人資專業人員的情緒智力與服務績效之研究

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(1)國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系碩士論文. 人資專業人員的情緒智力與服務績效之研究. 研究生：陳燕如指導教授：朱益賢. 中華民國一 ○ 二年七月.

(2)

(3) 謝. 誌. 紮實的研究過程即將圓滿結束了，在朱老師言簡意賅的指導風格之下，不僅讓我的學習過程滿載而歸，也讓我的邏輯思考變得更加清晰。首先，我要感謝系上每位老師的細心教導，以及同學們的經驗分享。這三年的課程裡，共同學習讓我學會從不同的角度發現人際相處的智慧，以及尊重每個人有不同的選擇。接著，我要感謝幾位效度專家對於研究調查問卷的指導，讓學生的研究工具得以發展客觀的信度與效度，感謝專家們在忙碌之餘的撥冗與校閱，謝謝您們！感謝口詴委員高震峰老師與賴志樫老師對於論文發展提供寶貴的意見，從論文計畫審查到論文口詴，每一個建議都是論文發展的關鍵因素，學生能夠得到委員們的肯定，都要感謝您們的指導，在此致上我最誠摯的謝忱！感謝家人們總是默默的關心與支持，謝謝你們在我需要專注思考的同時，很有默契的營造一個溫暖的讀書環境，謝謝你們的付出，我也會永遠的支持你們！最後，在畢業之前，我還要感謝科技應用與人力資源發展學系的每一位行政人員，謝謝你們的及時聯繫與協助，你們是人力資源發展的關鍵人物，謝謝您們照顧我們從入學一直到順利畢業，我以身為臺師大科技系的一份子為榮!!!. 陳燕如謹誌中華民國 2013 年 7 月. i.

(4) ii.

(5) 人資專業人員的情緒智力與服務績效之研究研究生：陳燕如指導教授：朱益賢. 中文摘要「情緒智力」（Emotional Intelligence，EQ）在 1995 年 Goleman 出版《EQ》一書之後被廣為討論，故本研究針對人資專業人員，進一步去探討他們的情緒智力與服務績效之間的關係與影響。本研究以問卷調查法蒐集研究變項的量化資料，主要的研究對象為「臺師大科技應用與人力資源所聯誼會」224 人，以及「104 人資同學會」376 人，總計發放問卷 600 份，有效問卷回收 253 份，回覆率達 42.16%。經文獻分析與資料分析後，本研究主要發現如下： (一) 情緒智力構面的衡量包含(1)情緒評估與表達、(2)情緒調整與(3) 情緒運用等三個子構面。 (二) 服務績效構面的衡量包含(1)業務協調、(2)業務推廣、(3)管理諮詢、(4)員工諮商等四個子構面。 (三) 不同背景變項的人資專員，其情緒智力對於服務績效的影響 1. 男性的情緒智力對於服務績效較女性具顯著影響。 2. 年齡在 30 歳以下的人資專員，其情緒智力對於服務績效較其他年齡層專員具顯著影響。 3. 教育程度愈高，其情緒智力對於服務績效的影響愈顯著。 4. 從事教育文化業與政治社褔團體的人資專員，其情緒智力對於服務績效較具有顯著影響，其他依序為金融法律業、傳產製造業、資訊科技業與服務行銷業等行業之人資專員。 5. 總工作年資在 5 年（含）以下的人資專員，其情緒智力對於 iii.

(6) 服務績效較具有顯著影響。 6. 現任公司人資專員服務年資在 5 年（含）以下的人資專員，其情緒智力對於服務績效較具有顯著影響。累積服務年資在 16 年（含）以上的人資專員，其情緒智力對於服務績效不具有顯著的線性關係。 7. 任職部門人數在 10 人（含）以下的人資專員，其情緒智力對於服務績效較具有顯著影響，人數介於 11 到 20 人的影響程度較弱，任職部門人數在 21 人（含）以上的影響力呈現穩定趨勢。 8. 公司員工人數在 151 人（含）以上的人資專員，其情緒智力對於服務績效較具有顯著影響。 (四) 人資專員的情緒智力對於服務績效的影響。 1. 情緒智力的三個子構面，分別對於服務績效的四個子構面皆具有顯著的影響。 2. 人資專員之情緒智力的「情緒調整」子構面，對於服務績效最具有影響力。. 關鍵詞：人力資源、人資專業人員、情緒智力、服務績效。. iv.

(7) The Impact of Emotional Intelligence on Service Performance in Human Resource Professionals Author: Chen, Yen-Ju Adviser: Chu, Yih-Hsien. ABSTRACT Emotional Intelligence (EQ) has been widely discussed since the publication of “Emotional Intelligence” by Daniel Goleman in 1995. This study explores the relationship between the emotional intelligence demonstrated by human resource professionals’ and their service performance. A survey was used to collect qualitative data for this study. Out of a total of 600 people who were solicited to participate in this study, 253 returned valid questionnaires, for a response rate of 42.16%. 224 survey recipients were drawn from a gathering of alumni from the “Department of Technology Application and Human Resources Development at National Taiwan Normal University”, while the other 376 subjects were drawn from “104 Human Resources Bank, an online platform for employees and employers”. The findings of this study are described below: (A). Three dimensions used for evaluating emotional intelligence in this study were: 1. appraisal and expression of emotion, 2. regulation of emotion, and 3. utilization of emotion.. (B). Four dimensions were used to evaluate service performance: 1. business coordination, 2. business promotion, 3. management consulting, and 4. counseling of employees.. (C). The impact of emotional intelligence on service performance varied depending on the background of the human resource professional: 1. Males’ emotional intelligence showed significant impact on their v.

(8) service performance than females did. 2. The emotional intelligence of professionals below age 30 had a more significant impact than it did for other age groups. 3. The higher the educational level, the more significant impact emotional intelligence had on service performance. 4. Emotional intelligence in professionals that were engaged in education or cultural industries or political and social welfare groups had the most significant impact. The other industries that were represented in the sample are ranked in order of the impact of emotional intelligence as follows: financial law industry, traditional. manufacturing. industry,. information. technology. industry, and service marketing industry. 5. In professionals who had worked for a total of 5 years or less, emotional intelligence had a more significant impact than it did in workers who had worked for a greater number of years. 6. Employees who had accumulated work experience of 16 years and higher showed no significant linear relationship between service performance and emotional intelligence. 7. For participants currently serving in departments comprised of 10 people or less, emotional intelligence had a significant impact on service performance, while the degree of impact for those currently serving in departments comprised of 11-20 people was relatively weaker.. For professionals currently serving in. departments comprised of 21 people or more, there was a stable predictive trend. 8. In companies with 151 or more people, the emotional intelligence of employees appeared to have a significant impact on service performance. (D). The emotional intelligence of human resource professionals impact vi.

(9) service performance in the following ways: 1. The three sub-dimensions of emotional intelligence showed significant impact on the four sub-dimensions of service performance. 2. Skill at regulation of emotion sub-dimensions had the most significant influence on service performance.. Keywords: human resources, human resource professionals, emotional intelligence, service performance.. vii.

(10) viii.

(11) 目謝. 錄. 誌 .......................................................................................................... i. 中文摘要 ........................................................................................................ iii ABSTRACT .................................................................................................... v 目. 錄 ........................................................................................................ ix. 表. 次 ........................................................................................................ xi. 圖. 次 ...................................................................................................... xiii. 第一章緒論 ................................................................................................. 1 第一節研究背景與動機 ...................................................................... 1 第二節研究目的與待答問題 .............................................................. 3 第三節研究範圍與限制 ...................................................................... 4 第四節重要名詞釋義 .......................................................................... 5 第二章文獻探討 ......................................................................................... 7 第一節人資專業人員的定義 .............................................................. 7 第二節情緒智力理論與衡量 ............................................................ 14 第三節服務績效理論與衡量 ............................................................ 22 第四節情緒智力與服務績效之相關研究 ........................................ 27 第三章研究設計與實施 ........................................................................... 35 第一節研究架構 ................................................................................ 35 第二節研究方法 ................................................................................ 37 第三節研究對象 ................................................................................ 38 第四節研究工具 ................................................................................ 40 第五節研究步驟 ................................................................................ 52 第六節資料分析方法 ........................................................................ 56 第四章資料分析 ....................................................................................... 59 ix.

(12) 第一節本研究工具的資料檢核 ........................................................ 59 第二節背景變項與研究變項的描述性統計分析 ............................ 64 第三節情緒智力與服務績效的迴歸分析 ........................................ 74 第五章結論與建議 ................................................................................... 89 第一節研究結論 ................................................................................ 89 第二節研究建議 ................................................................................ 91 參考文獻 ....................................................................................................... 93 一、中文部份 ........................................................................................ 93 二、外文部份 ........................................................................................ 98 附. 錄 ..................................................................................................... 101 附錄一研究調查問卷初稿 .............................................................. 103 附錄二專家效度建構問卷 ............................................................... 111 附錄三研究調查問卷 ...................................................................... 119 附錄四網路問卷 .............................................................................. 125. x.

(13) 表. 次. 表 2- 1 人力資源部門的主要職責 .............................................................. 9 表 2- 2 Salovey & Mayer 情緒構面 ......................................................... 14 表 2- 3 Goleman 情緒智力架構 ................................................................ 17 表 2- 4 Salovey & Mayer 修訂後之情緒智力理論內涵 .......................... 18 表 2- 5 情緒智力量表 ................................................................................ 19 表 2- 6 PZB 服務績效模型 ....................................................................... 24 表 2- 7 情緒智力構面之相關研究結果 .................................................... 28 表 2- 8 服務績效構面之相關研究結果 .................................................... 30 表 2- 9 個人效能之行為指標構面對照表 ................................................ 34 表 3- 1 本研究假設一覽表 ........................................................................ 36 表 3- 2 人資專業人員相關工作職稱一覽表 ............................................ 39 表 3- 3 內容效度審核專家一覽表 ............................................................ 40 表 3- 4 本研究問卷基本資料題項 ............................................................ 41 表 3- 5 本研究對象相關行業一覽表 ........................................................ 43 表 3- 6 情緒智力構面量表題項 ................................................................ 46 表 3- 7 服務績效構面－業務協調量表題項 ............................................ 48 表 3- 8 服務績效構面－業務推廣量表題項 ............................................ 49 表 3- 9 服務績效構面－管理諮詢量表題項 ............................................ 50 表 3- 10 服務績效構面－員工諮商量表題項 .......................................... 51 表 3- 11 本研究之問卷調查時程表 .......................................................... 54 表 3- 12 本研究之描述性統計分析表 ...................................................... 56 表 3- 13 本研究假設之迴歸分析表 .......................................................... 57 表 4- 1 本研究調查問卷 SPSS 編碼說明 ................................................. 60 表 4- 2. SPSS 變數資訊表 ........................................................................ 61 xi.

(14) 表 4- 3 本研究問卷之信度分析表 ........................................................... 63 表 4- 4 背景變項次數分配表 (n=253) .................................................... 65 表 4- 5 研究變項描述性統計分析表-情緒評估與表達 (n=253) ........... 66 表 4- 6 研究變項描述性統計分析表-情緒調整 (n=253) ....................... 67 表 4- 7 研究變項描述性統計分析表-情緒運用 (n=253) ....................... 68 表 4- 8 研究變項描述性統計分析表-業務協調 (n=253) ....................... 69 表 4- 9 研究變項描述性統計分析表-業務推廣 (n=253) ....................... 70 表 4- 10 研究變項描述性統計分析表-管理諮詢 (n=253) ..................... 71 表 4- 11 研究變項描述性統計分析表-員工諮商 (n=253) ........................ 72 表 4- 12 情緒智力與服務績效之迴歸分析表 ......................................... 74 表 4- 13 迴歸分析表－以「性別」為背景變項 ..................................... 75 表 4- 14 迴歸分析表－以「年齡」為背景變項 ..................................... 75 表 4- 15 迴歸分析表－以「教育程度」為背景變項 ............................. 76 表 4- 16 迴歸分析表－以「行業別」為背景變項 ................................. 78 表 4- 17 迴歸分析表－以「總工作年資」為背景變項 ......................... 79 表 4- 18 迴歸分析表－以「現任公司人資專員服務年資」為背景變項 80 表 4- 19 迴歸分析表－以「任職部門人數」為背景變項 ..................... 80 表 4- 20 迴歸分析表－以「公司員工人數」為背景變項 ..................... 81 表 4- 21 不同背景變項之迴歸分析結果 ................................................. 82 表 4- 22 本研究假設之迴歸分析表, n= 253 ............................................ 84 表 4- 23 本研究假設之迴歸分析結果 ..................................................... 87. xii.

(15) 圖. 次. 圖 2- 1 Campbell 工作績效內容 ................................................................ 7 圖 2- 2 人資專業人員整合性角色任務 .................................................... 10 圖 2- 3 職能冰山模型 ................................................................................ 23 圖 3- 1 研究架構 ........................................................................................ 35 圖 3- 2 研究步驟 ........................................................................................ 52. xiii.

(16) xiv.

(17) 第一章. 緒論. 「情緒智力」（Emotional Intelligence，EQ）在 1995 年 Goleman 出版《EQ》一書之後被廣為討論，有許多學者開始針對「情緒」的議題進行相關的研究。在職場上，個人的情緒智力亦逐漸運用在組織成員的招募、晉升與職涯發展上。因此，探討工作者的情緒智力是本研究欲深入瞭解的議題。本章將從研究背景與動機進行探討，並依序針對研究目的、研究範圍與限制，以及重要名詞釋義說明之。. 第一節. 研究背景與動機. 牛津（Oxford）線上英語字典對於「情緒」（Emotion）的解釋為「一個人性格的一部份，其強烈的感受包括愛、恐懼或憤怒的感覺」。 Goleman(1995)在《EQ》書中所指的「情緒」是指感覺及其特有的思想、生理與心理的狀態，以及相關的行為傾向（張美惠譯，1996）。1990 年 Salovey & Mayer 結合 Gardener(1983)在 IQ 理論中有關個人情緒的智能，並將情緒構面區分為五大類：認識自身的情緒、妥善管理情緒、自我激勵、認知他人的情緒，以及人際關係的管理。因此情緒智力也可以解釋為個人的人格(Goleman, 1995)。教育心理學家張春興教授於 1997 年提出：「人格特質是個體在與人的互動間，對自己、對他人及對周遭的事物，甚至對整個環境適應之時，所表現的獨特性。而此獨特性仍是個體受到遺傳、環璄、成長、學習等因素交互作用下，展現於身心各方面的特徵組合，並且具有持久性」。由此可知，情緒的反應歷程將逐漸形成個人特質的一部分，並會透過個人的情緒智力（Emotional Intelligence）反應而引導個人的行為表現，因此探索個人的情緒智力對工作的影響成為本研究的主要動機之一。服務人員與顧客接觸頻繁，在提供服務時，需要同時注意組織、主 1.

(18) 管與顧客的要求，所以個人的情感狀態容易引導出不同的資訊處理方式，並影響服務表現，換言之，瑝服務人員愈感到正向情感時，尌愈容易提昇顧客的滿意度，並形成較佳的服務品質（紀乃文、張火燦、黃以麗，2012）。企業主管們認為「週延性」與「專業能力」二項因素是提昇人資專業人員內部服務品質的關鍵影響力。（溫金豐、王秉鈞、陳文芳，2005）。隨著各部門的關鍵績效指標（KPI）不同，也考驗著人資專員的服務模式。由此可知，內斂的工作態度、跨部門的溝通協調能力，以及客製化的員工諮商等內部服務品質是人資專員落實人力資源活動的績效衡量標準。因此探索人資專業人員的情緒智力對於服務績效的影響成為本研究的主要研究動機。為瞭解內部顧客對於服務品質的認知與態度，本研究也將對人資專員的不同背景差異進行分析，以進一步瞭解情緒智力對於服務績效的影響程度。. 2.

(19) 第二節. 研究目的與待答問題. 從組織的觀點而言，人力資源活動包括工作分析及設計、人力資源計畫、人員招募與甄選、教育訓練與發展、薪資報酬、績效管理與員工關係管理等。因此人資專員的服務品質與組織同仁息息相關，而個人跨部門的服務態度將容易影響組織的工作氛圍，換言之，具備良好的工作態度與服務熱忱的人資專員將有助於形成正向的組織文化，更關係著人資專員在組織中的整體績效表現。為瞭解情緒智力與服務績效之間的關聯性，本研究計畫所要達成的研究目的與釐清的待答問題如下：一、探討人資專員的情緒智力。針對研究目的一，本研究延伸 2 個待答問題。 (一) 人資專員的情緒智力構面為何？ (二) 人資專員的情緒智力構面如何衡量？二、探討人資專員的服務績效。針對研究目的二，本研究延伸 2 個待答問題。 (一) 人資專員的服務範疇為何？ (二) 人資專員的服務績效構面如何衡量？三、探討人資專員的情緒智力對於服務績效的影響。針對研究目的三，本研究延伸 2 個待答問題。 (一) 不同背景背變項的人資專員，其情緒智力對於服務績效的影響為何？ (二) 人資專員的情緒智力各構面對於服務績效各構面的影響為何？. 3.

(20) 第三節. 研究範圍與限制. 由於人力資源部門的整體服務品質與組織同仁的感受息息相關，為架構本研究的明確性與客觀性，本節將依據研究目的，說明研究範圍與相關的研究限制。一、研究範圍為瞭解資人專業人員在組織活動中的服務績效，本研究僅探討人資專員的情緒智力對於服務績效的解釋程度，而企業文化、工作制度、薪資褔利與主管領導風格等變項對於服務績效的影響將不在本研究的討論範圍。二、研究限制人資專業人員主要的工作任務是有效控管組織內部的資訊與文件，所以在實施網路問卷與發放紙本問卷時，填答者的回覆率是構成研究調查的最大限制之處，因此本研究僅針對人力資源相關社群進行問卷調查。在記錄受訪者的實際回覆狀況時，將同步調整問卷的實施方式，以提昇問卷的回收率。. 4.

(21) 第四節. 重要名詞釋義. 本研究重要的名詞為「人力資源」、「人資專業人員」、「情緒智力」與「服務績效」，本節針對概念性定義依序說明如下：一、人力資源(Human Resource) 在組織中人力資源可區分為(1)人力資源的運用：意指人力資源的配置與運用，包括：陞遷、獎懲、調派和薪酬。(2)人力資源的規劃與預測：意指未來的人力資源預測，包括：招募、甄選、訓練與職涯路徑規劃。 (3)人力資源的發展：意指安排訓練以改善工作績效，並發展人力資源學習活動，以指派未來的工作任務（李隆盛、黃同圳，2000）。因此本研究定義人力資源為根據組織的營運計畫，進而協助組織規劃與實施和工作同仁息息相關的活動而言。二、人資專業人員(Human Resource Professionals) 人資專業人員（以下簡稱人資專員）意指具備人力資源管理與人力資源發展的專業工作者。在人力資源管理方面擁有企業經營知識、人力資源專業與變革管理之能力(Ulrich, 1995)，在人力資源發展上亦能夠協助個人發展（Individual development, ID）、職涯發展（Career development, CD）與組織發展（Organizational development, OD）（李隆盛、黃同圳， 2000）。綜合相關文獻，本研究定義人資專業人員為在組織中執行人力資源相關活動的專職人士而言，依其工作職責的不同，主要可區分為三種任務角色類型，依序為經營管理人員、人力資源人員與行政後勤人員。三、情緒智力(Emotional Intelligence) Salovey & Mayer(1990)認為情緒智力是個人認識並運用自己或關注他人的情緒狀態以解決問題並調節行為的能力。因此本研究將情緒智力定義為是一種能夠辨識並監控自己與關心他人的情緒與感受，同時運用這些訊息以引導個人思考與行動的能力。 5.

(22) 四、服務績效(Service Performance) 人資專員所提供的專業服務決定了人力資源活動的服務績效。龐寶璽（2006）將人資專員的跨部門服務行為定義為人資業務緩衝者、人資疆界擴張者、管理諮詢顧問與員工諮商師四個角色。本研究為瞭解人資專員的情緒智力與服務績效的關係，將依據四個不同的人資角色來定義人力資源活動的服務績效，依序為(1)業務協調（business coordination）：主要協助組織業務聯繫與說明，以釐清人力資源活動的相關訊息，並確保人資專員的工作能正常運作。(2)業務推廣（business promotion）：於組織內部發揮人資專員的影響力，並透過部門間的人際網絡以獲取人力資源活動的資源與訊息。(3)管理諮詢（management consulting）：提供人力資源專業知識予功能性直線主管，同時指出組織的問題並提供諮詢建議，以協助人資活動能順利完成。(4)員工諮商（employees counseling）：幫助同仁意見反應與問題解決，並能提供個人諮商與輔導以加強員工關係。因此，本研究定義出人資專員的服務績效構面依序為業務協調、業務推廣、管理諮詢與員工諮商。. 6.

(23) 第二章. 文獻探討. 本章蒐集領域專家意見與相關的研究結果，以進一步探討人資專員的情緒智力與服務績效之間的關聯性，各小節依序為人資專業人員的定義、情緒智力理論與衡量、服務績效理論與衡量、情緒智力與服務績效之相關研究。. 第一節. 人資專業人員的定義. 人力績效是達成企業經營目標的關鍵因素。Campbell(1990)認為人力績效的關鍵性指標包括：(1)特定工作任務的精熟度（Job-specific Task Proficiency ）； (2) 非特定工作任務的精熟度（ Non-job-specific Task Proficiency）；(3)書面與口語的溝通（Written and Oral Communication）； (4) 工作成果的證明（ Demonstrating Effort ）； (5) 個人紀律的維持（ Maintaining Personal Discipline ）； (6) 促進同事和團隊的績效（Facilitating Peer and Team Performance）；(7)監督（Supervision）；(8) 管理／經營（Management／Administration）。其績效內涵包括專業知識、程序性知能與內在動機，如圖 2-1 所示。1999 年 Stolovich & Keeps 將個人績效定義為人力績效科技（Human Performance Technology）。（葉俊偉譯，2005）。因此人力績效能藉由工作任務的達成成果來加以衡量。專業知識  事實  原理原則  目標  自我知識. 程序性知能  認知能力  情緒能力  動作技能  自我管理能力  人際關係能力. 圖 2- 1. 內在動機  決斷力  積極程度  持續性. Campbell 工作績效內容. 資料來源：葉俊偉譯（2005：233） 7.

(24) 產業維持或增加市場佔有率的能力是人力績效科技的展現，因此人力資源管理（Human Resource Management, HRM）必頇具備影響員工行為、態度與執行績效策略的能力，同時透過資訊科技的應用，以培育組織的關鍵人才，並創造組織績效的最大化（周瑛琪譯，2009）。Desser(2000) 認為訓練能提供新進或現職同仁執行工作所必需的技能，因此可達到改善績效的目的，並達成人力資源發展的目標。所以組織的訓練與職能發展可定義為：(1)知識教育、(2)技能訓練與(3)能力發展（李右婷、吳偉文，2003）。 Spencer & Spencer(1993)認為「職能」是同仁擔任某特定職務時所必需具備的能力，也是用來區別工作績效高低的重要依據（魏梅金譯， 2002）。Ulrich(1995)提出人力資源管理者的職能為：(1)企業經營知識（Knowledge）；(2)人力資源專業（HR Functional Expertise）；(3)變革管理（Managing Change）。根據 Zwell(2000)的研究，職能可定義為：(1) 目標達成；(2)關係力；(3)個人特性；(4)管理力；(5)領導能力。Quinn et al.,(1996) 亦發展出人力資源管理者的職能，依序為： (1) 師徒角色（Mentor）；(2)促進者（Facilitator）；(3)監督者（Monitor）；(4)協調者（Coordinator）；(5)指導者（Director）；(6)生產者（Producer）；(7)代理者（Broker）；(8)改革者（Innovator）（引自李右婷、吳偉文，2003）。由此可知，人力資源管理能為組織發展多元的人力績效，因此人力資源的發展可區分為三個階段段，依序為個人發展（Individual development, ID）、職涯發展（Career development, CD）與組織發展（Organizational development, OD）（李隆盛、黃同圳，2000）。Marsick & Watkins(1990) 認為人力資源發展涵蓋人力績效、組織績效、系統、經濟與心理的理論性整合(Richard & Elwood, 2001；葉俊偉譯，2005)。整體而言，人力資源的工作任務包括招募與任用、訓練與發展、薪資獎酬、褔利、員工服 8.

(25) 務、員工與社群關係、個人記錄、健康與安全，以及策略規劃，如表 2-1 說明：. 表 2- 1. 人力資源部門的主要職責人力資源部門主要職責與活動. 招募與任用. 面談、招募、測驗、簽訂短期勞動契約. 訓練與發展. 熟悉環境、績效管理訓練、生產力提升. 薪資獎酬. 薪酬管理、工作說明書、獎勵設計、績效評估. 褔. 保險、休假管理、退休計畫、紅利、股票認購計畫. 利. 員工服務. 員工協助方案、員工遷移與轉介服務. 員工與社群關係. 工作態度調查、維繫勞工關係、出版刊物、遵循勞動法規、維持組織紀律. 個人紀錄. 資訊系統建置、文件紀錄. 健康與安全. 安全檢查、禁藥測詴、健康照護活動. 策略規劃. 國際人力資源管理、營運規劃、併購. 資料來源：周瑛琪譯（2009：06）. 由專家學者的定義得知，人資專員的績效指標具有客觀與量化的特性，且專業職能可透過多元的行動計劃來加以衡量。因此本研究進一步針對人資專業人員的定義進行說明：一、人資專員的角色任務由文獻探討得知，人資專員即是推動人力資源相關活動的人員，依其不同的角色任務，主要可區分為策略夥伴、管理專家、員工擁護者與變革推動者。整合人力資源相關的角色任務，說明如圖 2-2 所示：. 9.

(26) 未來／策略焦點. 策略性人力資源管理. 轉換與變革管理. （策略夥伴）. （變革推動者）. 流程. 人員公司基礎管理. 員工貢獻度管理. （管理專家）. （員工擁護者）. 每天／作業焦點圖 2- 2. 人資專業人員整合性角色任務資料來源：周瑛琪譯（2009: 07）. 縱軸代表組織的策略導向，橫軸為人力資源活動的任務性質，整合性的角色任務說明如下： (一) 策略夥伴策略夥伴是人力資源管理活動中最關鍵的角色，主要的職責為整合人力資源管理與企業的策略目標。 (二) 管理專家意指傳達具有效率與效能的人力資源管理系統、流程與實務、涵蓋甄選、訓練、發展、評估與獎勵計畫。 (三) 員工擁護者意指管理組織承諾與維繫同仁的敬業貢獻度。 (四) 變革推動者意指在人力資源管理活動中，協助組織轉型以維持最佳的競爭優勢。. 10.

(27) 二、人資專員的職能 1998 年 Butterworths 提出由美國訓練與發展學會(ASTD, 1997)確認人資專員應具備的六大領域與四種通用能力（引自李隆盛、黃同圳， 2000）： (一) 六大領域能力 1. 績效：提供績效支援服務。 2. 科技：使用科技提供支援和使用結合新科技的績效工具。 3. 系統：管理人員績效系統。 4. 學習：促進個人、團隊和組織層次的持續學習。 5. 變革：管理變革程序。 6. 結構：從分權的職位使用外部支援提供服務。 (二) 四種通用能力 1. 對產業或公司的覺察：瞭解組織的願景、策略、目標和文化及如何與組織目標連結。 2. 管理能力：包含領導能力、瞭解顧客心意和專案管理能力。 3. 人際能力：包含傳統教練、協進、溝通、詢問和傾聽能力。 4. 個人科技能力：使用各種軟體和瞭解績效支援系統。三、人資專員的功能 McLagan(1996)認為人資專員具備多元的角色功能： (一) 人力資源策略顧問人力資源策略顧問能影響組織策略和績效目標的連結性。職能產出包括策略性人力資源管理與規劃教育訓練方案。 (二) 人力資源系統設計和發展人員設計與發展影響組織績效的人力資源系統。職能產出包括人力資源方案與策略性方案的設計與實施。 11.

(28) (三) 組織變革推動者提供組織轉型所需要的變革策略與方案。職能產出包含高效率的工作團隊、品質管理、策略方案、實施與變革報告。 (四) 組織設計諮商人員意指工作系統設計和人力資源的有效利用。職能產出包含策略性方案、多樣化的工作設計與實施。 (五) 學程專門人員確認學習者的需求，發展和設計適合的教學目標與教材。職能產出包含教學目標與教案設計。 (六) 講師／協進人員編製教材並引導學習經驗。職能產出包含教學方法與人力資源發展方案的選擇。 (七) 個人發展與職涯諮商人員協助同仁釐清工作目標，並發展職涯路徑。職能產出包含協助方案、研討會和職涯計畫。 (八) 績效諮詢人員為直線主管設計個人與團隊績效改善的計畫方案。職能產出包括發展持續改善的計畫和工作能力。 (九) 研究人員運用適合的統計方法，進行人力資源發展方案的研究。職能產出包括研究設計、研究發現與結論建議。由以上的文獻探討得知，人資專員意指具備人力資源管理與人力資源發展的專業工作者。在人力資源管理方面具備企業經營知識、人力資源專業與變革管理能力(Ulrich, 1995)，在人力資源發展上能夠協助個人發展（Individual development, ID）、職涯發展（Career development, CD） 12.

(29) 與組織發展（Organizational development, OD）（李隆盛、黃同圳，2000）。因此本研究將人資專業人員（Human Resource Professionals，以下簡稱人資專員）定義為在組織中執行人力資源相關活動的專職人士而言。由於人資專員的績效指標具有客觀與量化的特性，因此其專業職能可透過多元的行動計劃來加以衡量。依據工作職責的不同，本研究將人資專員的任務角色區分為三個類型，依序為經營管理人員、人力資源人員與行政後勤人員。. 13.

(30) 第二節. 情緒智力理論與衡量. Gardener(1983)在《7 種 IQ》（Frames of Mind）書中指出個人未來的成尌，取決於多元智能的表現，包含：語言智能、音樂智能、邏輯－數學智能與空間智能、身體－運動知覺智能及個人智能（莊安褀譯， 1998）。1990 年 Salovey & Mayer 深入探討 Gardener 理論中與情緒有關的個人智能。個人智能的理論基礎主要來自內在智能與人際智能。內在智能是指個人能夠瞭解並詮釋自己的情感構面以引導個人行為的內在智能。而人際智能是指個人能夠察覺他人情感的歷程，以理解他人的內在動機，並能適瑝的運用其人際能力。因此情緒智力可解釋為是社會智力的一部分，意指能夠清楚的辨別與察覺自身以及他人的感受，並運用其訊息以引導他人的思考與行為能力。Salovey & Mayer 認為情緒的內涵主要可分為五個構面，如表 2-2 所示：. 表 2- 2 Salovey & Mayer 情緒構面 Salovey & Mayer 的情緒構面與內涵 1. 認識自身的情緒. 2. 妥善管理情緒. 3. 自我激勵. 4. 認知他人的情緒. 5. 人際關係的管理. 情緒是個人智能的基礎，隨時掌握情緒狀態的人，能夠主導自己的生活，對於工作或人生大事較能知所抉擇。情緒管理必需建立在自我認知的基礎上。掌握自如的人，知道如何自我安慰、擺脫焦慮與不安，並能很的快走出生命的低潮，重新出發。瑝需要集中注意力、自我激勵或發揮創造力，將情緒專注於一項目標是絶對必要的。成尌任何事情都要靠情感的自制力。保持高度熱忱是一切成尌的動力。一般而言，能夠自我激勵的人做任何事效率都比較高。同理心是基本的人際技巧。個人坦誠面對自己的情感，才有助於瞭解他人的感受，因此同樣是建立在自我認知的基礎上。換言之，具備同理心的人較能從細微的訊息察覺他人的需求。人際關係即是管理他人情緒的藝術。一個人的人緣、領導能力、人際和諧程度都與這項能力有關，充分掌握這項能力的人在社會上容易有較多的傑出工作表現。. 資料來源：張美惠譯（1996：59） 14.

(31) Goleman(1995)將情緒智力（Emotional Intelligence）定義為「EQ」。 1998 年 Goleman 出版《EQΠ：工作 EQ》（Working with Emotional Intelligence），並分析個人、團體與整個組織在不同工作中運用情緒智力的情境。因此他提出十二種特殊工作能力，並以自我控制為基礎，包括主動、值得信賴、自信、成尌動機等，以證明每一種能力對卓越工作表現的特別貢獻。此外，針對組織中的人際關係技巧，他亦定義十三項關鍵性指標，如同理心和政治意識、衝突處理、團隊能力及領導能力等（Goleman, 1998；引自李瑞玲，黃慧真，張美惠，1998）。Goleman 的情緒智力架構整理如表 2-3。. 一、情緒智力理論 Salovey & Mayer 研究與情緒相關的議題，於 1990 年提出情緒智力理論，相關定義說明如下： (一) 情緒評估與表達(appraisal and expression of emotion) 意指個人能夠運用語言（verbal）與非語言（nonverbal）的方式，正確的評估與表達自己的情緒。瞭解自己情緒的內在歷程有助於個人產生適瑝的行為反應，並能對他人能做出合宜的情緒反應，例如同理心等。其中非語言的溝通方式，包括臉部表情、肢體動作等。 (二) 情緒調整(regulation of emotion) 意指情緒的後設體驗（meta-experience of mood）。即是個人透過察覺、評估與採取行動來調整情緒。例如：跳舞能夠讓自己產生愉快的情緒，因此會希望藉由跳舞而引發快樂的情緒。演講者善用情緒智力而能夠引貣聽眾的迴響。 (三) 情緒運用(utilization of emotion) 15.

(32) 1. 彈性計劃情緒影響我們對事情的看法與行動計劃。適度的情緒有助於計劃的進行與導向期望的結果。 2. 創造思考不同的情緒面向有助於邏輯思考，並能有效提出具有創造力的構想以協助問題的解決。 3. 移轉注意力情緒能引導我們將問題的焦點轉移到重要的事情上，使計畫能如期進行，並減少錯誤的發生。 4. 激發動機情緒有助於個人產生正面能量，例如持續力、自信心、人際和諧與發揮潛能。 1997 年 Salovey & Mayer 將理論定義與心理學概念結合，並將情緒智力（Emotional Intelligence）重新修訂。因此情緒智力構面的詮釋包涵正確察覺、評估與表達情緒的能力，藉由情緒的引導而產生有助於思考的能力，並能對於情緒的內涵與調整有更多的瞭解，以有效提昇情緒智力。其心理模式是從察覺情緒的直接反應到概念性層次的心理發展歷程。如表 2-4 的情緒智力理論內涵。. 16.

(33) 表 2- 3. Goleman 情緒智力架構. 自我察覺(Self-Awareness)：瞭解自己的內在狀態、喜好、資源和直覺 1. 情緒的察覺：瞭解個人的情緒和其影響力 2. 正確的自我評量：瞭解自己的長處和限制 3. 自信：肯定自我價值和能力個. 自我規範、自律(Self-Regulation)：處理自己的內在狀態、衝動和資源 4. 自我控制：處理紛亂的情緒和衝動. 人能力. 5. 值得信賴：保持誠實和完整的價值標準 6. 良知：為自己的表現負責 7. 適應力：處理變遷的彈性 8. 創新：樂於接受新觀念、新作法和新訊息，並對此保持開放心胸動機(Motivation)：引導或助長達成目標的情緒趨向 9. 成尌驅力：努力求改進或達到卓越的標準 10. 承諾：參與團體或組織目標 11. 主動：準備伺機而動 12. 樂觀：無視阻礙、挫折，對追求目標的堅持同理心(Empathy)：察覺他人的情緒、需求和關切 13. 瞭解他人：能感受到他人的情感和觀點，並對事情主動採取關心 14. 服務取向：預期、確認並滿足顧客的需求 15. 幫助他人發展：感受到他人的發展需求並支持他們的能力. 社交能力. 16. 善用多元化：藉由團體成員的差異性來尋求、再造新的機會 17. 政治意識：解釋一個團體的情緒暗潮和權力關係社交能力(Social Skills)：引發適瑝反應的嫻熟度 18. 影響力：運用有效的說服藝術 19. 溝. 通：傳遞清晰、具說服力的訊息. 20. 團隊領導：鼓舞並引導團體和眾人 21. 改變催化：引發或處理改變 22. 處理衝突：協商並解決爭議 23. 建立連結：培養有益的關係 24. 分工合作：與他人合作以達成共同的目標 25. 團隊能力：在追求共同目標上，創造團體的相乘力量. 資料來源：李瑞玲、黃慧真、張美惠譯（1998：49）. 17.

(34) 表 2- 4 Salovey & Mayer 修訂後之情緒智力理論內涵 1. 情緒的知覺、評估與表達 Perception, Appraisal and Expression of Emotion 1-1 從人體狀態、感覺或思考辨識其情緒的能力 1-2 透過語言、聲音、外表與行為辨識他人作品、或藝術品等情緒之能力 1-3 正確的表達情緒及需求的能力 1-4 能辨別正確或不正確，以及情感真實與否之能力 2. 引發情感以促進思考的能力 Emotional Facilitation of Thinking 2-1 藉由情緒調整思考的優先順序，而引導至重要的訊息上 2-2 運用情緒的能量來增加情緒判斷或感覺記憶 2-3 情緒的轉換能引導不同的思考角度，並促進多元的思考方向 2-4 不同的情緒狀態有助於特定問題的解決或思考例如：快樂的情緒有助於歸納推理或創造力 3. 瞭解及分析情緒、運用情緒知識 Understanding and Analyzing Emotions; Employing Emotional Knowledge 3-1 將情緒命名或辨認情緒名稱與本質之間的關係例如：辨認喜歡和愛之間的關係 3-2 解釋情緒所傳遞的相關意義之能力例如：難過通常伴隨著失落 3-3 瞭解複雜情緒的能力例如：愛恨交織、敬畏是夾雜著害怕與驚訝的情緒 3-4 辨識情緒轉變的能力例如：從生氣到滿意的情緒，或是從生氣到羞愧的情緒 4. 反射性調整情緒以增加情緒及智力的成長 Reflective Regulation of Emotion to Promote Emotional and Intellectual Growth. 4-1 對於愉快或悲傷的情緒皆能保持開放態度的能力 4-2 反思情緒狀態的價值與效用，反射性的投入或抽離情緒的能力 4-3 反射性觀察自我與他人的情緒能力例如：瞭解到情緒的清晰度、典型、重要性與適合性 4-4 調整負面並提升正向情緒以管理自己與他人情緒之能力，能夠不誇張或壓抑情緒訊息資料來源：李進鴻（2010：15）. 18.

(35) 二、情緒智力量表許多學者支持 Salovey 與 Mayer(1990, 1997)提出的情緒智力理論觀點，並發展情緒智力測驗量表。Schutte & Malouff (1998)根據其定義並對照情緒層次比例而發展出情緒智力量表，依序為評估與表達自己和他人的情緒、調節自己和他人的情緒，以及運用情緒解決自己和他人的問題。Mayer、Salovey & Caruso(1997)定義出測量情緒智力的標準化能力測驗（MSCEIT），其情緒訊息的處理能力包括知覺、理解、分析與思考。 Davies、Stankov & Roberts(1998)與 Wong & Law(2002)亦針對情緒智力定義四個衡量構面，依序為自我情緒評價、他人情緒評價、自我情緒運用，以及情緒管理。1999 年 Mayer & Salovey 亦依據情緒智力的不同變項而發展出多元因素情緒智力量表（Multi-Factor Emotional Intelligence Scale, MEIS）。國內對於情緒智力的相關研究多採用國外情緒智力為概念而編製量表工具（王叢桂、羅國英，2010；初麗娟、高尚仁，2005；張芳菊， 2005；李美枝、楊中芳，2008）。因此，有關於國外學者所編製的個人情緒智力量表內容彙整如表 2-5 說明：. 表 2- 5. 情緒智力量表量表名稱. ECI (Emotional Intelligent Inventory). 學者. 量表內容. Goleman (1995). 將情緒智力定義為一種能力，並以 360 度回饋模式運用於個人或組織發展上。其量表包含四構面： 1.自我覺察；2.社會覺察；3.自我管理； 4.社會技巧。. Trait Meta-Mood Scale (TMMS). Salovey et al. (1995). 量表主要分為三個構面，共計 45 題： 1.情緒的注意力 2.情緒的清晰力 3.情緒的復原能力. 19.

(36) 表 2-5 情緒智力量表（續）量表名稱. EQ-I (Emotional Quotient Inventory). Perception of Affect Scale. EQ Map. MEIS (Multifactor Emotional Intelligence Scale) EKT (Emotional Knowledge Test). MSCEIT (Mayer, Salovey & Caruso Emotional Intelligent Test). 學者. 量表內容. Bar-On (1996). 將情緒智力定義為不同於認知的能力，其填答的總分適用於個人的前程發展。量表共計 133 題，包含五個構面： 1.個人層面；2.人際間層面；3.壓力管理層面；4.適應性層面；5.一般心理層面。. 假設個人能既快速又正確覺察感覺，即能作出既快速又正確的情緒和行為反 Bernet (1996) 應。其情緒智力定義為個人對各種感覺的覺察能力，量表合計 93 題。. Cooper (1996). 情緒智力為一種整合性的情緒測量及個人的描繪，量表合計 262 題，包含五個構面：1.目前的生活環境；2.情緒解讀力；3.EQ 的能力；4.EQ 的價值觀與信念；5.EQ 成效。. Mayer & Salovey (1999). 量表由 12 個子量表構成，包含四個構面；1.知覺；2.牽連；3.瞭解；4.管理情緒。. Mayer, Salovey & Caruso (1997). 其量表為 MEIS 的簡易版，包含四個構面，五個子測驗。. Mayer, Salovey & Caruso (1997). 情緒智力定義為一種瞭解自己及他人情緒的能力，其個人填答的總分可幫助個人瞭解自己缺乏何種能力。量表合計 141 題，包含四個構面：1.情緒察覺； 2.情緒運用；3.情緒瞭解；4.情緒管理。. Pellitteri. Mayer & Salovey (1997). 為一種自陳式量表，並以 MEIS 為工具，另有任務取向的情境測驗。. Graves. Mayer & Salovey (1997). MEIS 之 EQ 能力簡易測詴，其情緒知識測驗分為 5 個測驗。. The 33 item emotional intelligence scale (SREIT). Schutte & Malouff (1998). 其情緒智力量表合計 33 題，包含情緒評估與表達、情緒調整與情緒運用，可快速測量個人現階段的情緒智力。. 資料來源：楊慧美（2007：23）. 20.

(37) 有關於情緒智力的相關研究大多源自於 Salovey 與 Mayer(1990, 1997)的情緒智力理論觀點並發展情緒智力測驗量表。因此本研究將依據其理論定義，並將情緒智力解釋為是一種能夠辨識並監控自己與關心他人的情緒與感受，同時運用這些訊息以引導個人思考與行動的能力。簡言之，即是個人認識並運用自己或關注他人的情緒狀態以解決問題並調節行為的能力(Salovey & Mayer, 1990)。本研究將依據 Schutte & Malouff (1998)所發展的情緒智力量表（SREIT）來評估人資專員現階段的情緒智力，量表依序為情緒評估與表達構面、情緒調整構面與情緒運用構面。. 21.

(38) 第三節. 服務績效理論與衡量. 針對本研究目的二，為瞭解人資專員的服務範疇及其衡量構面，本節依序從職能與績效、內部服務品質與服務績效的衡量進行文獻探討，茲分敍如下：一、職能與績效根據專家學者的定義，本研究將人資專員定義為是組織中執行人力資源相關活動的專職人士。由於人資專員的績效指標具有客觀與量化的特性，因此專業職能可透過多元的行動計劃來加以衡量。在績效方面， Gilbert(1978)將其定義為個人有意義的行為或行動所產出結果的效能，可經由思考並表現出績效的能力。是工作者與工作情境脈絡相關的行為動機與能力的產物(Morf, 1986)。換言之，即是個人在工作過程中所發展出來的新技術和創新的知識。因此績效的關鍵因素為「專業」。Morf 認為個人與工作環境之間是一種互動的函數，而此關係的量化公式為「績效＝職能 X 工作環境」（葉俊偉譯，2005）。由此可知人資專員的績效表現，是個人在工作範圍中特定行為的總和，具有可定義和測量的特性。根據 Spencer & Spencer(1993)的「職能冰山模型」（Iceberg Model）（魏梅金譯，2002），如圖 2-3 所示：. 22.

(39) 技術 (Skill) 知識 (Knowledge). 表面才能 Surface competencies. 動機 (Motives). 核心職能 Central competencies. 特質(Traits) 自我概念 (Self-concept) 圖 2- 3. 職能冰山模型. 資料來源：魏梅金譯（1993：11）. 由圖 2-3 得知，人資專員的核心職能（Central competencies）與表面才能（Surface competencies）是發展多元專業職能的關鍵因素，因此人資專員的專業職能與工作績效是達成組織目標的重要關鍵因素。二、內部服務品質(Internal Service Quality) 有學者針對組織內部的工作流程提出服務的觀點。Berry(1981)將員工視為內部顧客，而工作視為內部產品，在符合公司目標的前提下，以內部產品來滿足內部顧客的需求。因此內部服務品質是同仁針對內部服務提供者所提供的服務感到滿意的態度（溫金豐、王秉鈞、陳文芳， 2005）。換言之，於組織內部推行人力資源活動的人資專員，其正面的工作經驗將有益於提昇內部服務品質。因此人資專員成為內部顧客的夥伴有助於提昇人力資源活動與組織目標的一致性。三、服務績效的衡量人力資源服務績效的衡量，許多學者有不同的定義。Parasuraman, Zeithaml & Berry(1988)提出 PZB 服務績效模型，並定義出不同的衡量構面，以說明服務與顧客之間的五項差距（引自蔡協哲、蔡岱伶、趙必孝， 2004）。服務績效的衡量構面說明如表 2-6： 23.

(40) 表 2- 6 PZB 服務績效模型差距模式. Gap 1. Gap 2. Gap 3. Gap 4. Gap 5. 差距內涵與衡量構面人力資源服務對顧客期望的認知 vs. 顧客對人力資源服務能力之期望的差距。衡量構面： 1.行銷研究 2.向上溝通 3.管理層級人力資源服務對顧客期望的認知 vs. 人力資源內部服務程序的差距。意指人力資源服務換成可執行方案之間的差異。衡量構面： 1.管理承諾 2.目標設定 3.工作標準化 4.可行性知覺人力資源服務內部程序 vs. 人力資源服務傳遞的差距。意指人力資源服務內部程序之執行過程。衡量構面： 1.團隊合作程度 5.監督控制系統與服務品質相 2.同仁與工作適配程度關程度 3.技術與工作適配程度 6.角色衝突程度 4.控制能力認知程度 7.角色模糊程度告知顧客人力資源服務的功能 vs. 人力資源服務傳遞的差距。意指人力資源服務的內部行銷和實際人力資源服務的傳遞不同，其服務的傳遞必需能夠預期或達成顧客的要求。衡量構面：1.水平的溝通 2.過度承諾傾向顧客期望人力資源解決問題之服務的期望 vs. 顧客對人力資源解決問題之服務能力的期望差距。意指內部顧客的期望和他們對於人力資源服務介入的期望之差距。此項差距是所有差距的集合，呈現人力資源之整體服務績效的程度。. 資料來源：蔡協哲、蔡岱伶、趙必孝（2004：3-5）. 從人力資源活動的觀點而言，服務績效指標依其構面與內涵，可分為三種類型：策略績效指標、員工關係指標與行政效率指標（紀乃文、張火燦，2006）： (一) 策略績效指標強調人力資源活動配合企業的外在經營環境，並以最有效的人力資源管理實務協助執行經營策略或推動企業變革與文化重塑，其觀點重視人資活動在企業經營上的績效，如協助變革、塑造企業文化、人資專員跨部門配合程度、人資活動與策略連 24.

(41) 結、以團隊為主的工作設計等，關鍵在於塑造員工的策略性工作行為。 (二) 員工關係指標以組織成員的利益與滿足做為衡量人力資源活動的服務績效基礎，如員工對人力資源活動的滿意度、員工工作滿意度、勞資關係與員工的承諾等，強調員工關係的維持。 (三) 行政效率指標以人力資源活動的執行效率為服務績效的衡量標準，強調人資活動目標的達成度，例如評估人員的甄選與任用、訓練發展、人力資源規劃、薪酬以及績效評估等實務執行的成本與效率。 Parasuraman et al.(1988)依據服務行銷發展出衡量服務品質的量表（SERVQUAL Scale），包含五個構面及 21 組題項，衡量的面向為消費者的主觀意識。其方法是先衡量消費者對服務的期望，再衡量消費者對服務結果的知覺，二者之間的差異即是構成服務品質的依據。因此，消費者認知的服務品質即是期望的服務（E）與認知的服務（P）兩者之間的差距（Christopher & Lauren, 2002；引自楊東震、羅珏瑜，2004）。Brooks et al.(1999)選擇單一個案研究法，研究通訊業者的外部顧客與內部顧客對服務的期望，其中內部服務品質構面可分為：可靠性、反應性、能力、禮貌、接近性、溝通、同理心、可信賴、參與決策、注意細微和領導；而研究結果亦指出不同的內部顧客對內部服務品質的要求各有不同（引自溫金豐、王秉鈞、陳文芳，2005）。龐寶璽（2006）進一步將人資專員的跨部門服務行為定義為人資業務緩衝者、人資疆界擴張者、管理諮詢顧問與員工諮商師四個角色。由以上的文獻探討得知，人資專員所提供的專業服務決定了人 25.

(42) 力資源活動的服務績效。本研究為瞭解人資專員的情緒智力與服務績效的關係，將依據龐寶璽（2006）所定義的四個不同人資角色來定義人力資源活動的服務績效，依序為(1)業務協調：主要協助組織業務聯繫與說明，以釐清人力資源活動的相關訊息，並確保人資專員的工作能正常運作。(2)業務推廣：於組織內部發揮人資專員的影響力，透過部門間的人際網絡以獲取人力資源活動的資源與訊息。 (3)管理諮詢：提供人力資源專業知識予功能性直線主管，同時指出組織的問題並提供諮詢建議，以協助人資活動能順利完成。(4)員工諮商：幫助同仁意見反應與問題解決，並能提供個人諮商與輔導以加強員工關係。因此，本研究定義人資專員的服務績效依序為業務協調構面、業務推廣構面、管理諮詢構面與員工諮商構面。. 26.

(43) 第四節. 情緒智力與服務績效之相關研究. 由文獻探討得知，內部服務品質將是人資專員的績效衡量標準。根據杜富燕與張邦基（2003）的研究結果指出，科技的應用在人力資源的變數中，發現服務行銷與組織績效呈正向關係。因此結構化的服務行銷是確保企業能夠在市場上創造組織績效的主要來源。Heskett(1987)認為人力資源活動的策略性功能，可透過行銷活動在組織內推行，他提出內部行銷的基本程序定義為：(1)將重要的員工區隔為目標市場；(2)依照目標員工的需求設計服務概念；(3)發展支持服務概念的運作策略；(4)設計導向策略目標的服務傳遞系統。從內部行銷的觀點而言，人力資源活動能吸引、培養和留住組織所需的人員，也有助於組織培養滿足外部顧客需求的能力，並提高人力資源活動在組織中的策略性地位（溫金豐、王秉鈞、陳文芳，2005）。本研究以人資專員的情緒智力作為內部行銷的關鍵因素，在符合組織目標的前提下，以不同的服務範疇為服務績效的衡量標準，同時透過不同背景變項的人資專員，以進階探討情緒智力與服務績效的關聯性，並藉此改善內部顧客的服務品質。針對情緒智力構面與服務績效構面的相關文獻探討，本研究整理如表 2-7 與 2-8 說明：. 27.

(44) 表 2- 7 情緒智力構面之相關研究結果作者. 研究主題. 情緒智力構面之相關研究結果. 情緒智力、職能與楊慧美人力資源管理活動情緒的清晰力對核心職能及領導職能有顯著的（2007）之相關研究－以 P 正向相關性及影響力。公司為例靜坐對注意力、情蔡瓊儀研究發現提昇情緒智力有助於發展良好的人際緒智力與人際關係（2008）關係影響之實驗研究情緒智力對談判者研究指出談判者情緒智力中的自我情緒評估與陳漢鵬策略選擇與談判績情緒調節二構面與談判者運用整合型策略的傾（2008）效影響之研究向具顯著的正向效應。台灣旅館業員工情 1. 員工情緒智力對於魅力領導與員工績效具有緒智力、魅力領導侯禹樵影響。與員工績效之相關（2008） 2. 員工情緒智力、魅力領導、員工績效皆有預期研究-以組織結構之相關。為干擾變項情緒智商為壓力與陳怡嬛研究結果顯示情緒智力與工作績效呈正相關，且工作績效關係研究（2009）情緒智商會調節工作壓力與績效間的關係。之調節變數 1. 談判者情緒智力中自我情緒覺察、他人情緒覺察、自我情緒管理對談判經濟滿意度有顯著影華人文化特質對情陳威仰響。緒智力及談判滿意（2009） 2. 談判者情緒智力中自我情緒覺察、度之調節作用他人情緒覺察、他人情緒管理對談判心理滿意度有顯著影響。 1. 西方情緒智力會直接影響諮商與心理治療專業工作者所知覺的工作同盟以及諮商與心理臺灣諮商與心理治簡里娟療專業工作者的情治療專業工作者自評之同理心能力。（2009）緒智力與治療效能 2. 華人情緒智力對治療效能無顯著影響。之關係 3. 華人情緒智力與西方情緒智力的交互作用對治療效能無顯著的影響。輪班人員的情緒智力、工作家庭雙衝吳雅萍突與工作投入之研（2010）究－以知覺組織支持為調節變項. 1. 輪班工作人員情緒智力評估自我情緒構面，對工作投入具有顯著正向影響，而運用情緒的構面對工作投入亦有顯著正向影響。 2. 輪班工作人員情緒智力對工作家庭雙衝突具有顯著負向影響。而且情緒智力之調節自己情緒構面，對工作家庭衝突-緊張本位有顯著負向影響。 28.

(45) 表 2-7. 情緒智力構面之相關研究結果（續）. 作者. 研究主題. 情緒智力構面之相關研究結果 1. 研究結果得知主管情緒智商與員工工作績效. 面有顯著水準的正相關，亦即主管情緒智商顯主管情緒智力、員著愈高者，其呈現員工工作績效愈高。李進鴻工工作績效與員工（2010）離職傾向之關聯性 2. 研究結果亦指出主管情緒智商對員工離職傾研究向有顯著負向之影響。即主管情緒智商越高，員工的離職傾向越低。空服員之情緒智 1. 情緒智力與服務態度之間具顯著正相關。力、服務態度與退（2010） 2. 情緒智力與退卻行為具顯著負相關。卻行為之相關研究王雅倫. 研究結果顯示專業領隊人員在情緒智力較高者情緒智力與職場疲魏東凱勞對壓力調適之影（2010）響 - 以專業領隊人員為例. 其職場疲勞感受度較低，壓力調適能力較佳。旅行社可以藉由情緒智力的提升增加領隊人員工作效率的表現，亦可藉由情緒智力的提升降低職場疲勞的程度。此外，建立明確的訓練方案，亦可增加情緒智力能力，並降低職場疲勞的程度。. 情緒智力及情緒勞柯金苗（2011）. 1. 情緒智力與情緒勞務有顯著的負向關係，情緒. 智力越高者越少有情緒勞務的困擾。務之關聯-大五人 2. 在調節作用方面，人格特質中的親和性、勤勉格與年齡的調節效正直性特質以及業務員的年長特性皆可強化果情緒智力與情緒勞務之間的負向關係。 1. 員工所認知到的管理教練技能對員工情緒智力有正向的影響，表示員工所認知到管理教練技能越高，員工情緒智力越高。. 王郅皓（2011）. 2. 員工所認知到管理教練技能對員工工作投入管理教練技能對員有正向的影響，表示員工所認知到管理教練技工工作投入之影能越高，員工工作投入越高。響—以員工情緒智 3. 員工情緒智力對員工工作投入有正向影響，表力為中介變項示情緒智力越高，工作投入越高。 4. 員工情緒智力做為員工所認知到管理教練技能和員工工作投入的中介變項，呈現部分中介之效果。. 29.

(46) 表 2- 8 服務績效構面之相關研究結果作者. 研究主題. 企業人力資源跨部龐寶璽門服務角色與服務（2006）績效關係之研究. 曾治鈞人力資源客服務代（2008）表職能研究. 人資客服代表角色白千祐壓力與人資服務品（2008）質滿意度之相關研究. 行銷專員服務績效與顧客滿意度、顧客陳慶芳忠誠度關係之研究（2008）－以國內 L 銀行外勤行銷活動為例. 服務績效構面之相關研究結果其研究結果發現已推行人力資源跨部門服務的公司之人力資源部門與被服務部門的績效優於未推行人力資源跨部門服務的公司與部門；人力資源跨部門服務的管理諮詢顧問、員工諮商師角色對被服務部門的內部績效有直接影響。人力資源跨部門服務與人力資源部門與被服務部門同仁所累積的組織性社會資本對兩個相關部門的績效有所影響。 1.人力資源客服代表應具備九項重要職能構面，按重要性排列依序為：自我發展與管理、 HR端與內部顧客端溝通協調職能、顧客服務人格特質、策略性人力資源管理職能、功能性人力資源管理職能、內部顧客需求分析職能、顧客服務專業知識構面、提供內部顧客諮詢與指導服務職能及內部顧客服務專業管理職能。 2.金融與服務業和製造業在顧客服務專業知識構面的認知上有顯著差異。 3.年資深淺，對所應具備職能的認知大致相同。 1.人資客服代表在角色衝突之壓力相對較重。 2.內部顧客單位主管對人資客服代表服務的反應性滿意度最高。 3.人資客服代表的角色壓力不因個人屬性不同而有所差異。 4.角色壓力與人資服務品質滿意度不具有顯著相關。 1.行銷專員之專業能力與服務績效有顯著的正向關係。 2.行銷專員之服務績效與顧客滿意度有顯著的正向關係。 3.行銷專員之服務績效與顧客忠誠度有顯著的正向關係。 4.顧客滿意度與顧客忠誠度有顯著的正向關係。. 30.

(47) 表 2-8. 服務績效構面之相關研究結果（續）. 作者. 研究主題. 企業實施人力資源楊嵐嵐客服代表制度現況（2009）與挑戰之研究. 服務導向、內部市場導向與信任、服務績陳玉薇效之關聯性探討－（2009）以高雄市醫療服務產業為例. 服務績效構面之相關研究結果 1.企業實施人力資源顧客服務代表制度之原因為提供更精緻的服務。 2.總公司人力資源部採行尊重個別授權之企業，其人力資源顧客服務代表制度提供的服務內容則包含所有人力資源功能。 3.總公司人力資源部採行尊重個別授權之企業，其人力資源顧客服務代表制度面臨最大的挑戰為時間不足。 4.總公司人力資源部採行中央集權之企業，其人力資源顧客服務代表制度面臨最大的挑戰為信任問題。 1.醫療服務產業之服務導向對信任有正向顯著的影響。 2.醫療服務產業之內部市場導向對信任有正向顯著的影響。 3.醫療服務產業之服務導向對服務績效有正向顯著的影響。. 以市場導向與服務 1.行銷通路愈廣，可使3G電信業者的服務績效陳佳夫績效來探討 3G 電信愈佳。（2010）業者的行銷通路與 2.多樣化的銷售促銷策略，可使3G電信業者的服務績效愈佳。銷售促銷之行為 HR 人員的核心職能. 吳明彥與內部顧客滿意度（2010）的關係. 人力資源專業人員彭慧純（2011）. 之專業職能、工作動機與個人績效之關係探討. 研究結果指出 HR 人員的五項核心競爭力：誠信和信譽、企業的知識、客戶為導向、有效的溝通，以及戰略的貢獻，有助於人力資源的內部客戶滿意度。 1.人力資源專業職能對人力資源人員的工作績效具正向影響，其中自我發展能力及企業經營管理知識影響工作績效最大。 2.工作動機對人力資源人員的工作績效具有正向影響，其中內在工作動機對人力資源人員之工作績效具正向影響，而外在工作動機對工作績效則無顯著影響。整體而言，專業職能影響工作績效較工作動機之影響為大。 3.企業經營管理知識及自我發展、內在工作動機等強調自我效能的特質為影響人力資源專業人員之重要因素。 4.企業應召募具績優潛質的人力資源人才外， 31.

(48) 張麗娟（2011）. 亦應增加其企業經營管理、策略性人資等知識，並以更彈性的工作設計及具挑戰性的任務，以提升其工作績效。 1.內部行銷核心理念影響人力資源管理活動作為，人力資源管理活動架構於企業資源管理系統平台，透過用心且專業的人力資源管理者持續改善，發揮服務文化、輔導顧問及策略推手之應用價值。 2.經營者或人資主管提高內部行銷之認知程內部行銷在人力資度，有助於企業人力資源管理活動之推展成源管理應用之探討效；使內部環境符合政府法規及提升客戶人力資源品質，為分享式人力資源管理之具體實踐。 3.企業將作業流程化、書面化，進而建立知識管理系統，因應非終身僱用來臨及減輕人才斷層之困擾。. 由此可知，人資專員在組織中必需扮演各種跨部門的服務角色與協助推展各項人力資源活動，而隨著人力資源活動與其他部門的互動關係增強，人資專員對於培養專業能力的需求已逐漸提昇，而所創造的無形資產對於組織的發展亦日趨重要。根據 Spencer & Spencer(1993)的「職能冰山模型」（Iceberg Model），他提出水面下的冰山能夠代表個人的核心職能，其類型包括動機（Motives）、特質（Traits）與自我概念（Self-concept）。而個人的態度、價值觀，以及自我形象是構成自我概念的重要因子，代表個人最深層的意識，亦稱之為核心職能（Central competencies）。水面上的冰山模型是詮釋職能的另一個層次，區分為技術（Skill）與知識（Knowledge），亦稱為表面才能（Surface competencies）。由理論得知，知識和技術與深層的個人特質決定了工作績效表現，也代表人力專業與工作的契合度（Person-job fit）。Vroom 於 1964 年提出「期望理論」（Expectancy Theory），他認為個人期望在工作中獲得相對的績效價值，因此會積極尋 32.

(49) 求運用不同的方法來達成績效報酬。他從個人的期望歷程中定義三個變項：期望（Expectancy）、工具（Instruments）與價值（Valence）。1968 年 Porter & Lawler 開始提出個人對於工作績效價值的期望態度，並認為期望的態度會直接影響工作投入程度，並間接影響個人的績效產出（Srinivas, 2006；引自李亭林，2008）。綜合相關的研究結果，可推論出擁有愈高的工作動機將有助於個人投入更多的努力(Vroom, 1964 ; Porter & Lawler, 1968 ; Spencer & Spencer, 1993)。Lawler(1966)的研究也指出擁有卓越能力的高階經理人，其個人的態度與工作績效兩者之間的相關性將愈顯著（引自彭慧純，2011）。因此個人的期望態度能為自己發展出不同層次的工作能力。在 Spencer & Spencer(1993)的才能辭典中，有關個人效能之行為指標構面亦有明確的定義，針對自我期望態度與職能發展的關聯性，如表 2-9 說明。整體而言，人力專業涵蓋了正向的工作情緒、卓越的工作能力與傑出的工作績效。. 33.

(50) 表 2- 9 個人效能之行為指標構面對照表個人效能構面. 行為指標. 能力關聯性.  不容易衝動. 自我控制和情境的關連性比較.  能夠抵抗負面行為的誘惑. 大，與其他能力的關係比較小。. 自我控制  在壓力情境下保持冷靜（Self-Control）  尋找可以接受的管道來舒解壓力  即使在壓力下也會以正面的方式來面對問題採取行動  能以強烈的方式來呈現自己，令他人對自己印象深刻  能夠透過判斷或能力來表達自信  與主管有衝突時，能以清楚、自信的方式來表達自己的立場  承認對方相對看法的有效性  輕易適應工作上的改變彈性（Flexible）.  依照個別情況，彈性使用規則或程序，以達成組織更大的目標  改變個人行為或方式以因應情況的需要. 合組織的目標  瞭解合作的重要，以達成較大的組織目標  選擇配合組織的需求，而非追求個人專業上的利益. 包含處理困難的環境與積極處理失敗時所表達的信心，雖然自信心與面對挫折和特定的能力並無顯著的關聯性，但卻有助於其他能力發揮應有的效能。彈性是較圓融的人際 EQ，以及顧客服務的先決條件，瑝人們的意見與利益產生衝突時，或是眾人來自不同文化背景的時候，彈性會是一項必備的條件。彈性可以支援有效的衝擊影響力以及管理. 性的思考技術，以瞭解組織任務與工作的關係，同時必需彈性的配合，以調整個人重要決定和策略並符合組織需求。最高層次的組織承諾與工作規模有關，需具備十足自信以堅持不受歡迎的決定。.  準確的自我評估其他個人特質與能力. 自信心是完成某項任務的能力，. 組織承諾價值較高時，需要概念.  調整自己的活動與重要事項以符（Organizational Commitment）. 不佳的情況時、衝擊與影響力，. 上的能力。.  願意協助同事完成任務組織承諾. 他能力共同評估，包含面臨表現或團隊精神。.  即使他人不同意，仍會下定決心或自信心（SelfConfidence）. 有時候自我控制的程度需要與其.  樂於與人相處/與上級溝通能力  法律/安全意識. 泛指特定工作類型的職能而言，部份個人特殊能力對某些工作非常重要且具有趣味性，通常能夠.  幽默感. 藉由訪談的過程中發現。.  尊重個人資料的機密性資料來源：魏梅金譯（1993：107）. 34.

(51) 第三章. 研究設計與實施. 本研究以問卷調查法進行資料的蒐集與分析，同時以 SPSS 軟體工具進行相關的統計分析。本章依據文獻探討之理論基礎建立研究架構與提出研究假設，量表設計將根據研究變項的操作型定義進行問卷設計與資料分析。內容介紹依序為研究架構、研究方法、研究對象、研究工具、研究步驟與資料分析方法。. 第一節. 研究架構. 本研究探討情緒智力與服務績效的關係與影響，以下針對變項之間的關係進行討論，並以架構圖來詮釋本研究的主要論述與理論基礎，如圖 3-1 所示：. 情緒智力. H1. 服務績效. 構面一情緒評估與表達. H2. 構面一業務協調構面二業務推廣. 構面二情緒調整. H3. 構面三情緒運用. H4. 構面三管理諮詢. 圖 3- 1. 構面四員工諮商. 研究架構. 本研究架構的自變項為情緒智力，依序為情緒評估與表達構面、情緒調整構面與情緒運用構面。依變項為服務績效，分別為業務協調構 35.

(52) 面、業務推廣構面、管理諮詢構面與員工諮商構面。為探討情緒智力構面對於服務績效構面的影響程度，本研究將假設說明整理如表 3-1：. 表 3- 1 本研究假設一覽表本研究假設定義 H1 H1-1、H1-2 H1-3、H1-4 H2 H2-1、H2-2 H2-3、H2-4 H3 H3-1、H3-2 H3-3、H3-4 H4 H4-1、H4-2 H4-3、H4-4. 人資專員的情緒智力對於服務績效具有正向影響。人資專員的情緒智力對於業務協調構面、業務推廣構面、管理諮詢構面與員工諮商構面具有正向影響。人資專員的情緒評估與表達構面對於服務績效具有正向影響。人資專員的情緒評估與表達構面對於業務協調構面、業務推廣構面、管理諮詢構面與員工諮商構面具有正向影響。人資專員的情緒調整構面對於服務績效具有正向影響。人資專員的情緒調整構面對於業務協調構面、業務推廣構面、管理諮詢構面與員工諮商構面具有正向影響。人資專員的情緒運用構面對於服務績效具有正向影響。人資專員的情緒運用構面對於業務協調構面、業務推廣構面、管理諮詢構面與員工諮商構面具有正向影響。. 36.

(53) 第二節. 研究方法. 根據文獻探討與研究目的，本研究首先蒐集「情緒智力」與「服務績效」的相關文獻，以瞭解學者專家所提出的理論意涵。為蒐集填答者的情緒智力與服務績效的量化資料，本研究依問卷調查法來設計研究工具－調查問卷。由於問卷的題項設計能依據學者專家的理論背景，以及事實相關的問題來發展，同時能以客觀的衡量尺度來定義受訪者的感受程度，因此適合本研究發展量化研究。本研究以 SPSS 統計軟體進行準確的數據分析，因此研究工具的衡量尺度，主要以 Likert-type 的五點尺度來蒐集研究變項的量化資料，以利於統計工具解讀相關的數據資料。本研究紙本問卷與網路問卷請參見附錄三、四。. 37.