裕隆和裕日分割案

5.2.1 摘要

2003 年 10 月裕隆公司董事長嚴凱泰提出『為了提升競爭力、積極參與國際 分工、落實專業經營、擴大營收與獲利』為目的決定將原本裕隆汽車分割重組為

「裕隆汽車製造股份有限公司」（原裕隆汽車）與「裕隆日產汽車股份有限公司」

（Nissan Taiwan，簡稱「裕日車」），並進一步與日產汽車擴大合作。裕隆公 司將其有關 NISSAN 品牌製造、設計、研發、採購、行銷業務以及大陸投資事業 分割轉給裕隆日產公司管理。裕隆公司發行新股給裕隆。原本 NISSA 公司所持有 的裕隆公司 25%股權交換裕隆日產 40%股權。而分割後的原本裕隆公司成為專業 汽車代工廠，裕隆日產則負責銷售與業務部分。本章節首先會探討裕隆和裕隆日 產從原本緊密的合作到分割成兩間公司的在策略上的動機，進而探討在這宗分割 案雙方所想要達到的策略目標中，並以三元論來分析裕隆和裕隆日產是否在分割 當下都已掌握住足夠的優勢資源來達成其策略發展上的目的。

5.2.2 背景

 裕隆公司的歷史發展

全名裕隆汽車製造股份有限公司，簡稱裕隆汽車，是台灣汽車專業製造商之 一，由嚴慶齡創辦。嚴慶齡以紡織工業起家，1951 年於新竹縣竹北創設台元紡 織公司，從事棉紡及織布事業，建立台灣民生工業的先河。1953 年設立裕隆汽 車公司，從事汽車生產和銷售，投入資本與技術密集的汽車工業，1969 年成立 中華汽車公司，生產供應商用車，加速振興國家經濟的發展。1980 年代，隨著 經濟政策走向國際化、自由化，為加速裕隆躋身於世界主要汽車集團，先後與日 產（NISSAN）、三菱（MITSUBISHI）合資合作，建立台灣自主汽車工業，帶動汽 車及零組件外銷。1990 年代，集團積極朝向海外市場發展，先後於福州成立東 南汽車、投資菲律賓日產汽車、投資大陸風神汽車。90 年代後期，台灣高科技 產業蓬勃發展，裕隆集團透過創投與投資公司策略性及財務性投資，深化集團多 角化佈局。2005 年成立華創車電，結合台灣電子科技與長期以來汽車研發的優 勢、整合 Mobile IT 科技，奠定汽車自主品牌之深厚根基。2008 年成立汽車自 主品牌「納智捷 LUXGEN」，打造全球第一輛「智慧車」，在兩岸佈局與全球化 發展架構下，2010 年於杭州合資成立東風裕隆汽車，積極以自主品牌佈局海外 市場，以「自主品牌、行銷全球」為目標，成為全球知名汽車品牌。

 台灣汽車業當時發展概況

汽車素有產業火頭之一之稱，因為其所牽涉的上下游產業鏈極廣。從原物料

廠到衛星零件製造廠到中心汽車製造商，最後到經銷服務通路涵蓋範圍非常之大。

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

銷售台數

汽車銷售數量

台

 裕隆和日產的合作關係

1953 年嚴慶齡先生創立了裕隆，在 1957 年與日產自動車株式會社簽訂了正 式的技術合作合約，開啟了裕隆與日產的合作關係。回顧過去，早年裕隆靠日產 提供 CKD 零配件組裝成車銷售起家。1970 年代，雙方擴大技術合作範圍，關係 更為密切。1985 年，日產進一步入股裕隆 25%，形成合資關係。1980 年代開始 台灣經濟開始快速成長，國民所得突破一萬美元，汽車銷售市場規模也開始往上 攀升，市場對於不同功能汽車的需求和要求越來越多元。在此同時全球汽車業發 展也越來越競爭，隨後在 1998 年之後裕隆也開始分擔日產的亞洲車型的設計研 發工作，升格為裕隆亞洲技術中心（YATC）。不過其實兩造合作之間一直有兩個 根本性的問題使得雙方的立場很難有徹底的磨合。首先，裕隆始終有自創品牌「為 中國人裝上四個輪子」的願景和企圖心，在賺錢心態和閒置產能利用率的驅使下 一直希望能夠充分運用其三義廠的產能幫其它廠牌代工。但是，日產與裕隆建立 了多年的技術合作與入股合資的關係，當然不能坐視裕隆自創品牌或為其他車廠 品牌代工。此外，一直以來日產其實都是將台灣裕隆視為一項海外投資事業，一 個在台灣市場的技術合作兼汽車代理商的角色。並不是一個真正共同發展的事業 夥伴，這可以從一直以來日產掌握關鍵主要設計和零組件，不願意台灣參與主要 上市車款設計可以看出端倪。在這樣狀況下，對於一直懷有自己汽車品牌大夢和 走入國際市場的裕隆少主嚴凱泰來說無疑是一個很大的阻礙，因為裕隆必須要時 時刻刻都活在日產策略規劃下卻又無法取得市場主導權。

 分割的原因

2003 年的分割案對於裕隆公司和嚴凱泰來說都是一個非常大的事業發展轉 淚點。原本裕隆和日產的合作模式是建構在雙方的策略需求下所結盟，裕隆合作 目的是因為早期汽車技術不夠成熟無法發展自有品牌，因此需要日產在車款上和 技術上的支援；而日產合作目的則需要裕隆對於台灣市場的管理與銷售。

但這樣的合作模式在各地新興市場（尤其是大陸市場）快速崛起後和少主嚴凱泰 先生急欲改革的情況下開始產生改變。主要有兩個原因：

裕隆角度：為了內部資源分配更有效率 - 追求經濟規模

在當時為了應付越趨競爭的車市，全球汽車廠商都在進行購併，6 大集團（通 用、福特、福斯、豐田、戴姆勒-克萊斯勒、雷諾-日產）就包辦了 85％的市場 佔有率。汽車的產業價值鏈非常廣而深，要有競爭力一定要具有規模經濟。如前 述台灣市場當時已趨於飽和，但裕隆又受到日產的箝制無法去爭取其他車廠的代 工單增加產量達到規模經濟降低成本，造成三義廠的產能利用率不足。在裕隆本 身的汽車生產技術已經漸趨成熟下，他們希望其產能不是只給日產使用，而是可 以可以提供給其他大廠使用。因此裕隆希望藉著此分割案能將其製造生產體系與 其營銷體系徹底切開，讓裕隆公司變成專業的汽車生產製造商發揮其產能，而切 割出去的公司則是專門負責日產主導日產品牌的全球資源與市場，將負責台灣、

大陸、東協等地的日產的汽車事業。這樣的分割策略目的是為了在台灣這市場特 性是無法規模經濟效益的限制下，來儘量達到汽車產業必須規模經濟的特性。裕

隆可藉此與日產的切割開始，除了繼續替裕隆日產製造汽車外，與日產的品牌及 銷售不再掛鉤，一方面可以自創品牌，也可同時做多品牌代工。另一方面也可自 由地依策略需要轉投資，開發新店龐大土地資產或切入其他商機。

日產角度：藉由新分割公司裕日的華人優勢拓展中國大陸市場

1990 年代開始，中國大陸市場崛起，各大車廠無不希望進入中國搶食這塊 大餅。而在分割之前，裕隆其實在幾年前已經進入中國市場與東風合資成立風神 汽車，並且在頭幾年就創下極高的獲利，因此吸引日產進一步擴大在中國市場的 投資意願。在這樣的背景下，裕日汽車因此被切割出來專心負責日產在中國大陸、

台灣以及東南亞的整個行銷、研發、物流、購買等屬於 Nissan 品牌的事務。而 日產也透過換股的機制將所持有的裕隆公司 25%股權交換裕隆日產 40%股權，從 原本的裕隆公司完全獨立出來，並在裕日公司中提高了其股份至 40％。如此一 來日產可以透過與裕日的合作打通另一道與中國東風汽車合作的門，並透過對裕 日對於華人世界的文化了解來制定營銷策略，也可以透過其對於華人使用汽車的 習慣來做中國市場汽車的設計，快速打開進入中國市場的大門。

5.2.3 分割效益檢討

這次分割案並不是如傳統的企業分割，母公司分割出新的子公司。而是合資 的裕隆公司最後再分割成一家獨立的裕隆公司和新的合資裕日公司。裕隆是為了 有效使用剩餘產能和為了後續的自創品牌而鋪路。日產則是為了進入搶食中國市 場這塊大餅分割出此公司專心在營銷活動上。因此我們可以發現裕隆跟日產方面 針對此分割案其實是懷有各自的策略動機。因此此分割案應該是要探討在兩造的

分割動機前提下，是否已符合了三條件的要求。不過在此因為日本日產資訊取得 較不易，加上其實在這樁分割案中背後的商業政治角力不是如此單純，因此本章 節在此以此模型分析來單方面探究裕隆，在此分割上所欲達到之策略目的，在資 源掌握和外部環境判斷是否已準備完備。

 三條件分析

外部市場是否俱有吸引力：市場規模/成長率/發展趨勢

分割的目的為：裕隆主要是為了充分利用其三義廠的剩餘產能，而不是單單

只生產日產的訂單，且也是為了未來在自我品牌建立上的方便性。因此在外部市 場方面我們要探究的市場就是全球車市的成長率，尤其是中國市場是否可以滿足 裕隆在爭取他牌車廠訂單和發展自我品牌的野心。我們可以發現中國市場在分割 案發生前的的汽車銷售量每年都以驚人的成長率在成長，甚至到了分割案前一年 2002 年時成長率更高達 40%。這樣的成長數字吸引了無數車廠競相投入次市場。

其實在這之前裕隆與東風所合資的風神汽車就已表現相當亮眼。2001 年高盛首 席經濟師奧尼爾發表了金磚四國這個稱號，新興市場的高成長和逐漸成長的消費 力開始正式地受到廣泛的注意。

表格 6 中國大陸市場汽車銷售資料來源：中國汽車工業協會/車輛研究測試中心

表格 6 中國大陸市場汽車銷售資料來源：中國汽車工業協會/車輛研究測試中心