互補性資產的掌握模式

Prahalad＆Hamel（1990）同樣也提到過相同的掌握互補性資產的概念，他 認為資源槓桿的運用可以提高企業生產力，也就是透過外人的提供來延伸去掌握 此外部資源。而掌握外部資源方式有很多。Thompson(1967)曾提出資源互賴的類 型，認為組織間最常存在三種互賴形式：

 聯合式（Pooled）

組織成員間分享產出或個別的資源，不過個組織間仍以獨立形態運作。係指 某特定組織甲。首先以獨立型態運作，繼而再將產出與其他組織，乙進行結合的 依賴型式。換言之，只有組織間的聯合產出，才會對組織整體目標有所貢獻。

 系列式（Sequential interdependence）

組織產出成為另一組織的投入時的互賴關係。指一組織甲的產出為另一組織 乙的投入，而此種相依性為單向關係。在系列式相依性中，若被相依的一方甲，

其產出不合乎品質水準，則將會對相依乙的一方造成很大的影響。上下游合作，

例：煉油廠。

 互惠式

（Reciprocal interdependence）

係指二組織 (甲、乙) 間相互交換投入與產出，所以二組織 (甲、乙) 間呈 高度相依性的關係。組織間彼此形成一中相互交換投入與產出的互惠關係。例如：

醫院系統間醫療知識的合作。

因此根據這樣研究，Prahalad＆Hamel（1993）將現今企業間的主要互賴關 係模式分為幾項大類，包括營運累積、直接獲得、刻意發展、策略聯盟、以及多 角化

但如果只透過判斷交易成本高低來決定採行哪一種資源掌握方式時，可能會 因此影響了企業在長期策略發展目標的判斷。因此，湯明哲、李吉仁（1999）針 對廠商掌握外部資源的方式分別加入了兩個構面再深化了掌握資源時的策略思 考點，而不會單單只著重在成本的估算上，加入了企業長期發展需要思考的構面。

第一個是企業欲掌握的資源是否俱有競爭優勢，第二點則是此資源所要發展的活 動是否公司策略發展重點。並進一步提供了下列四種準則去判斷。自行發展策略

（Insourcing）：具有競爭優勢又是策略重點的活動。企業應該要將此資源和活 動化作核心能力之發展目標。

 策略聯盟（Alliance）:不具有競爭優勢又是策略重點的活動：根據有核心 能耐的外部廠商合作以降低成本。

 槓桿策略（Leverage）：具有競爭優勢但非策略重點的活動。將技術和產能 授權或是提供給外部廠商使用。

 外包（Outsourcing）:不具有競爭優勢也非策略重點的活動。將此活動以委 外的分工方式，交由外部廠商處理。

如果以雙軸來呈現，如下圖：

圖 2「外包與專業製造廠商-雙贏策略」（1999），遠見雜誌，12 月號

4.2.4 小結

Pfeffer and Salancik（2002） 對於組織相互依賴性程度的高低，提出三 個主要因素：

 資源的重要性：資源對於組織持續發展的重要性和迫切性。

 資源的控制性：利益團體對於資源分配與使用之自主權或裁量權大小。

 資源的選擇性：可選擇方案多寡。

其實這三點基本上就有貫穿前三節所談論的主軸，除了內部資源的發展培養 上，在外部資源掌握上必須要有所判斷，並進而透過交易成本的概念來去衡量此 資源在外部環境中的本身企業可以掌握的程度和成本評估，並最後根據企業長期 發展目標的策略去決定掌握外部資源的方式。我們可以以下此圖來為此章節做個 總結。

圖 3 互補性資產的掌握