第五章 改善方案研擬及實施
5.2 以存管手法降低庫存
由上一章的問題探討可歸結出改善前售服零件供應鏈存在的問題區分為兩大類：其一為 庫存過高與即時供應問題，這又可分為 Y 公司總倉與經銷公司兩部份；其二為倉儲物流 的問題。
5.1 改善對策 5.1.1 改善對策研擬
針對存量管理及倉儲物流問題原因分析之後擬定改善方法，針對影響庫存量的因素，以 及倉儲物流作業，研擬以下改善對策：
存量管理改善：建議請購公式檢討，安全庫存係數重新計算，供應流程檢討改善，
購備時間縮短(購買作業，OEM/進口件交貨期/開箱，上架)，增加訂貨頻次，庫存 呆滯零件處理。欠撥對應機制，緊急件廠內/OEM 調料機制。
廠商直送及越庫作業，降低總倉庫存。
總廠物流改善：倉儲作業流程改善，動線設計更新，收單配送時程改善。
協助經銷公司庫存低減及訂貨平準化。
實施經銷公司庫存常備制。
進口豪華車緊急件提供及門服務。
5.1.2 改善目標
總倉庫存金額減少五千萬元(3.2 億元→2.7 億元)，經銷公司整體庫存降低四千萬元(2.1 億元→1.7 億元)，立即供應率目標由 95%提昇至 96%。
5.1.3 改善實施
組成專案小組，庫存低減由零件供應小組成員進行細部改善計畫。倉儲物流則由總倉零 件中心小組負責各項改善規劃，並由營銷管理科專員對經銷公司總經理及零件中心主管 帶領小組成員，共同進行檢討，尋求解決方案，並挑選試驗性經銷公司，每月至經銷公 司拜訪，驗證改善進度、方法、效果。實施期間，2003.1.~2003.12。
5.2 以存管手法降低庫存
分析庫存管理存在的問題後，提出對策如圖 5.1 庫存改善對策。
庫存改善對策
由建議請購算式，檢討各影響因子流程改進 S/O = α × D - ( O/H + O/O ) + B/O
α = O/I + L/T + S/S
各PMC之最大存量水準係數
處理週期(ORDER INTERVAL) 前置時間(LEAD TIME)
安全存量(SAFETY STOCK) 欠撥量
(BACK ORDER) 在庫量
(ON HAND)
在途量 (ON ORDER) 前6個月平均銷售量
圖 5.2 建議請購公式
S/O: Suggestion Order 建議採購數量 α: 最大存量水準係數，決定庫存月數多寡
D Bar: 前六個月平均銷售(需求)數量，這是市場需求數量月平均數 O/H: On Hand 在庫量，現有庫存的數量
O/O: On Order 在途量，已經發出訂單但還未到貨的數量
B/O: Back Order 欠撥量，下游已經向我訂貨但因無庫存所缺貨的數量
S/S: Safety Stock 安全庫存，防止下游訂貨波動造成缺貨所做的額外庫存，以月為單位 O/I: Order Interval 訂貨週期，每次發單採購間的週期(多久訂一次)，以月為單位 L/T: Lead Time 購備前置時間，經銷商從發出訂單至到貨所需要的時間，以月為單位 K: 安全係數，為達到設定的立即供應率，有相對應的數值，查常態分配表，立即供應 率高，K值也高，例如立即供應率95%時，K=1.65；若提高到98%時，K=2.05
S: 需求波動率(標準差)，S=δ/D，以變異數量δ除以每月平均需求數量D得之。月平均 用量D相同者變異數越大者波動越大。假設變異數量相同，則對於每月平均需求數量大 的暢銷件而言，其波動值S較小；對於需求較小的零件，其波動值S就比較高。因此在各 種不同暢銷別的零件，其S值也不同。以最暢銷的PMC3零件來說，S值約為0.5，次暢銷 的PMC4，S值約為0.9，而對於PMC1,2,5類，則波動率S值大到1.3甚至更多。
5.2.2 理論庫存月數計算式
S/O = α × D - ( O/H + O/O ) + B/O
α= S/S+ L/T+ O/I S/S=K ×S ×√LT 其中
(1) K 值是按年度立即供應率目標設定【即依常態分配表】
(2) S 值是需求波動率=δ/D
D=每月平均需求數(AVG Demand per month) D1~D6 分別表示第一到第六個月的當月需求數量
(3)理論安全庫存月數(S/S)之計算(改善前)
進口車為例，立即供應率目標 96%時，k 值=1.75；LT=40 天/30 天=1.333 月，√1.333=1.15 a. 零件每月用量 1.5~5 個的緩銷件，波動值 S=1.2 比較高
1.75×1.2 × 1.15=2.41 ( S/S=K ×S ×√LT) 安全庫存月數較高 b. 若為暢銷零件每月用量 50 個以上，其波動值 S=0.5 較低 1.75×0.5 × 1.15=1.006 ( S/S=K ×S ×√LT) 安全庫存較低 (4)最大存量水準α(改善前)
a. 零件每月用量 1.5~5 個，波動值 S=1.2 改善前訂貨週期每週一次 O/I=0.25 2.41+1.333+0.25= 3.993 (α= S/S+ L/T+ O/I )
b. 若為暢銷零件每月用量 50 個以上，其波動值 S=0.5 1.006+1.333+0.25= 2.589 (α= S/S+ L/T+ O/I ) 5.2.3 改善效果
應用庫存計算公式，對於影響存量的參數值，經過仔細檢討後，在安全庫存方面，縮短 前置時間，有助於減低安全庫存月數。S/S=K ×S ×√LT，若進口件 LT 由 40 天降到 35 天，則其 LT 由 1.333 月減至 1.166 月，√LT 則由 1.15 減至 1.080。國內件 LT 由 21 天 減為 14 天時，LT 由 0.7 月減為 0.46 月，√LT 也由 0.8336 減至 0.683。以暢銷件為例，
立即供應率 94% 95% 96% 97% 98%
K 值 1.55 月 1.65 月 1.75 月 1.88 月 2.05 月
D BAR 100↑ 50-100 10-50 5-10 1.5-5 0.3-1.5 0.3 以下 S 值 0.5 D 0.5 D 0.7 D 0.9 D 1.2 D 1.3 D 1.0 D
以上市國內暢銷件的例子，在存量管理員加倍採購次數，且提供給供應商穩定計劃需
降低 PMC5,7 ,8庫存金額3,616萬
呆滯件處理
欠撥對應機制。指定專人在一定時限內處理回覆，若進口零件是現行國內裝配車型，則
圖 5.5 越庫作業流程圖
運作方法是經銷商所訂購的零件訂單(圖 5.6)，每日上午 09:30 前，透過系統上傳至總廠 零件中心與廠商，各廠商於上午 10:00 上 SCS(Supply Chain System)網站收取訂單，再印 出當日訂單，進行撿料、裝箱，並準備於當日下午 16:30 前運至三義的零件中心交貨完 成。當收貨完成後，由零件中心理貨，再裝上貨車於當日 18:30 或車開出進行分區配送。
圖 5.6 協力廠商自行上網下載訂單
配合每日車廠車趟交貨 配合每日車廠車趟交貨
YAPC理貨後出車
山立中壢轉運站 OEM依清單交貨
山立屏東轉運站 北區
南區 OEM依清單交貨
當日18:30配送
N 日 10a.m.接收訂 單，當日 1630 完成 交貨
DLR 1
DLR 2 DLR n
DLR 1
北區
中區
南區
DLR 2 DLR n DLR n DLR 2 DLR 1
訂單樣式如圖 5.7，上有記載交貨單號、件號數量、到貨點、訂單單別及號碼。
圖 5.7 協力廠越庫直送訂單
協力廠商依時交貨到總廠的零件中心後，依照收貨流程，在收貨後轉堆放到出貨區，進 行裝箱、打單，然後上貨車準備配送。流程示意如下。
協力廠交貨到總廠零件中心，交貨流程如下所示。
協力廠越庫直送訂單
廠商:E152
出貨日期: 2004/4/1
I1單號 總訂購量 到貨點 訂單單別 數量
S3N0255Z01 2 KT0A KT0A CD92 D 2
KT小計 ---> 2
S3N0255Z01 2 YA01 YA01 CL39 D 1
YA小計 ---> 1 YK10 YK66 CENL D 1 YA小計 ---> 1 件號
23 85030 YS0JJ 5
23 62500 73BJJ 2
零件 16:30前
到庫
→ 收貨班
當場點收 → 卸貨出
貨區 → 裝箱
& 打單 → 上貨櫃
& 出車
10:00零件中心 收貨班已印出 當日驗收單
→ OEM交貨
收貨班驗收 → 帳務人員
‧交貨品質良 好廠商可免驗 直接下貨
‧驗收單入 帳 ‧一聯 N+1日簽收 交司機帶回
圖 5.8 推行家數目標實績圖 表 5.1 導入廠商及零件項數
2004 年推展越庫廠商目標 43 家，實際導入 20 家，未達成之問題點與原因為：(1)結束 件車型 OEM 配合意願不高，因結束件不符生產經濟批量。(2)越庫件與交三義工廠車趟 無法配合，時段交貨時間與越庫接單交貨時間無法搭配。(3)當 10:00 接單需於 16:30 前 交貨完畢 L/T 時間不足，且經銷商訂單不穩定 OEM 人力無法隨機對應需求。針對以上 問原因分析，在未來繼續推動時，將修正作法如下：(1)越庫件未來件號導入以現行車優 先推動。(2)導入如毅物流系統或變更工廠交貨時段，以符合越庫交貨時段。(3)OEM 依 預估量預先生產包裝,避免臨時接單交貨。
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
4家 4家 4家 4家 4家 4家 4家 4家 4家 4家 4家 4家 4家 4家 4家 1家 4家 2家 1家 X X X X X
12項 12項 15項 13項 13項 13項 13項 10項 16項 15項 13項 15項 12項 12項 15項 5項 37項 21項 15項 15項 32項 ◎ ◎ ◎
4.5萬 4.5萬 4.5萬 4.5萬 4.5萬 4.5萬 4.5萬 4.5萬 4.5萬 4.5萬 4.5萬 4.5萬 8.2萬 5.3萬 8.7萬 9.6萬 13.5萬 10萬 11萬 16萬 17萬 ◎ ◎ ◎
目標 43家/
導入20家OEM
年
目標 160項/
導入164項件號
年
目標 54萬/
累計節省99.3萬元
年
目標達成
目標達成
厚木 (2項) 常裕 (20項) 信昌 (8項) 台惟 (4項) 茂雄 (15項) 聯城 (3項) 友永 (10項) 瑞利 (6項) 基詮 (3項) 信通 (2項) 三龍 (14項) 五泰 (11項) 今仙 (6項) 華企 (15項) 合信 (7項) 台全 (9項) 協人 (10項) 同致 (2項) 大億 (8項) 三加 (1項) 耐中 (2項) 永彰 (6項) 皇華 (3項) 中光 (10項) 航欣 (9項)
亨通 (10項) 協欣 (8項) 健新 (6項)
計 20 家 164 項 計 8 家 46 項
'04年已導入廠商項數 預計'05年導入廠商及項數
5.4 撿料、上架流程改善
庫房內各項作業，進庫收貨方面，從到貨、卸貨、驗收、包裝、上架、入賬。發貨出庫 作業包括撿料、理貨、裝箱、上貨車、配送、發票列印、發票寄送。汽車售服零件物流 各項作業之中，以出貨的撿料作業是最為人力密集，所耗工時最多，以人員比例發貨班 人員數佔庫房人員 60%以上、勞務費用比例高，是流程改善重點。
物流的撿貨作業方式有許多種類，以撿貨對象可分為：商店(經銷商據點)別撿貨(摘取式 撿貨)及商品(零件件號)別撿貨(又可稱批量撿貨或播種式撿貨)。如果以撿貨方式又可 分：撿貨單撿貨、標籤撿貨、RF(Radio Frequency)撿貨、DPS 撿貨及自動化撿貨等幾種。
撿貨單撿貨及標籤撿貨是屬於比較傳統的方式，但比較經濟；DPS 撿貨是非常受歡迎的 撿貨方式，但是商品品項數太多時，投資成本比較高(例如品項數有 1 萬個時，則單單 DPS 系統就可能需要投資 3000 元/儲位×1 萬＝3000 萬左右)。RF 撿貨是屬於最近開發的 撿貨技術，撿貨系統還不是很穩，尤其是從入庫上架、撿貨、補貨、盤點及出貨檢查等 全部運用的系統上。自動化撿貨投資成本高，對汽車售服零件的撿貨需求也較不適用。
汽車售服零件撿料作業多以傳統的撿料單方式，Y 公司總廠零件中心由於庫房面積有 17,496M2(243*72M)，其中尚有 1700 平方米空間，是建造成三層積疊架的中小物件儲區，
故在撿料流程中，行走所花工時，確實成為最大改善課題。小儲區揀貨作業原有流程如 上圖示，此圖也顯示了各工作站的相關位置平面圖(圖 5.9)。
當進行撿料時首先拿好撿料單，再前往取手推車，推車至塑膠籃區取用需要的塑膠籃放
小儲區撿出流程分析圖( 改善後 )
(4)裝箱確認 , 列印清單
走 道
小儲區
柱 儲區
(1) 取 手 推 車
(3)投料籃
柱
電腦 區 儲
區
手推車 放置區
料籃區
(5) 封 箱 (2)撿料
大儲區
儲區
儲區 棧 板 區
棧 板 區
小儲位理貨區
圖 5.11 改善後小儲區撿出流程
表 5.2 改善前小儲區撿出工時分析
5.4.1.4 小儲區撿理分開實施效益
實施後的效益如表 5.3，因現場動線佈置作一些調整後，與預估值有少許差異。整體來 說，每次流程來回步行時間共可減少 110 步，1.49 分鐘(表 5.4)。效益說明如下：
表 5.4 小儲區撿理分開實施效益
去 程 去 程
回 程 回 程
改善前 改善後
依DLR別揀料 依儲位別揀料
201步 157步 151步 減少步行及時間 原規劃手推車放置區 2.4分 1.76分 1.68分 44步0.64分 因RX1鐵架不易進出 補倉作業則挪移至料 籃區
揀理分開前 揀理分開後 預估目標值 效益 目標差異說明
82步 16步 29步 減少步行及時間 1.料籃在棧板上直接 1.03分 0.18分 0.32分 66步0.85分 理貨,避免2次搬運 2.原規劃4面投料,變 更2面投料,減少移 動時間及距離
效益 目標差異說明
預估目標值
小儲區撿理分開案效益說明:
1. 生產力提昇：17%
改善前每人每 8 小時撿料項數 300 項。
改善後每人每 8 小時撿料項數 351 項。
小儲區生產力提昇=(351-300)÷300=17%。
2. 人力年節省：431 仟元
人工成本=300 元/人-h×8=2,400 元/8h-人
年節省人力=[(2400÷300)-(2400÷351)]×351×22 天×12 月×4 人=430,848 元 3. 投入成本：64 仟元
製作理貨料架成本 64,000 元。
以 3 年折舊攤提計算。每年攤提金額 21,333 元。
圖 5.13 改善前手推車 圖 5.14 改善後電動拖曳車加台車
圖 5.13 改善前手推車 圖 5.14 改善後電動拖曳車加台車