五力分析理論

五力分析模型是 Porter 於 80 年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影 響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的議 價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭 者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。

五種力量模型將大量不同的因素彙集在一個簡單的模型中，以此分析一個行業的基 本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商的議價能力，購買者 的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業 的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量 的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：

資料來源︰MBALib 網站資料 圖 2-4：波特五力分析模型詳解說明

一、供應商的議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

供應商主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業 中現有企業的獲利能力與產品競爭力。供應商力量的強弱主要取決於所提供給買主 的是什麼投入要素，當供應商所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較 大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供應商

潛在進入者

供應商 產業內競爭者 顧客

替代品的 其他企業

對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。

二、購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers)

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業 中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還 價力量：

 購買者的總數較少，而且每個購買者的購買數量較大，占了賣方銷售量的很大 比例。

 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。

 購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上 也完全可行。

 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。

三、新進入者的威脅(Threat of New Entrants)

新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜 分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的 競爭，最終導致行業中現有企業盈利水準降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的 生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙 大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶 來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。

四、替代品的威脅(Substitutes)

兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代 品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影 響行業中現有企業的競爭戰略。

替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；

而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長

率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

五、同業競爭者的競爭程度(Rivalry)

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的，作為企業整體 戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手 的優勢，所以在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現 有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後 服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶 必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如 要求得到很大的市場佔有率，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換 成本來保護自己。

根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取儘可能地將自身的經營與競爭力 量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發 起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。