銷售策略

銷售策略為組織將產品推銷給客戶同時吸引客戶購買所執行的決策與行動，個案 公司銷售策略包括快速達到第一目標好望點、產品良性循環等等。

4.6.1 快速達到第一目標－好望點(Good Hope Point)

好望點 (good hope point)的定義是公司開始有收入的時間點。一般小公司剛成立僅 有研發部，在資金有限下，必須採取盡快讓產品銷售進而獲利之策略，有銷售才有收 入，而公司是一個因 “毛利” 而存活的組織[1]，以經濟學立論，任何廠商可接受短期 虧損，但都無法容忍長期的虧損，達到好望點的重要意義如下:

(1) 公司具有存活的能力

資金用完公司就算結束，在有銷售獲得收入的情況下才能形成良性循環，它意味 著公司不只是花錢，而是已經有了收入，象徵著公司具有繼續存活的能力，因為它可 以現有的資金來創造利潤或者說創造新的資金。

(2) 完整的營運循環雛形已現

如果只有研發的活動，不是完整的公司的營運，所以一旦有了收入營運的循環就 出現了，試想一下，從購料起始、生產、銷貨至市場、接觸客戶、建立客戶，連帶著 產生客戶服務需求，包括售後服務、技術支援、應收應付帳款的管理、庫房的管理，

如此多樣連動而產生的回饋的、循環的機制，都是樣樣現出公司的生機。而如果這收 入不是靠買賣貿易而是自己研發的產品初次銷售，它所帶來的完整的營運循環，更得 以針對生產製造、研發設計、銷售佈局、內控管理等相關的所有運作產生持續改良的 作用，因此公司得以持續營運。

為盡速達到好望點(good hope point)，個案公司所採行方法如下:

(1) 快速推出產品上市銷售

初期，不須做多項產品而分散力量，只要專心致力於一、二個核心技術產品的研

發、製造即可，在少數幾個樣品送到友好客戶手上，完成認可之後，儘快推銷給其他 中、小型客戶，以期早日得到收入。

(2) 貿易

買別家產品賣給需要的客戶，當自家產品未上市前，先進行貿易，以獲取收入，

一旦有銷貨，即有收入，就能盡速達到好望點，另一方面這也是操練自家業務能力的 一個好機會，因為好的業務人員是甚麼都能賣，更何況也可以藉此開發潛在客戶，或 先作好銷售準備以利於往後自家產品的上市銷售。

4.6.2 先求客戶再求利潤

初進市場，不應該以追求利潤為目標，而應該是以抓到客戶為最高指導原則，也 就是說即使犧牲利潤，為建立基本客戶做為市場的灘頭堡是一定要有的觀念。常有人 說市場上的銷售法則是 “先求量再求利潤”，這是一種策略或手段，而且也不是新公司 或小公司馬上做得到的，更好的觀念應該是 “先求客戶再求利潤” ； 基本客戶群建立

以後，如同登陸作戰一樣，開始鞏固灘頭堡(基本客戶)，使產品的品質及服務受到客戶 口碑的肯定，如此客戶數及銷售量才得以繼續不斷提升，一般面對 “先求量再求利潤”

的立論，是透過大量生產，得以降低成本及提高市場佔有率，但基本上仍須以有客戶 需求為前提，否則怎麼解決龐大的庫存，所以先做到 “先求客戶再求利潤” 再做到 “先 求量再求利潤” 較為可行。

4.6.3 以 OEM 為主 Brand 為副

OEM(Original Equipment Manufacture)，專業代工，即依客戶需求，生產符合客戶 要求之產品，掛上客戶商標品牌後，由客戶自行銷售，初期，個案公司即以 OEM 為主，

專注於產品研發製造，控管產品品質，而不須針對銷售進行管理，簡化營運規模與複 雜度，個案公司在於品牌的經營上，則透過參與國內外各大型展覽，使自我品牌得以 受到注目。

4.6.4 在收入增加後適當調整 OEM/Brand 比例

OEM 的好處是經營層次簡單，但一般說來利潤普遍偏低(起碼低 10%)，而且 OEM 客戶不穩定，不利於組織為求長遠的經營，而品牌(Brand)的經營，使組織得以直接接 觸到消費者，以進行直接的往來，不但直接掌握客戶，掌握第一手的市場脈動，更可 以有較高的利潤。一般說來，銷售利潤(Brand)大於製造利潤(OEM)，而且品牌的銷售 不受是否出自自身產品的限制，所以 OEM 與 Brand 應該是一個比例的問題而不是全 有全無的選項。當公司財力不足時，可以 OEM 為主，而隨著收入的增加可以逐步增加 Brand 的比重。然而，OEM 與 Brand 在市場上是衝突的，當 OEM 與自我 Brand 在市 場上直接競爭時，OEM 客戶會抗議不公平競爭而可能日後會流失這個客戶，所以於經 營 OEM，在收入增加後要想增加 Brand 的比重，應小心處理。