內部核心能力的建立

在了解一間企業所需要的長期競爭優勢必須要具備什麼樣的優勢後，

Prahalad＆Hamel（1990）在這樣的基礎上提出了『核心能耐』的概念。其給予 了核心能耐一個明確的定義：

核心能耐：

“組織由過去到現在所累積的一種知識學習效果（Learning），它需要告事

業單位間充分溝通、參與投入、特別是使不同生產技能之間能合作無間或是

將各種不同領域的技術加以整合的能力，並且提供顧客特定的效用與價值。

從與服務和產品的關係角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產品

和服務裡面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。它是組織內集體的學

習，特別是如何協同多元的產品技術與整合多種技術串流。”

但並非所有的競爭優勢都是屬於核心能耐。核心能耐是透過各種活動和決策所焠 鍊出來的特殊競爭優勢，此競爭優勢是持續性的，不易被對手模仿的的優

勢。當然，說的這裡似乎與第一部分對競爭優勢的定義頗有雷同。核心能耐是衍 生於競爭優勢，Collis & Montgomery （1995）給予了核心能耐更明確的界定方 式，其認為可以讓競爭者無法再進一步模仿核心能耐的原因是因為，企業的核心 能耐具備以下更深入的四種特性：

 實質獨特性（Physical Uniqueness）

 途徑依存性（Path Dependence）

 原因不明（Casual Ambiquity）

 經濟性阻礙（Economic Deterrence）

也就是說競爭者除了模仿此競爭優勢除了需要付出很大成本之外，他根本連該如 何模仿都不知道如何著手，因為這樣的競爭優勢如同前述定義。它是一種組織文 化的長期培養下的一種『技術串流』。

舉個簡單的例子：根據通一企業年報（2015）統一超在 2014 年商突破了 5000 門店，其成功之道在哪裡。許多人會回答今天統一超商會成功原因是因為他的通 路店鋪非常多，加上其卓越的店鋪管理能力。當然，這樣能力的確是他的競爭優 勢資源之一。但其實大家如果用心注意，其實一家小小的店鋪裡，具備了許多讓 人印象深刻的服務，例如熟食、熱食、宅急便、收書服務、洗衣便（已結束）、 city cafe 等。這些各式便利服務背後其所管理的不單單只有店鋪裡如何呈列和

展店，其背後強大的各式支援能力才是真正造就 5000 家店鋪的原因。多品牌產 品開發能力、背後完備的物流網，甚至是統一集團下在多年多角化經營下，不同 事業群（例：星巴克、無印良品和阪急百貨等各式單位）所帶出來的範疇經營綜 效。這些豐富經驗衍生出來的市場嗅覺、搭配上完備的物流系統和傑出的店鋪管 理能力等等，這些都是吸引了更多的國外產品願意與統一超商合作，因此豐富了 統一超商的各種創意服務和商品，最後吸引到廣大消費族群認同，到達今天台灣 突破 5000 間門店的規模。所以其競爭優勢可以說是他商品開發能力、快速的物 流服務和店鋪管理能力。但其真正的核心能耐卻是靠著這些競爭優勢闖蕩市場所 多年累積下來的各競爭優勢間的統合運籌能力，而這樣的統合運籌能力累積出了 卓越的市場開發敏感度，和其衍生出來的多品牌營運能力，因此讓國外品牌和商 品願意與信賴統一集團進而進駐統一超商，將最新奇商品和便利的服務提供消費 者。

我們可以從這例子看出所謂的核心能耐並不是可以一言以蔽之的單一能力 或是資特定源。否則它只是一個俱有優勢的資源，因為到最後競爭者依然透過一 模式學習獲得到同樣的資源。

因此，我們可以知道核心能耐是建立在競爭優勢之上，因此除了上述核心能 耐所具備的四個特性之外，企業今天在到底該如何判斷自身的核心能耐是什麼呢？

McGahan (2004)說明一個很直觀且實務的做法：就是要判斷資產或是活動是否為 核心能耐其中一項方式就是，若是取消這項資產/活動一年後，無法找其他資產 或活動取代，將導致整個公司獲利率衰退。例如可口可樂的商標是核心資產，如 果停止其商標使用一年，整個公司的營收將明顯下降。除此之外，還可以進一步 詢問以下三個問題。方知道今天公司在發展自身優勢資源上，到底應該要把心力

放在哪裡，哪部分才能真正建構起對手無法學會的長期性競爭優勢。

 核心能力是否可以提供公司未來進入多種產品市場的可能途徑？

 核心能力是否可以對要對使用產品的的顧客產生真正價值？

 核心能力是否真的無法讓對手模仿（知識集合體概念）？