而知，因此排除 60 份軍公教人員所填寫之問卷，樣本數合計 300 人。在性別 方面，男性佔 38.3％，女性佔 60.0％。在年齡方面，以 31-40 歲佔 36.7％比例最 高，其次是 21-30 歲與 41-50 歲，各佔 22.0 %。在教育程度方面，以大學畢業 43.3
％所佔比例最高，其次是專科畢業，佔 28.7%。在職級部份，以一般職員 66%所 佔比例最高，其次是基層主管，佔 11.3%。在工作年資方面，以 5-10 年 22.7％所 佔比例最高，其次是 1-3 年與 3-5 年，各佔 16.3％。在產業部份，以製造業 27%
所佔比例最高，其次是教育服務業，佔 17%，其次是金融及保險業，佔 16.7%。
在部門部分，以業務 30.7%所佔比例最高。
28
表五
樣本背景組成。
項目 人數 百分比 項目 人數 百分比
性別 年資
男 115 38.3 未滿 1 年 34 11.3
女 180 60 1-3 年 49 16.3
未填 5 1.7 3-5 年 49 16.3
5-10 年 68 22.7
年齡 10-15 年 38 12.7
20 歲以下 1 0.3 15-20 年 22 7.3 21-30 歲 66 22 20 年以上 22 7.3
31-40 歲 110 36.7 未填 18 6
41-50 歲 66 22
51-60 歲 41 13.7 產業
60 歲以上 4 1.3 製造業 81 27
未填 12 4 教育服務業 51 17
金融及保險業 50 16.7
教育程度 其他服務業 26 8.7
高中職以下 50 16.7 批發及零售業 25 8.3 專科 86 28.7 運輸、倉儲及通信業 13 4.3 大學 130 43.3 醫療保健及社會福利服務業 13 4.3 研究所 27 9 專業、科學及技術服務類 11 3.7
未填 7 2.3 營造業 7 2.3
住宿及餐飲業 6 2
職級 不動產及租賃業 6 2
一般職員 198 66 文化、運動及休閒服務業 4 1.3
基層主管 34 11.3 水電燃氣業 1 0.3
中階主管 14 4.7 其他 2 0.7
高階主管 7 2.3 未填 4 1.3
未填 47 15.7
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第二節 研究設計
本研究採取情境故事法之實驗設計，讓受試者在模擬的情境中，以想像的方 式來進行實驗。此研究方法參考 Hammond（1954）所提出的策略擷取法之精神 所設計，是一種利用情境實驗設計所創造的研究方法，將研究者所欲操控的自變 項設計入實驗材料中（通常稱之為故事腳本），再讓受試者針對實驗材料做出判 斷並加以反應。此方法曾被廣泛的應用於領導決策（胡秀華，2004；徐瑋伶、鄭 伯壎、黃敏萍，2002；Zhou & Martocchio，2001）、領導效能（謝貴枝、梁覺，
1998；Deluga & Souza，1991；Knippenberg & Knippenberg，2005）以及部屬知 覺（Trempe, Rigny, & Haccoun, 1985）相關的實徵研究。
本研究所要探討的是主管對於組織的忠誠，如何與組織對於主管的支持產生 交互作用，影響部屬對於主管代理人身份的判斷，改變知覺主管支持對於相關變 項的影響效果。基於下述原因，採用情境故事法之實驗設計：
一、Coyle-Shapiro 等人（2007）指出，員工可能不知道主管的動機以及這些動 機與組織利益的一致性。因此，當主管的行為與普遍認為對於組織是好的行為相 違背時，員工可能並不知情。故 Coyle-Shapiro 等人建議以實驗法系統性檢驗主 管對於組織的態度與行為的調節效果。因此，欲探討主管對於組織的忠誠，較適 合以實驗操弄的方式進行。
二、組織忠誠為華人社會文化所期許之反應，組織忠誠相關研究所得之組織忠誠 分數，以六點量尺測量平均數落於 4.5 分左右，變異數落於 0.5 至 0.7 之間，分 數高分群較多（林宜蓁，2008；姜定宇，2005）。此外，知覺組織支持與組織忠 誠各向度具有低度至中度正相關（姜定宇等人，2003；楊豐華等人，2009）。如 此一來，若是採用問卷法之研究設計，取樣時可能難以獲得主管忠於組織然而組 織不支持主管此情境與相反之情境的樣本。利用情境故事法所創造的情境，可以 讓受試者的條件不必局限於研究理論背景所指涉者，也就是說受試目前不必與故 事腳本中所描述的主管共事，可以依照過去個人的親身經驗，或是直接觀察與間 接聽聞的實例，想像該情境進行作答。同時，採取情境故事法之實驗設計，能夠 極大實驗變異量，使獨變項彼此之間有很大的不同，如此他們所造成的實驗變異 量，才容易從總變異當中顯示出來。
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第三節 研究工具
壹、 情境故事腳本編製與驗證
一、情境故事腳本編製
1. 主管知覺組織支持情境故事編製
參考 Lynch、Eisenberger 及 Armeli（1999）所編製的知覺組織支持量表，所 編寫之主管知覺組織支持高低情境故事內容如下：
（1） 主管知覺組織支持高情境故事內容
這間公司十分重視林主管個人的目標和價值，相當在意他所提出的意見，也十分 關心他的福祉。當林主管在工作上遇到問題時，能夠立即從公司獲得幫助，就算 是他的私人特殊需要，公司也願意幫助他。一旦在工作上犯了錯，只要林主管能 坦誠，公司多半都會願意原諒他。
（2） 主管知覺組織支持低情境故事內容
這間公司不太重視林主管個人的目標和價值，時常忽略他所提出的意見，也 不太關心他的福祉。當林主管在工作上遇到問題時，無法馬上從公司獲得幫助，
也不太可能請求公司對他的私人特殊需要提供協助。一旦在工作上犯了錯，即使 林主管願意坦誠，公司也會追究到底。
2. 主管組織忠誠情境故事編製
參考姜定宇等人（2003）所編製的組織忠誠問卷，所編寫之主管組織忠誠高 低情境內容如下：
（1） 主管組織忠誠高情境故事內容
林主管的價值觀和公司的經營理念一樣，總覺得公司的問題就是自己的問題
，他時常主動針對公司政策或程序提出建議。他不只做好自己份內的工作，也會 額外多做一些責任範圍以外的工作。若能對公司有好處，就會盡力配合公司的規 定，有時候甚至會為了公司而犧牲自己的利益。
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（2） 主管組織忠誠低情境故事內容
林主管的價值觀和公司的經營理念不一樣，總覺得公司的問題與自己無關，
他很少主動針對公司政策或程序提出建議。他只做自己份內的工作，不會額外多 做一些責任範圍以外的工作。就算對公司有好處，也會先考量自身利益才配合公 司規定，從不會為了公司而犧牲自己的利益。
3. 知覺主管支持情境故事編製
參考 Kottke 與 Sharafinski（1988）所編製的知覺主管支持量表，所編寫之知 覺主管支持高低情境內容如下：
（1） 知覺主管支持高情境故事內容
林主管會關心你是否滿意自己的工作，也會主動替你爭取福利。做決定的時 候，他會盡可能考慮你的個人利益。他也相當關心你，當你提出意見時，他一定 會非常重視。當你盡力將工作做到最好的時候，他總會對你的工作成果感到驕 傲。
（2） 知覺主管支持低情境故事內容
林主管不太關心你是否滿意自己的工作，也不會替你爭取福利。做決定的時 候，他也不一定會考慮你的個人利益。他不太關心你，當你提出意見時，他不一 定會特別重視。當你盡力將工作做到最好的時候，他也不一定會對你的工作成果 感到驕傲。
二、操弄檢核量表
為驗證主管知覺組織支持、主管組織忠誠與知覺主管支持操弄是否有效，故 在問卷中加入主管知覺組織支持、主管組織忠誠與知覺主管支持操弄檢核題項測 量受測者對於情境故事的瞭解程度。各操弄檢核測量題項說明如下：
1. 主管知覺組織支持操弄檢核題項
參考 Eisenberger 等人（1986）所編製的知覺組織支持量表，從中選取因素負
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荷量最高、貼近知覺組織支持定義的兩題做為操弄檢核題項，題項內容如下：
「這間公司相當重視林主管的個人目標與價值」、「這間公司很關心林主管個人的 福祉」。
量尺採用李克特式（Likert-type）六點量尺，選項由最低（1 分）至最高（6 分）分別為「非常不同意」、「不同意」、「有點不同意」、「有點同意」、「同意」、「非 常同意」。受測者對主管知覺組織支持的瞭解程度是由這二題得分的平均分數表 示，分數越高代表受測者對於主管知覺組織支持的瞭解程度越高。
2. 主管組織忠誠操弄檢核題項
由於姜定宇等人（2003）所發展的組織忠誠此構念包含態度與行為兩層面，
其中態度層面包含兩向度，行為層面包含六向度，合計八向度。若是從各向度題 項中各抽取一題做為操弄檢核題項，題項數目將會過多。因此，根據組織忠誠此 構念定義，編寫兩題做為操弄檢核題項，題項內容如下：「林主管會主動為公司 付出」、「林主管願意將公司利益看得比個人利益更重要」。
量尺採用李克特式（Likert-type）六點量尺，選項由最低（1 分）至最高（6 分）分別為「非常不同意」、「不同意」、「有點不同意」、「有點同意」、「同意」、「非 常同意」。受測者對主管組織忠誠的瞭解程度是由這二題得分的平均分數表示，
分數越高代表受測者對於主管組織忠誠的瞭解程度越高。
3. 知覺主管支持操弄檢核題項
參考 Kottke 與 Sharafinski（1988）所編制的知覺主管支持量表，從中選取因 素負荷量最高的兩題做為操弄檢核題項，題項內容如下：「林主管對部屬顯示出 相當程度的關心」、「林主管對部屬的工作目標及個人價值能詳加考慮」。
量尺採用李克特式（Likert-type）六點量尺，選項由最低（1 分）至最高（6 分）分別為「非常不同意」、「不同意」、「有點不同意」、「有點同意」、「同意」、「非 常同意」。受測者對知覺主管支持情境的瞭解程度是由這二題得分的平均分數表 示，分數越高代表受測者對於知覺主管支持情境的瞭解程度越高。
