第一章 緒論
「情緒智力」（Emotional Intelligence，EQ）在 1995 年 Goleman 出 版《EQ》一書之後被廣為討論，有許多學者開始針對「情緒」的議題進 行相關的研究。在職場上，個人的情緒智力亦逐漸運用在組織成員的招 募、晉升與職涯發展上。因此，探討工作者的情緒智力是本研究欲深入 瞭解的議題。本章將從研究背景與動機進行探討，並依序針對研究目 的、研究範圍與限制，以及重要名詞釋義說明之。
第一節 研究背景與動機
牛津（Oxford）線上英語字典對於「情緒」（Emotion）的解釋為「一 個人性格的一部份，其強烈的感受包括愛、恐懼或憤怒的感覺」。
Goleman(1995)在《EQ》書中所指的「情緒」是指感覺及其特有的思想、
生理與心理的狀態，以及相關的行為傾向（張美惠譯，1996）。1990 年 Salovey & Mayer 結合 Gardener(1983)在 IQ 理論中有關個人情緒的智 能，並將情緒構面區分為五大類：認識自身的情緒、妥善管理情緒、自 我激勵、認知他人的情緒，以及人際關係的管理。因此情緒智力也可以 解釋為個人的人格(Goleman, 1995)。教育心理學家張春興教授於 1997 年 提出：「人格特質是個體在與人的互動間，對自己、對他人及對周遭的 事物，甚至對整個環境適應之時，所表現的獨特性。而此獨特性仍是個 體受到遺傳、環璄、成長、學習等因素交互作用下，展現於身心各方面 的特徵組合，並且具有持久性」。由此可知，情緒的反應歷程將逐漸形 成個人特質的一部分，並會透過個人的情緒智力（Emotional Intelligence）
反應而引導個人的行為表現，因此探索個人的情緒智力對工作的影響成 為本研究的主要動機之一。
服務人員與顧客接觸頻繁，在提供服務時，需要同時注意組織、主
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管與顧客的要求，所以個人的情感狀態容易引導出不同的資訊處理方 式，並影響服務表現，換言之，瑝服務人員愈感到正向情感時，尌愈容 易提昇顧客的滿意度，並形成較佳的服務品質（紀乃文、張火燦、黃以 麗，2012）。企業主管們認為「週延性」與「專業能力」二項因素是提 昇人資專業人員內部服務品質的關鍵影響力。（溫金豐、王秉鈞、陳文 芳，2005）。隨著各部門的關鍵績效指標（KPI）不同，也考驗著人資專 員的服務模式。由此可知，內斂的工作態度、跨部門的溝通協調能力，
以及客製化的員工諮商等內部服務品質是人資專員落實人力資源活動 的績效衡量標準。因此探索人資專業人員的情緒智力對於服務績效的影 響成為本研究的主要研究動機。
為瞭解內部顧客對於服務品質的認知與態度，本研究也將對人資專 員的不同背景差異進行分析，以進一步瞭解情緒智力對於服務績效的影 響程度。
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第二節 研究目的與待答問題
從組織的觀點而言，人力資源活動包括工作分析及設計、人力資源 計畫、人員招募與甄選、教育訓練與發展、薪資報酬、績效管理與員工 關係管理等。因此人資專員的服務品質與組織同仁息息相關，而個人跨 部門的服務態度將容易影響組織的工作氛圍，換言之，具備良好的工作 態度與服務熱忱的人資專員將有助於形成正向的組織文化，更關係著人 資專員在組織中的整體績效表現。為瞭解情緒智力與服務績效之間的關 聯性，本研究計畫所要達成的研究目的與釐清的待答問題如下：
一、 探討人資專員的情緒智力。
針對研究目的一，本研究延伸 2 個待答問題。
(一) 人資專員的情緒智力構面為何？
(二) 人資專員的情緒智力構面如何衡量？
二、 探討人資專員的服務績效。
針對研究目的二，本研究延伸 2 個待答問題。
(一) 人資專員的服務範疇為何？
(二) 人資專員的服務績效構面如何衡量？
三、 探討人資專員的情緒智力對於服務績效的影響。
針對研究目的三，本研究延伸 2 個待答問題。
(一) 不同背景背變項的人資專員，其情緒智力對於服務績效的影響 為何？
(二) 人資專員的情緒智力各構面對於服務績效各構面的影響為何？
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第三節 研究範圍與限制
由於人力資源部門的整體服務品質與組織同仁的感受息息相關，為 架構本研究的明確性與客觀性，本節將依據研究目的，說明研究範圍與 相關的研究限制。
一、 研究範圍
為瞭解資人專業人員在組織活動中的服務績效，本研究僅探討人資 專員的情緒智力對於服務績效的解釋程度，而企業文化、工作制度、薪 資褔利與主管領導風格等變項對於服務績效的影響將不在本研究的討 論範圍。
二、 研究限制
人資專業人員主要的工作任務是有效控管組織內部的資訊與文 件，所以在實施網路問卷與發放紙本問卷時，填答者的回覆率是構成研 究調查的最大限制之處，因此本研究僅針對人力資源相關社群進行問卷 調查。在記錄受訪者的實際回覆狀況時，將同步調整問卷的實施方式，
以提昇問卷的回收率。
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第四節 重要名詞釋義
本研究重要的名詞為「人力資源」、「人資專業人員」、「情緒智力」
與「服務績效」，本節針對概念性定義依序說明如下：
一、 人力資源(Human Resource)
在組織中人力資源可區分為(1)人力資源的運用：意指人力資源的配 置與運用，包括：陞遷、獎懲、調派和薪酬。(2)人力資源的規劃與預測：
意指未來的人力資源預測，包括：招募、甄選、訓練與職涯路徑規劃。
(3)人力資源的發展：意指安排訓練以改善工作績效，並發展人力資源學 習活動，以指派未來的工作任務（李隆盛、黃同圳，2000）。因此本研 究定義人力資源為根據組織的營運計畫，進而協助組織規劃與實施和工 作同仁息息相關的活動而言。
二、 人資專業人員(Human Resource Professionals)
人資專業人員（以下簡稱人資專員）意指具備人力資源管理與人力 資源發展的專業工作者。在人力資源管理方面擁有企業經營知識、人力 資源專業與變革管理之能力(Ulrich, 1995)，在人力資源發展上亦能夠協 助個人發展（Individual development, ID）、職涯發展（Career development, CD）與組織發展（Organizational development, OD）（李隆盛、黃同圳，
2000）。綜合相關文獻，本研究定義人資專業人員為在組織中執行人力 資源相關活動的專職人士而言，依其工作職責的不同，主要可區分為三 種任務角色類型，依序為經營管理人員、人力資源人員與行政後勤人員。
三、 情緒智力(Emotional Intelligence)
Salovey & Mayer(1990)認為情緒智力是個人認識並運用自己或關注 他人的情緒狀態以解決問題並調節行為的能力。因此本研究將情緒智力 定義為是一種能夠辨識並監控自己與關心他人的情緒與感受，同時運用 這些訊息以引導個人思考與行動的能力。
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四、 服務績效(Service Performance)
人資專員所提供的專業服務決定了人力資源活動的服務績效。龐寶 璽（2006）將人資專員的跨部門服務行為定義為人資業務緩衝者、人資 疆界擴張者、管理諮詢顧問與員工諮商師四個角色。本研究為瞭解人資 專員的情緒智力與服務績效的關係，將依據四個不同的人資角色來定義 人力資源活動的服務績效，依序為(1)業務協調（business coordination）：
主要協助組織業務聯繫與說明，以釐清人力資源活動的相關訊息，並確 保人資專員的工作能正常運作。(2)業務推廣（business promotion）：於組 織內部發揮人資專員的影響力，並透過部門間的人際網絡以獲取人力資 源活動的資源與訊息。(3)管理諮詢（management consulting）：提供人力 資源專業知識予功能性直線主管，同時指出組織的問題並提供諮詢建 議，以協助人資活動能順利完成。(4)員工諮商（employees counseling）：
幫助同仁意見反應與問題解決，並能提供個人諮商與輔導以加強員工關 係。因此，本研究定義出人資專員的服務績效構面依序為業務協調、業 務推廣、管理諮詢與員工諮商。
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