分割效益檢討

根據以上所整理的產業狀況和台積電本身握有的內外部資源，我們可以依據 在本報告前半段的三元論來進行檢視此切割案上台積電到底是否已準備妥當。

 三條件分析

外部市場是否俱有吸引力：市場規模/成長率/發展趨勢

我們可以從此個案一開頭得知此太陽能市場基本上目前是屬於俱有高成長 潛力市場。2010 年的哥本哈根的全球氣候變遷會議要求 2020 年所有碳排放必須

要降到 1990 年的程度，而太陽能將會是其中改善這狀況的主要替代能源之一，

使用太陽能絕對是未來的趨勢。縱使近年來主要使用市場歐洲在各國補貼政策縮 減下導致整個市場產值下降，市場目前也呈現供過於求的現象，但是節能節碳的 全球發展方向是不改變的。而數據上顯示全球的太陽能安裝量依然呈現穩定成長

（見圖五），這不是一時的流行而是真正的趨勢。

圖 5 全球太陽能安裝量資料來源：IEK 資料研究/第一銀行

此外在次級市場部分，在未來持續性的高科技發展之下，所謂的太陽能應用 產品將更為寬廣，包括電動車亦或是穿戴式產品皆有可能以太陽能形式為充電來 源，包括目前電動車的車窗，台灣工研院也在發展房子窗戶成為電力來源，這些 都是相關應用，而不會僅限於無頂上的太陽能板。雖然這樣的應用目前尚未進入 市場階段。但不可不去注意到這塊次級市場部分的發展潛力。

在替代品部分，基本上太陽能的根本需求是來自於人類對於綠色和再生能 源的追求。因此放眼現在市面上的相關類型能源，包括核能、風力發電、水力發 電、生質能源等，有些因為效能不彰或是會產生污染，亦或是受限在地理因素和

資源有限性上等原因而無法廣泛普及，使得目前並無非常全面性的替代品存在在 世界上。

在市場規模足夠且持續成長之下，整個市場的實際應用也尚在萌芽階段。加 上市場上並無明顯的替代品，也為未來趨勢的方向，因此整個市場的吸引度基本 上是夠的。不過最需要台積電注意的應該是市場的動態性這方面，包括獲利性、

成本結構、上下游掌握度等。在整個產業獲利性方面。太陽能市場狀況紛亂主要 是導因為數眾多的製造商不斷擴充產能，而造成現在產能過剩的局面，包括無錫 尚德為首的中國廠家，在北京政府支持下無限制擴張產能導致市場在沒有持續補 貼政策支持下，陷入現在削價競爭的狀況。加上台灣廠家對於關鍵零組件-上游 原料掌握的能力是低的。也就是說，外部環境狀況不好且關鍵成功因素目前掌握 在他人手上之下，台積電未來在這產業的獲利性有待商榷。但因為第二代新技術 CIGS 的出現使得市場出現新的機會缺口。如果台積電在未來能掌握住此關鍵技 術的主導權，則在第二代技術的市場應用上將可以被期待。不過這當然取決於

接下來就看台積電在這產業中內部的核心能耐的建立和互補性資源（例如：技術）

的掌握狀況，來決定其在此市場的未來發展成功與否。外部市場分析圖如圖 6 表示。

圖 6 台積太陽能外部市場機會掌握分析

內部核心能耐是否建立

我們在內部優勢資源掌握部分所討論的企業到底是否有掌握到優勢內部資 源是取決於是否有找到自己的競爭優勢後，並且從這樣的競爭優勢中培養出真正 的核心能耐。根據這樣的檢視架構，企業可以依據 VRIO 準則和另外三個問題去 了解到自己在核心能耐方面是否已充分建立。在這如果先不討論外部互補性技術 掌握方面，如果先探討台積電是根據什麼樣的要素定認為自己可以跨入此產業。

可以分為幾項：1.擁有半導體相關技術與設備，可以延伸自己本業的核心能耐經 營。張忠謀曾說過 LED 和太陽能都是半導體。因此在這方面台積電等於早已取得 了一張入場券。2.投入太陽能產業是需要很大的資本支出，台積電身為全世界最 大的晶圓代工廠，早已累積了深厚的資金實力，因此在投資資金方面也已具備。

但如果以 VRIO 進一步來檢視此兩項資源，我們卻發現在價值性（V）、稀缺性（R）

和可模仿性（I）方面，這樣的條件其實在業界多數的廠商都有具備的。台灣廠 商本來就擅長於半導體製程，過往的聯電也曾經是全世界第二大晶圓代工商。要

跨入此產業的廠商本來就必須要雄厚的資金，這是進入此產業的必要條件，而不 是加分條件。但如果就長遠後續投資來看，如果台積電的雄厚資金可以持續支撐 著這項長期投資，那對於此資本支出大的產業特性也的確是個加分。不過值得一 提的是組織特性部分（O），因為台積電為世界第一大晶圓代工廠，其在科技業和 政府方面的關係和組織能力和名聲可以幫助其在資源和關鍵技術的取得合作上 比其他的廠商來的容易。因此單就內部競爭資源掌握分析上，我們可以發現台積 電並特別無過人之處，只能說與其他廠商站在同一個起點上而已。內部核心優勢 分析如圖七表示。

圖 7 台積太陽能內部核心優勢的掌握分析

互補性資源的掌握

承如上方的內部資源分析，我們知道台積電在本身內部資源掌握上並未擁有

專業的核心能耐。在太陽能產業中技術和原料的掌握決定在此行業的利潤和地位。

根據 IEK 調查，掌握上游原料的廠家其毛利率約為 40%左右。而這樣利潤率隨著 擴展到下游降至 15%。主要原因為上游原料產業狀況依然處於寡占，因而造就高 毛利。台積電也深知這樣的產業特性，因此其選擇往技術端去取得掌握權，雖然 台積電透過在半導體業的專業傑出的技術，擁有太陽能的基礎技術。但在太陽能 端並無擁有專業的專利技術，因此他必須透過外部的合作去取的此必要的互補性 資源。所以台積電先後投資茂迪取得其在矽晶體的技術，並進而投資生產薄膜太 陽能電池模組的美商 Stion 公司 21%的股權，取得第二代新技術的 CIGS 技術授 權。如此一來台積電在跨出太陽能發展的第一步在資金和技術即到位。而其取得 外部資源模式也符合了湯明哲、李吉仁老師所描述的，在此項關鍵資源對於公司 來說是具有競爭優勢又是策略重點的活動時，企業應該要將此資源和活動化作核 心能力之發展目標，採取自行發展策略（Insourcing）。因此在外部資源取得進 而轉為內部能力的掌握上方向上也是合宜的。

圖 8 台積太陽能互補性資產掌握狀況分析

 結論

根據以上的探討，在分割的三條件上，有以下發現：

外部市場狀況

太陽能產業的發展是個趨勢不是只是個短暫熱潮，此市場不管在現階段的運 用或是潛在次級市場的運用也都是可以樂觀預期的。但是產業結構的失調加上技 術並無突破性的發展埋下了台積電進軍此行業的不確定性。對於台積電來說，大 方向是正確的，但要投入整個產業鏈中的哪個市場，包括上中下游的哪一塊和哪 一類型的太陽能技術，才是真正決勝的關鍵點。不過面臨這樣的產業不確定性，

台積電其所擁有的雄厚資金和科技業關係應該是支持他願意跨入此產業的重要 因素。

內部資源

在當下看其實台積電並無過人之處，透過 VRIO 的探討也未在太陽能新事業 群上建制出屬於自己的競爭優勢和核心能耐。但如果將目光放到外部互補性資產 掌握上卻發現，一個只有半隻腳踏入太陽能產業的初學者，靠著本身在半導體業 界所累積出的名聲和資源，不但進入了這個資本支出具有高門檻的產業，更入股 了兩間業界知名廠商取得技術授權。其實某種程度來說，台積電雖然本身一開始 並不俱有特殊技術優勢，但其傑出的管理能力和科技業長久累積出的品牌讓他在 資源取得上俱有極大的優勢。因此其優秀的管理能力所累積在科技業的名聲其實

才是他在多角化經營上的真正資產和核心能耐。

互補性資產取得

台積電分別從茂迪和 Stion 取得了矽晶圓和薄膜太陽能的兩種不同類型的 太陽能電池技術，讓其取得了進入此產業的入場券具備了在此產業發展的基本條 件。但是這樣的關鍵技術相較於他人如果以 VRIO 來檢視，其並不具備稀缺性（R）

和不可模仿性 （I）。也就是說，這樣的外部取得並沒有為台積電創造出特別的 競爭優勢。但如果沒有這樣的策略性投資取得技術授權，那台積電將無法跨入此 產業，因為自己在太陽能界的所擁有的核心專業技術是不足的。所以在那個階段，

外部性資產取得是有掌握住的。

總結

綜合以上，如果回到尚未分割前的時間點，台積電在 2010 年尚未分割前，

透過三條件去審視我們可以發現，除了外部市場混屯不明，市場依然競爭激烈外，

但台積電在互補性資產和內部核心能耐部分都有掌握住，知道運用自己在科技業 累積的品牌力和半導體相類似製程（核心能耐），去吸引第二代太陽能技術（互 補性資產）。因此雖然在外部市場很不穩定之外，但透過三條件的審核其實台積

但台積電在互補性資產和內部核心能耐部分都有掌握住，知道運用自己在科技業 累積的品牌力和半導體相類似製程（核心能耐），去吸引第二代太陽能技術（互 補性資產）。因此雖然在外部市場很不穩定之外，但透過三條件的審核其實台積