五力分析

哈佛大學商學院 Michael E. Porter 於 1980 年競爭策略所提出的五力模型[14]。

Porter 的模型架構將影響產業狀況的因素，歸結為五種產業形成競爭力的力量：

1. 既有競爭者：

產業中既有的競爭模式是運用價格戰、促銷戰及提昇服務品質等方式，競爭行動 開始對競爭對手產生顯著影響時，就可能招致還擊，若是這些競爭行為愈趨激烈甚至 採取若干極端措施，產業會陷入長期的低迷。既有競爭者之間的對抗強度，會由於下 列因素提高：

z 競爭者為數眾多或彼此勢均力敵 z 產業成長的速度緩慢

z 固定或庫存成本很高

z 產品缺乏差異化或轉換成本低 z 規模經濟作用

z 競爭者多元化 z 高退出障礙

2. 潛在的新進入者：

新進入者會帶來新的產能，不僅攫取既有市場，更壓縮市場的價格，使得產業整 體獲利下降。新進入者的威脅，要視當時的進入障礙，及既有競爭者所可能產生的反 應而定。所謂進入障礙，指的是某產業中由於產品生產、技術等特性，或現有廠商策 略及進入時機等因素，導致潛在的新進入者無法進入該產業，或進入該產業可得之利 益不如既有業者[2]。進入障礙主要來源如下：

z 經濟規模 z 專利的保護 z 產品差異化 z 品牌之知名度 z 轉換成本 z 資金需求

z 獨特的配銷通路 z 政府的政策

3. 供應商：

供應商可以利用威脅提高價格或降低產品與勞務的品質，來對產業的成員施展議 價力量。若供應商符合以下條件，則議價能力較強：

z 由少數供應商主宰市場

z 對購買者而言，無適當替代品

z 對供應商而言，購買者並不是重要客戶 z 供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位 z 供應商的產品對購買者而言，轉換成本極高 z 供應商易向前整合

4. 購買者：

通常購買者在採購時，是設法壓低價格、爭取更高的品質或更多服務，或讓競爭 者之間產生對立，以便從中獲利。除購買者本身的採購能力之外，若能符合以下條件，

則議價能力較強：

z 購買者群體集中，採購很大 z 所採購的是標準化的產品 z 轉換成本極少

z 購買者易向後整合 z 購買者的資訊充足

5. 替代品：

產業內所有的廠商都在競爭，他們也同時和生產替代品的其他產業相互競爭，替 代品的存在限制了一個產業的可能獲利，當替代品在價格或性能上提供的替代方案愈 有利，對產業利潤的限制及威脅就愈大，而特別需要注意的替代品是：

z 有較低的相對價格 z 有較強的功能

z 購買者面臨低轉換成本

除了以上五種作用力之外，Porter 並特別提到不要忽略政府所扮演的影響力。一般 提到「政府」，主要是在討論其對於進入障礙的影響。但在 1970 與 1980 年代，各級 政府卻被認為可能直接或間接影響產業結構的許多層面。在大部分的產業中，政府都 扮演著供應商或購買者的角色，它可以透過法規、補貼或其他手段來扶植替代產業，

影響某個產業的地位。因此，Porter 認為，就策略分析的目的而言，透過五股競爭作用

力來考量政府如何影響競爭，倒不如視政府本身為另一股競爭作用力。

通常這些作用力越強，就越限制企業提高價格和賺取利潤的能力。在 Porter 的理 論架構中，強大的作用力會壓低利潤，可視為是威脅；微弱的作用力則允許企業賺取 較高的利潤，可視為是機會。而最強的一股或數股力量將因為能主宰全局而變的相當 重要；不同的作用力對不同產業的競爭態勢、影響也各有差異。對產業內所有廠商而 言，潛在的新進入者、供應商、購買者和替代品，皆可視為某種程度的競爭者。藉由 五力分析，可協助公司分析產業，預測未來的走向，瞭解競爭對手及本身的處境，並 可將以上分析轉換建構為某個特定事業的競爭策略。

圖 2.5 競爭策略模型

資料來源: Porter, M[14]