第二章 文獻探討
第一節 人資專業人員的定義
第二章 文獻探討
本章蒐集領域專家意見與相關的研究結果，以進一步探討人資專員 的情緒智力與服務績效之間的關聯性，各小節依序為人資專業人員的定 義、情緒智力理論與衡量、服務績效理論與衡量、情緒智力與服務績效 之相關研究。
第一節 人資專業人員的定義
人力績效是達成企業經營目標的關鍵因素。Campbell(1990)認為人 力績效的關鍵性指標包括：(1)特定工作任務的精熟度（Job-specific Task Proficiency ）； (2) 非 特 定 工 作 任 務 的 精 熟 度 （ Non-job-specific Task Proficiency）；(3)書面與口語的溝通（Written and Oral Communication）；
(4) 工 作 成 果 的 證 明 （ Demonstrating Effort ）； (5) 個 人 紀 律 的 維 持
（ Maintaining Personal Discipline ）； (6) 促 進 同 事 和 團 隊 的 績 效
（Facilitating Peer and Team Performance）；(7)監督（Supervision）；(8) 管理／經營（Management／Administration）。其績效內涵包括專業知識、
程序性知能與內在動機，如圖 2-1 所示。1999 年 Stolovich & Keeps 將個 人績效定義為人力績效科技（Human Performance Technology）。（葉俊偉 譯，2005）。因此人力績效能藉由工作任務的達成成果來加以衡量。
圖 2- 1 Campbell 工作績效內容
資料來源：葉俊偉譯（2005：233）
程序性知能
認知能力
情緒能力
動作技能
自我管理能力
人際關係能力 專業知識
事實
原理原則
目標
自我知識
內在動機
決斷力
積極程度
持續性
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產業維持或增加市場佔有率的能力是人力績效科技的展現，因此人 力資源管理（Human Resource Management, HRM）必頇具備影響員工行 為、態度與執行績效策略的能力，同時透過資訊科技的應用，以培育組 織的關鍵人才，並創造組織績效的最大化（周瑛琪譯，2009）。Desser(2000) 認為訓練能提供新進或現職同仁執行工作所必需的技能，因此可達到改 善績效的目的，並達成人力資源發展的目標。所以組織的訓練與職能發 展可定義為：(1)知識教育、(2)技能訓練與(3)能力發展（李右婷、吳偉 文，2003）。
Spencer & Spencer(1993)認為「職能」是同仁擔任某特定職務時所必 需具備的能力，也是用來區別工作績效高低的重要依據（魏梅金譯，
2002）。Ulrich(1995)提出人力資源管理者的職能為：(1)企業經營知識
（Knowledge）；(2)人力資源專業（HR Functional Expertise）；(3)變革管 理（Managing Change）。根據 Zwell(2000)的研究，職能可定義為：(1) 目標達成；(2)關係力；(3)個人特性；(4)管理力；(5)領導能力。Quinn et al.,(1996) 亦 發 展 出 人 力 資 源 管 理 者 的 職 能 ， 依 序 為 ： (1) 師 徒 角 色
（Mentor）；(2)促進者（Facilitator）；(3)監督者（Monitor）；(4)協調者
（Coordinator）；(5)指導者（Director）；(6)生產者（Producer）；(7)代理 者（Broker）；(8)改革者（Innovator）（引自李右婷、吳偉文，2003）。由 此可知，人力資源管理能為組織發展多元的人力績效，因此人力資源的 發展可區分為三個階段段，依序為個人發展（Individual development, ID）、職涯發展（Career development, CD）與組織發展（Organizational development, OD）（李隆盛、黃同圳，2000）。Marsick & Watkins(1990) 認為人力資源發展涵蓋人力績效、組織績效、系統、經濟與心理的理論 性整合(Richard & Elwood, 2001；葉俊偉譯，2005)。整體而言，人力資 源的工作任務包括招募與任用、訓練與發展、薪資獎酬、褔利、員工服
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務、員工與社群關係、個人記錄、健康與安全，以及策略規劃，如表 2-1 說明：
表 2- 1 人力資源部門的主要職責
人力資源部門主要職責與活動
招募與任用 面談、招募、測驗、簽訂短期勞動契約 訓練與發展 熟悉環境、績效管理訓練、生產力提升
薪資獎酬 薪酬管理、工作說明書、獎勵設計、績效評估 褔 利 保險、休假管理、退休計畫、紅利、股票認購計畫 員工服務 員工協助方案、員工遷移與轉介服務
員工與社群關係 工作態度調查、維繫勞工關係、出版刊物、
遵循勞動法規、維持組織紀律 個人紀錄 資訊系統建置、文件紀錄
健康與安全 安全檢查、禁藥測詴、健康照護活動 策略規劃 國際人力資源管理、營運規劃、併購
資料來源：周瑛琪譯（2009：06）
由專家學者的定義得知，人資專員的績效指標具有客觀與量化的特 性，且專業職能可透過多元的行動計劃來加以衡量。因此本研究進一步 針對人資專業人員的定義進行說明：
一、 人資專員的角色任務
由文獻探討得知，人資專員即是推動人力資源相關活動的人員，依 其不同的角色任務，主要可區分為策略夥伴、管理專家、員工擁護者與 變革推動者。整合人力資源相關的角色任務，說明如圖 2-2 所示：
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圖 2- 2 人資專業人員整合性角色任務
資料來源：周瑛琪譯（2009: 07）
縱軸代表組織的策略導向，橫軸為人力資源活動的任務性質，整合 性的角色任務說明如下：
(一) 策略夥伴
策略夥伴是人力資源管理活動中最關鍵的角色，主要的職責為 整合人力資源管理與企業的策略目標。
(二) 管理專家
意指傳達具有效率與效能的人力資源管理系統、流程與實務、
涵蓋甄選、訓練、發展、評估與獎勵計畫。
(三) 員工擁護者
意指管理組織承諾與維繫同仁的敬業貢獻度。
(四) 變革推動者
意指在人力資源管理活動中，協助組織轉型以維持最佳的競爭 優勢。
未來／策略焦點
每天／作業焦點
流程 人員
策略性人力資源管理
（策略夥伴）
轉換與變革管理
（變革推動者）
公司基礎管理
（管理專家）
員工貢獻度管理
（員工擁護者）
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二、 人資專員的職能
1998 年 Butterworths 提出由美國訓練與發展學會(ASTD, 1997)確認 人資專員應具備的六大領域與四種通用能力（引自李隆盛、黃同圳，
2000）：
(一) 六大領域能力
1. 績效：提供績效支援服務。
2. 科技：使用科技提供支援和使用結合新科技的績效工具。
3. 系統：管理人員績效系統。
4. 學習：促進個人、團隊和組織層次的持續學習。
5. 變革：管理變革程序。
6. 結構：從分權的職位使用外部支援提供服務。
(二) 四種通用能力
1. 對產業或公司的覺察：瞭解組織的願景、策略、目標和文化及 如何與組織目標連結。
2. 管理能力：包含領導能力、瞭解顧客心意和專案管理能力。
3. 人際能力：包含傳統教練、協進、溝通、詢問和傾聽能力。
4. 個人科技能力：使用各種軟體和瞭解績效支援系統。
三、 人資專員的功能
McLagan(1996)認為人資專員具備多元的角色功能：
(一) 人力資源策略顧問
人力資源策略顧問能影響組織策略和績效目標的連結性。職能 產出包括策略性人力資源管理與規劃教育訓練方案。
(二) 人力資源系統設計和發展人員
設計與發展影響組織績效的人力資源系統。職能產出包括人力 資源方案與策略性方案的設計與實施。
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(三) 組織變革推動者
提供組織轉型所需要的變革策略與方案。職能產出包含高效率 的工作團隊、品質管理、策略方案、實施與變革報告。
(四) 組織設計諮商人員
意指工作系統設計和人力資源的有效利用。職能產出包含策略 性方案、多樣化的工作設計與實施。
(五) 學程專門人員
確認學習者的需求，發展和設計適合的教學目標與教材。職能 產出包含教學目標與教案設計。
(六) 講師／協進人員
編製教材並引導學習經驗。職能產出包含教學方法與人力資源 發展方案的選擇。
(七) 個人發展與職涯諮商人員
協助同仁釐清工作目標，並發展職涯路徑。職能產出包含協助 方案、研討會和職涯計畫。
(八) 績效諮詢人員
為直線主管設計個人與團隊績效改善的計畫方案。職能產出包 括發展持續改善的計畫和工作能力。
(九) 研究人員
運用適合的統計方法，進行人力資源發展方案的研究。職能產 出包括研究設計、研究發現與結論建議。
由以上的文獻探討得知，人資專員意指具備人力資源管理與人力資 源發展的專業工作者。在人力資源管理方面具備企業經營知識、人力資 源專業與變革管理能力(Ulrich, 1995)，在人力資源發展上能夠協助個人 發展（Individual development, ID）、職涯發展（Career development, CD）
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與組織發展（Organizational development, OD）（李隆盛、黃同圳，2000）。
因此本研究將人資專業人員（Human Resource Professionals，以下簡稱 人資專員）定義為在組織中執行人力資源相關活動的專職人士而言。由 於人資專員的績效指標具有客觀與量化的特性，因此其專業職能可透過 多元的行動計劃來加以衡量。依據工作職責的不同，本研究將人資專員 的任務角色區分為三個類型，依序為經營管理人員、人力資源人員與行 政後勤人員。
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