小汽車產業售服零件供應鏈改善之研究

全文

(1)國立交通大學管理學院碩士在職專班運輸物流組碩士論文. 小汽車產業售服零件供應鏈改善之研究 Supply Chain Improvement on the After-service Parts for Automobile Industry. 研究生：葉恩賜指導教授：藍武王教授. 中華民國 94 年 6 月.

(2) 小汽車產業售服零件供應鏈改善之研究 Supply Chain Improvement on the After-service Parts for Automobile Industry 研究生：葉恩賜. Student：En-Tzu Yeh. 指導教授：藍武王. Advisor：Dr. Lawrence W. Lan. 國立交通大學管理學院碩士在職專班運輸物流組碩士論文 A Thesis Submitted to MBA Program of Transportation and Logistics College of management National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Master in Transportation and Logistics June 2005 Taipei, Taiwan, Republic of China. 中華民國九十四年六月.

(3) 小汽車產業售服零件供應鏈改善之研究研究生：葉恩賜. 指導教授：藍武王教授. 國立交通大學管理學院碩士在職專班運輸物流組摘要小汽車售服零件的供應鏈管理，具車型種類多、供應年限長、突發性需求難以預測之特性。爲求在適當時機與地點供應適當零件及數量，通常皆以存貨來因應。若無完善的小汽車售服零件供應鏈管理，常會造成存貨不足或過多之現象。前者易造成缺貨，導致顧客不滿意及企業形象受損；後者則必須支付額外的存貨成本，造成營運成本高利潤低，降低企業競爭力。因此，有效的存貨管理實為小汽車售服零件供應鏈管理相當重要的一環。本文旨在探討小汽車售服零件的供應鏈管理相關課題，並研擬改善對策。本研究以個案 Y 公司之小汽車售服零件供應鏈，從上游供應商、製造廠、總倉、經銷公司零件中心，至經銷公司各保修據點，進行問題分析檢討。改善策略主要考量整體供應鏈成本的低減，以及可加強顧客滿意的快速回應與高服務品質，透過倉儲、配送及存管手法以流程再造來改善。例如，採取多頻次訂貨策略以縮短訂貨區間和前置時間，可降低庫存和存貨成本。當實施了每日訂貨策略，訂貨數量變得穩定並較小波動；因此供應商將可避免缺貨而很平順地交貨，如此讓經銷公司更有信心的降低庫存但仍然有能力承諾高顧客滿意服務。建議的改善策略在 Y 公司實施一年，結果發現對整體供應鏈有成本低減效益外，對於顧客滿意度也有提升。雖然進口零件停車待料(VOR)的及門服務會增加費用，但對緊急案件可縮短等待時間，從顧客滿意的觀點言，卻是值得的。關鍵詞：小汽車、售服零件、供應鏈管理. i.

(4) Supply Chain Improvement on the After-service Parts for Automobile Industry Student: En-Tzu Yeh. Advisor: Dr. Lawrence W. Lan. Transportation and Logistics MS Program, College of Management National Chiao Tung University Abstract The supply chain of after-service parts for automobile industry is characterized with various vehicle models, long supply periods and unexpected demand variations hard to predict. To provide adequate quantity of parts at right time and right place, normally it requires stocking to meet the demand variations. Without good supply chain management, however, it is easy to create insufficient stock or over-stocking problem. The former will cause customer unsatisfied and hurt business image; the later will raise inventory and lead business to spend more but earn less. Either of which will ultimately lower the business competition. Hence, effective inventory control plays a key role in the supply chain management of automobile after-service parts. The main purpose of this thesis is to identify the characteristics of supply chain of after-service parts for automobile industry. The study takes Y Company’s after-service parts as the case and investigates the potential problems associated with its supply chain management from top suppliers, manufacturers’ part centers, dealers’ part centers, to workshops. Through reengineering process in warehousing, distribution and inventory control, some supply chain improvement strategies are proposed with consideration of total cost reduction and customers’ satisfaction enhancement via quick response serviceability and high service quality. For instance, a frequent order strategy is to shorten the order interval and lead time, which can lower the stock and inventory cost. When adopting daily order strategy, the order quantity would become stable with less fluctuation; consequently, the suppliers would avoid out-of-stock problem. The smooth delivery would also lead the dealers to be more confident in cutting their inventory but still be capable of committing the serviceability. After implementing the proposed improvement strategies in Y Company for one year, it is found that the total supply chain cost has been reduced and the customer satisfaction has been raised. Although paying more for the door-to-door service of vehicle-off-road (VOR) for the imported parts, it shortens the lead time in urgent cases, which are worth from customers’ satisfaction perspective. Key words: automobile, after-service parts, supply chain management. ii.

(5) 誌謝學校畢業多年，工作中也常因需要而參加各項實用課程進修，幾年前因職位輪換，開始接觸物流，參加中華民國物流協會的物流工程師專業課程，以獲取必要的專業知識。其後因工作所需對物流作業改善也有莫大興趣，因緣際會能夠有幸進入交大在職專班運輸與物流組就讀，認識了許多專業人士，與同業異業的同學，互相交流，並從老師的教導獲得許多寶貴知識。在此特別要感謝許多長官、同事以及朋友的鼓勵，尤其是行快科技張沼沂總經理，以及同事余能榜的鼓勵，加上蔡慶麟、吳榮樹的指導，才使得進研究所念頭得以實現。於論文寫作進行過程中，特別要感謝恩師藍武王教授的細心指導與耐心的斧正，使得論文架構與內容疏漏謬誤之處得以匡正。並承蒙口試委員王國材博士與邱裕鈞教授提供了寶貴建議與適切的指正，深表感謝。本文得以順利完成，尤其要感謝裕隆日產汽車零服部劉正郎副理、生管部洪傳傑科長、廖銀河專員、李國禎、邱淑敏、周雅琪。中華汽車石之剛副理，裕唐汽車古秋火經理，賴義隆副理，誠隆汽車周虹副理，和泰汽車李文正課長，以及許多產業界前輩們，熱心的提供他們豐富的實務經驗，對本論文的完成助益甚大。最後謹將論文獻給所有關心與協助我的人分享，感謝你們！. iii.

(6) 目錄中文摘要………………………………………………………………………...........i 英文摘要………………………………………………………………………..........ii 誌謝……………………………………………………………………….................iii 目錄……………………………………………………………………….................iv 表目錄………………………………………………………………………..............v 圖目錄……………………………………………………………………….............vi 第一章緒論 1.1 研究動機………………………………………………………………………1 1.2 研究目的………………………………………………………………………1 1.3 研究範圍與限制………………………………………………………………2 1.4 研究方法………………………………………………………………………2 1.5 研究流程………………………………………………………………………2 第二章文獻探討 2.1 供應鏈相關文獻………………………………………………………………4 2.2 物流配送相關文獻…………………………………………………………....7 2.3 長鞭效應…………………………………………………………………..…..9 2.4 存貨管理……………………………………………………………………. 10 第三章小汽車售服零件供應方式 3.1 售服零件特性………………………………………………………………. 12 3.2 售服零件物流模式…………………………………………………………. 13 3.3 廠商直送件與入庫件………………………………………………………. 16 3.4 訂單方式……………………………………………………………………. 17 3.5 進口零件定量採購…………………………………………………………. 17 第四章個案公司小汽車售服零件供應鏈檢討 4.1 Y 公司簡介………………………………………………………………... 23 4.2 售服零件分類方式及庫存分析…………………………………………..... 23 4.3 售服零件供應鏈現況及作業方式…………………………………………..26 4.4 問題探討……………………………………………………………………..28 第五章改善方案研擬及實施 5.1 改善方案研擬………………………………………………………………..30 5.2 以存管手法降低庫存………………………………………………………..30 5.3 廠商直送及越庫……………………………………………………………..35 5.4 撿料、上架流程改善………………………………………………………..39 5.5 經銷公司庫存低減…………………………………………………………..44 5.6 經銷公司常備庫存制………………………………………………………..50 5.7 及門服務……………………………………………………………………..63 第六章結論與建議 6.1 結論……………………………………………………………………….......68 6.2 建議……………………………………………………………………….......69 參考文獻………………..……………………………………………………………70 iv.

(7) 表目錄表 2.1 供應鏈管理的目標…………………………………………………………. ..7 表 4.1 流速別庫存金額……………………………………………………………. 24 表 4.2 PMC5 庫存來源別…………..………………………………………………. 25 表 4.3 PMC7,8 庫存來源分析……………………………...………………………. 25 表 5.1 導入廠商及零件項數………………………………………………………. 38 表 5.2 改善前小儲區撿出工時分析………………………………………………. 42 表 5.3 改善後小儲區撿出工時分析………………………………………………. 42 表 5.4 小儲區撿理分開實施效益…………………………………………………. 43 表 5.5 採購點計算………….…………………………………………………...…. 45 表 5.6 庫存月數估算表……………………………………………………………. 46 表 5.7 各公司庫存金額目標………………………………………………………. 47 表 5.8 經銷公司改善工作…………………………………………………………. 48 表 5.9 總廠配合改善工作項目……………………………………………………. 48 表 5.10 活動計劃時程表………………………………………………………..…. 49 表 5.11 總廠物流改善對經銷公司效益…………………………………………... 50 表 5.12 供應率與費用之關係……………………………………………..………. 53 表 5.13 常備庫存制度評價基準及目標…………………………………………... 63 表 5.14 庫存月數與即供率目標………………………………………..…………. 63. v.

(8) 圖目錄圖 1.1 圖 2.1 圖 3.1 圖 3.2 圖 3.3 圖 4.1 圖 4.2 圖 4.3 圖 4.4 圖 4.5 圖 4.6 圖 5.1. 研究流程架構………………………………………………………………. .3 供應鏈架構圖………………………………………………………………. .5 總倉直配送至各據點………………………………………………………. 14 總倉→經銷商零件中心→各據點……………………………………..……15 總倉→副倉→各據點………………………………………………………. 16 流速別庫存金額比率圖……………………………………………………. 24 PMC5 庫存來源別……………………………………...…………………. 25 PMC7,8 庫存來源分析……………………………………………………. 25 供應流程………………………………………………........………………. 26 Y 公司售服件配送方式…………………..………………………………. 27 經銷公司分布圖……………………………………………………………. 28 庫存改善對策………………………………………………………………. 31. 圖 5.2 建議請購公式………………………………………………………………. 32 圖 5.3 PMC5,7,8 處理…………………………………………….………………. 34 圖 5.4 供應改善，欠撥對應機制…………………………………………………. 35 圖 5.5 越庫作業流程圖……………………………………………………………. 36 圖 5.6 協力廠商自行上網下載訂單………………………………………………. 36 圖 5.7 協力廠越庫直送訂單………………………………………………………. 37 圖 5.8 推行家數目標實績圖………………………………………………………. 38 圖 5.9 總倉庫房平面圖……………………………………………………………. 39 圖 5.10 小儲區撿出流程(改善前) …………………………..……………………. 40 圖 5.11 改善後小儲區撿出流程分析圖…………..………………………………. 41 圖 5.12 小儲區理貨料架……………………………..……………………………. 41 圖 5.13 改善前手推車………………………………..……………………………. 44 圖 5.14 改善後電動拖曳車加台車…………………..……………………………. 44 圖 5.15 改善前的各經銷公司庫存月數……………..……………………………. 45 圖 5.16 常備庫存制的效用…………………………..……………………………. 51 圖 5.17 訂貨出貨與庫存……………………………..……………………………. 52 圖 5.18 即時供應率與庫存銷售關聯…………………..…………………………. 52 圖 5.19 庫存零件出貨量多的項數只是一部份………..…………………………. 54 圖 5.20 選擇常備零件的方法………………………..……………………………..54 圖 5.21 零件銷售金額與件數………………………..……………………………..55 圖 5.22 庫存基準數設定……………………………..……………………………..57 圖 5.23 定貨點及最高最低庫存……………………..……………………………..58 圖 5.24 零件的需求曲線……………………………..……………………………. 60 圖 5.25 選配件的需求曲線……………………………..…………………………. 60. vi.

(9) 第一章. 緒論. 1.1 研究動機國內小汽車市場從 1994 年銷量 57.5 萬台高峰，逐年滑落到 2002 年的 34 萬台。產業西進大陸，都市捷運路線陸續營運，都造成小汽車產業衝擊。尤其國內汽車市場在我國加入 WTO 之後，逐年降低的進口關稅，面對國際進口車的競爭愈發激烈。國內製造的前五大廠牌(國瑞豐田，中華三菱，裕隆日產，福特六和，台灣馬自達)汽車經銷公司，為擴大其市場佔有率，往往壓低售價，加裝各種額外配備，以吸引顧客，致賣新車的獲利極為微薄，甚至虧損，售後服務營收反而成為各汽車公司最重要的獲利來源。現在國內汽車業界，競爭非常激烈，基本的汽車品質、性能、品味之外，各種豪華配備，從前可能視為差異化特色的品項，幾年來同業競相模仿，各品牌配備已經大同小異。為了贏得顧客心，服務越做越好，售後服務滿意不但是營利所在，更是創造顧客滿意，能否讓顧客持續回廠的主因。各主要車廠都把第二台車是服務團隊所售出的，視為一個由服務導致顧客滿意，因而持續創造良性購車循環。而在服務過程中，保修廠中的修護技師扮演的角色如同醫生，當汽車有故障或問題時，經過技師診斷，除了修理、調整外，損壞或是已經磨耗的零件就必須更換。而零件就好比是醫藥品，再高明的醫生，若沒有藥品的搭配，恐怕也要束手無策。一台小汽車之組成零件，可依組裝程度(總成、半總成，分件)之不同，分成不同個數之零組件，例如以分件細分之，則分成約一萬個零組件。通常服務零件銷售的特色是先備存貨，遇有需求時即可快速應銷售。當市場上有修護換零件需求時，車主希望的是很快就能修好，若因為缺乏零件，導致不能一次修好交車，或需要額外等待的時間，導致顧客不方便，或不信任，那將會造成顧客的抱怨。製造廠所供應的零件，多由協力廠商依照需求的時點，提供適當的數量，因此不需要做過多庫存，以有效降低庫存成本(例如倉儲成本、庫存利息、跌價損失、報廢損失)。但那麼多零件，以及分屬不同供應商，如何確保每一環節都可以有效控管，避免因缺料喪失銷售機會以及造成車主不滿意，就須從供應鏈管理流程之改善，才能降低整體供應鏈成本。國內各大汽車公司，對於售後服務零件供應，其物流方式有其相同，也有其特有之處。對於製造廠的售後服務零件物流，在其現有流程模式下，為提供對顧客更快更好的服務，提升業者對顧客滿意度，並兼顧營運成本低減，品質、效率提升以達到更具有競爭力。為著手進行供應鏈改善研究，從上、中、下游的供應鏈過程中，包括協力廠商零件或半成品製造、儲存、揀取、上車、運輸、配送、交貨、驗收、入賬、上架等等、一一加以檢討以尋求可更快、更省、更好的方案，經過反覆進行規劃、實施、查檢、再修正 (Plan→Do→Check→Action，PDCA 循環)，改善效果逐漸顯現，使產業可獲得優勢競爭力。 1.2 研究目的依據前述之研究動機，本論文研究的目的為： 1.. 尋求汽車總廠售服零件庫存低減之研究與改善。 1.

(10) 2. 3.. 經銷公司售服零件庫存低減又兼顧即時供應率之改善。供應鏈體系物流作業中倉儲管理、配送模式之改善。. 1.3 研究範圍與限制本研究係以個案之 Y 汽車公司，對於國內小汽車售後服務市場，在車輛保養維修所需服務零件的供應鏈，其流程範圍包括上游協力廠商、汽車製造廠總廠零件中心、區域經銷公司零件中心、經銷公司各服務據點有關汽車售後服務零件之供應鍊改善實務。當今服務業都把顧客滿意奉為第一要務，對顧客而言，快速有效的服務為滿意度高低的因素。業界用以衡量顧客滿意度，是以零件立即供應率為指標，計算公式為=可立即供應項目/需求零件項目，例如今日需求 100 品項的零件，可立即供應 98 項，此即為 98% 立即供應率，表示有 2 項無法立即供應。企業經營能否獲利，自是重要，除了業績目標外，就是成本與毛利。而庫存方式與成本有莫大關係。因此庫存週轉次數，也成為重要績效指標(Key Performance Index)。在業界我們慣用庫存月數(MOS, Months Of Supply) 表示，公式=月底庫存成本/過去三個月平均銷售成本(避免單月波動過大)，當然以越低越好，表示以較低庫存成本作相同的營收，可以衡量庫存成本效益。可以看出高立即供應率與低庫存月數這兩項指標，這是經營者期待的績效表現，但是兩者的目標到一個界限以後，是互為衝突的。一般來說，先期都會以顧客滿意為優先，當以立即供應率作為滿意度進行改善時，會進行提高庫存品項數並調整庫存數量以增加廣度及深度。當改善供應率到一個程度之後，庫存成本逐漸增加，就需要研究如何控制降低，這是一般現狀汽車售後服務零件存在的問題，要如何做可使兩者皆滿意？這也是本研究要依據現有問題進行分析原因，研擬對策，進行改善的過程。 1.4 研究方法本研究的方法主要是以文獻探討、訪談、及改善個案研究為主。先蒐集汽車業界相關資訊，供應鏈中的存量管理、倉儲、物流、配送，供應商管理存貨(Vender Managed Inventory)，需求鏈管理(Demand Chain Management)，售後服務零件市場以及物流管理方面的資訊。包括博碩士論文、專書，專業期刊、報紙。零件進貨來源不同，所需前置時間各異。庫存成本與庫存面積、項數都有一定的限制，其中立即供應率與庫存月數即為相反的限制條件。研究方法先對現狀瞭解，問題解析。供應率高雖可提昇顧客滿意，促進銷售業績，減少失銷風險。但若未管控適度的庫存月數，有可能造成庫存成本高，增加報廢風險，降低獲利。本研究先進行供應鏈中之各流程，現有作業模式問題解析，再尋求進行作業改善。包括有 OEM/廠製件交期縮短、進口件流程前置期縮短、配送改善、存量管理、訂購週期、採購建議計算公式修正、欠撥預警機制、新車型、停車待料 VOR(Vehicle Off Road) 急件對應處理方案。 1.5 研究流程在依據現有實務之觀察，相關背景資料探討後研擬方向，於研究主題確定之後分兩個方向進行：首先蒐集供應鏈管理與流程再造相關文獻，從中尋求有關理論與實証的作業方 2.

(11) 法，如模組化、群組化、長鞭效應、供應商管理存貨、配送方式的改變，以作為流程改造，降低庫存與物流成本的策略與方案。並在施行流程改造後，如何評估績效？以確立方法有效。策略方案擬出後，進行運用於個案的作業流程，在實施前後的相關數據加以蒐集，以作日後比較。因此先要蒐集相關的次級資料，進行實地訪察、推論，並加以證實其績效評估之有效性，最後再作出結論與建議。本研究流程架構如圖 1.1. 研究主題確定. 產業界供應鏈探討. 相關文獻探討. 蒐集產業現況. 調查分析. 改善計畫. 計畫實施檢討. 結論與建議圖 1.1 研究流程架構 3.

(12) 第二章文獻探討 2.1 供應鏈相關文獻 2.1.1 供應鏈管理定義供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)由 Oliver and Michael 於 1982 年提出，隨即在產業界獲得廣泛的注意，之後有許多的學者試著將此概念做一定義。葉焜煌(2001)敘述所謂供應鏈是從上游供應商(協力廠)到最終顧客之配銷售通路流程管理的整合理念。供應鏈體系是相關企業組織從取得物料、生產產品、到提供顧客產品與服務的一個體系。而供應鏈管理是將原物料與零組件轉換成中間產品與最終產品，以及將產品運交給顧客之有關活動的管理。 Ross(1997)認為供應鏈管理(SCM)是一種哲學，其試圖連結企業內部與外部企業策略夥伴之集團生產與資源，使供應鏈成為一具高競爭力及使顧客豐富化的供應系統，俾其得以集中力量發展創新方法並使市場產品、服務與資訊同步化，進而創造獨樹一格且個別化的顧客價值源頭。 Mentzer, et al. (1999)提到供應鏈管理是傳統企業各功能別的合作策略及跨功能別的合作戰術，甚至在供應鏈中跨企業的合作，以增進企業與整體供應鏈的長期績效為目標。 Simchi-Levi, et al. (2000) 則認為供應鏈管理係一連串的方法有效率的運用來整合供應商、製造商、倉庫與商店，使商品能以正確的數量，送達正確的地點，並在正確的時間內來製造並且流通，期望以最低的成本，滿足服務顧客要求水準。蘇雄義(1998)提到供應鏈管理即為流通通路中相關企業間有效整合以提升競爭力所必備的新型管理系統，其基本精神在於高度專業分工，一群企業間的有效整合，使企業內部及外部之商業流通達到超高績效水準。當企業與其顧客及供應商形成供應鏈合作關係時，即成了所謂完全通路或供應鏈。美國物流管理協會(1998)認為物流是供應鏈程式之一部分，其專注於物品、服務及相關資訊，從起源點到消費點之有效流通及儲存的企劃、執行與控管(即管理)，以達成顧客的要求。Bowersox and Closs (1996) 認為物流管理包含設計與系統管理以控制原物料、半成品、製成品之物流以達成企業之策略要求。張有恆(1998) 認為物流是一種物品流通(或服務活動)的行為，在原料產地至消費地之流通(或服務)的過程中，透過規劃，執行及管理的程式，以有效結合顧客服務、訂單處理、運輸、倉儲、存貨控制、搬運、包裝、物流資訊、物流加工、退貨(或廢棄物)處理等功能活動，以創造附加價值，滿足顧客與社會要求。供應鏈是透過上游供應商至下遊客戶間的緊密合作，將產品從原物料採購、生產、製造、運輸、行銷及售後服務等活動所產生出的產品物流與資訊流做有效管理，以創造出客戶最高滿意度。Balsmeier and Voisin (1996) 提倡經由策略夥伴整合供應鏈，內部組織企業流程再造，資訊分享，改善溝通，澄清需求與預期，消除問題與關心，前後一致的表現，和創造競爭優勢，供應鏈整合帶給企業更多競爭策略的選擇。供應鏈是合作夥伴與組織之間所維持的複雜關係網路，合作夥伴包括原料供應商、製造商、配銷商，如圖 2.1。. 4.

(13) 產品流原料供應商. 零件供應商. 製造商. 配銷商. 顧客. 資訊流. 物流中心. 供應商. 生產設備. 儲藏設備. 運貨車隊. 生產規劃與存貨控制. 消費者. 配送與物流. 圖 2.1 供應鏈架構圖 Source: Balsmeier and Voisin (1996) 2.1.2 供應鏈管理之目標供應鏈管理可以使企業達到產品開發時間縮短，降低生產前置時間，減少成本及增進品質；而有效率之供應鏈運作是競爭者最強的進入障礙。而供應鏈管理之目標是使所有供應鏈之上下游企業與企業內各單位間能針對各項物流相關活動做好步調，讓最終顧客滿意，以使流程最佳化與整體利潤最大化。其中利潤最大化之成功關鍵必須上下游之間利潤共用，並非犧牲供應鏈其他成員，來成就自己，這是值得注意的。 Coyle, et al.(1996)認為，供應鏈的目標有二：一是確認符合最終顧客要求的服務水準。二是決定必須在供應鏈的哪些位置保有存貨以及每一庫存位置需要多少庫存。至於 Vollmann, et al.(2000)認為供應鏈的目標是使供應鏈的物流、資訊流與最終顧客需求同步化，以期使成本與提高顧客滿意之間得到均衡。Bowersox and Closs (1996)認為物流之最終目標是在總成本盡可能最低之下達成顧客希望之服務水準。Mason and Ribera (2003) 提到供應鏈目標在於給上下游各相關單位最大的附加價值，以及減少緩衝庫存量。 5.

(14) 就供應鏈管理的目標而言，不外達到使顧客滿意、公司獲利。一些學者專家對供應鏈管理的目標依性質分類，可分類為競爭力、顧客滿意、降低成本、追求獲利四大項目，如表 2.1：表 2.1 供應鏈管理的目標性質分類供應鏈管理的目標競爭力供應鏈整合的目的是使製造程式與物流功能緊密結合，創造一個競爭者無法模仿的有效競爭武器。競爭力經由連結企業內部、外部、及企業聯盟或顧客滿意夥伴之集體生產的能力與資源，使供應成為一具有高競爭力及使顧客滿意的系統。顧客滿意賦予更加的製造流程管理能力，而提升顧降低成本客滿意度並能降低總成本。追求獲利供應鏈管理不僅是要降低成本，更注重創造新的收入與高的獲利。追求獲利顧客滿意. 資料來源 Tan, 2001. Ross, 1998. Davis, 1993. Anderson and Lee, 2001 現代的供應鏈管理的目的就是要整合供 Balsmeier 應鏈上各成員，以提高整體效率，增加供 and 應鏈上游供應商的供應商到顧客的顧客 Voisin,1996 之間的各成員的利益。. 2.1.3 供應鏈的競爭力供應鏈競爭力依據蘇雄義(1998) 企業物流導論兩個主要來源為： 1.. 2.. 成員合作行為將為整個物流程式帶來風險降低，效率大幅改善。為能有效合作，供應鏈主要成員必須要分享資訊，不僅是交易資料，同樣需分享策略性資料。其目的乃在使用這些資訊進行聯合規劃，以滿足物流需求，使工作做得對，且更有效率。成員合作將消除浪費及重複性工作。一般而言傳統通路常配置大量存貨，形成通路層很大的呆滯與過時損失風險。供應鏈成員透過資訊分享及聯合規劃將可消除或降低傳統通路預測存貨帶來的風險。若我們仔細觀察，其實有許多存貨可自生產者至消費者中間的通路中消除。. 運用供應鏈管理所產生之效益，Cavinato(1992)認為供應鏈成員應專注於消除公司間及組織內重複過多之作業活動，以降低成本並提供顧客更高的效益。 2.1.4 供應鏈管理的效益黃庭鍾(2003)認為實施供應鏈管理帶給企業的效益不勝枚舉。大體而言，供應鏈管理所產生的主要效益可歸納為以下六點： 1. 2.. 注重供應鏈中成員之間的合作關係，減少多餘的存貨、顯著提高顧客服務水準，為本身及事業策略夥伴創造更多競爭優勢。經由有效的相互合作與溝通，進而分散資產擁有風險和降低市場風險下，使合夥的 6.

(15) 3. 4. 5. 6.. 公司取得核心競爭力。有效縮短製造週期和分享資訊時間，進而消除多餘存貨使成本降低。增加通路品質及服務，改善顧客對最終產品的接受度。提昇銷售量，增加銷貨收入。密切合作可減少供應商數目，降低相對較多交易成本，並進一步加強供應鏈成員信賴。. 藍仁昌(1999) 研究中指出，供應鏈管理可為企業帶來的具體成效有： 1. 2. 3. 4. 5.. 有效流程的掌控及管理。整合產能及庫存管理。提升市場反應力。及時交貨。提高生產效率。整體而言，供應鏈管理對全體供應鏈成員帶來的效益會依角色而不同：. 1. 2. 3. 4. 5.. 就供應商而言：明確與穩定的需求，減少庫存成本；維繫信任關係，長時間相互合作。就製造商而言：瞭解上下游企業需求；適切原料供應、準確生產時間與品項數量；與原料供應商的緊密關係。就物流商而言：縮短進貨前置時間；資源有效利用；掌握客戶需求計畫；庫存數量精確掌握；儲位元與料架有效配置；快速顧客反應機制。就通路商而言：穩定的供貨來源；即時訂貨作業；少量多樣、多頻率補貨與快速退換貨服務。就顧客而言：獲得低價格、高品質的產品與服務；提高滿意度。. 2.2 物流配送相關文獻 2.2.1 物流之定義根據中華民國物流協會的定義：「物流是一種物的實體流通的行為，在流通的過程中，透過管理程式有效結合運輸、倉儲、裝卸、包裝、流通加工、資訊情報等相關機能性活動，以創造價值，滿足顧客及社會的需求。亦即物品從生產地至消費地或使用地點的整個流通過程。」美國物流管理協會(Council of Logistics Management 簡稱 C.L.M.)對物流定義如下：「Logistics is the part of the supply chain process that plans, implements, and controls the efficient, effective flow and storage of goods, services and related information from the point of origin to the point of consumption in order to meet customers’ requirements.」即是指從物料的起點到消費點之間所有的規劃、執行、及控制的程式。其目的是讓產品、服務、資訊、與儲存能夠在有效率、有效能的方式完成，以滿足客戶的需求。 Ballou (1994) 於整個過程管理中供應與分配的定義上，指出物流是以運輸與倉儲為主要的活動，它包含了實體供應及實體分配。實體供應是指物料在運送分配前的所有存貨準備；而實體分配是指將產品送到客戶手上的所有活動，此部分包括訂單處理、接收物料、包裝、存貨控制、倉儲管理、運輸配送、直到顧客滿意服務，也就是在對的時間、地點， 7.

(16) 將好品質的商品送到客戶手上。依據 2003 台灣物流年鑑，台灣物流市場推估，國內物流市場在 2002 年達到一兆 1,963 億元，相較於 2001 年的一兆 3,291 億元，降低 9.99%佔國內生產毛額(GDP)約 12.29%。以細項物流結構分析，運送費佔總物流費用的 33.59%，保管費佔 57.52%，物流管理費為 8.89%，相較於先進國家美國、日本以運送費為主體約佔六成，保管費約佔三成的情形不同，主要原因是國內製造業庫存過高所致，降低庫存成了我們國內供應鏈最主要的課題。根據 U,S. Department of Commerce 研究指出，美國在物流的費用 29%用於存貨方面，8% 用於倉儲方面，5%在管理及雜項開支方面，最大的支出比例為運輸方面佔了 58%，如何有效降低貨運成本，實在是物流業最重要的課題。近幾年來崛起的新興產業電子商務，將商品與消費者藉著資訊流與金流之溝通結合，成功的建立無店舖販賣，其中物流業者扮演著極為重要的角色。電子商務與物流業之間成為相輔相成，交互影響彼此的成長，電子商務將成為未來物流業成長的主要因素，物流業更是電子商務的重要成功關鍵因素之一。電子商務帶來了物流業的新契機，也影響到貨物運送型態。當今購物頻道逐漸風行，當消費者在完成網路訂貨之後，業者就將此訂單資訊轉到物流部門，進行揀貨，理貨，並須在顧客指定的收貨時間和地點，配送到達，這樣的戶對戶(Door to Door)服務方式，在現今的都市物流已愈來越為大眾所使用。這樣的物流服務也就是大家熟悉的「宅配」，配合現代人生活的節奏，方便、快速的需求。此種都市物流方式，造成一些趨勢，比如每一需求運送量小，品項種類多，運送範圍變大了。而貨物直接從倉庫配送到顧客處，成為小量而且多點的配送，配送成本將會上升，因此如何有效降低配送成本就更為重要。 2.2.2 物流的相關文獻黃宏彬(2000)曾在供應鏈下探討主要層級之物流外包準則及相關性分析中提到企業為了因應複雜的通路環境，多促使通路成員之間尋求結盟與合作來達成整合的目的。企業體尋求物流整合的理由可分為內部理由與外部理由，其內部理由包括(1)降低成本：降低倉庫的營運成本、運輸成本、存貨持有成本及人員薪資等(2)提昇效率：借由產能之提升、作業時間之縮短使作業更具效率(3)提昇競爭力：零售業經營型態丕變，面臨激烈的競爭環境，業者必須強化體質，提昇競爭力。而外部理由主要為提供更佳的服務，以滿足客戶的需求。李勇志(1997)認為在選擇專業的物流公司時需要考慮的最主要因素，分別是國內運輸服務的能力、EDI 系統的完善程度以及國際化的配送能力。蘇雄義(1999)認為企業的外包團隊應該針對決選的專業物流公司作深入的評估與分析，一般評估的重點為：服務成本、品質、能量、配送能力、現有客戶水準、文化相容性、財務穩定性、管理團隊的專業性、作業及價格彈性、資訊系統的水準等，此外還必須保有配合業務的彈性，以隨時因應物流作業中產生的任何突發狀況。蘇雄義(1999)認為企業物流外包是企業在無經濟規模下追求提升物流績效的一種方式，其目的在增強企業競爭的優勢，成功企業物流外包經驗顯示，企業將可產效益(1)服務水準的改善(2)品質水準的提升(3)經營成本的降低，此外乃可進而提升產業的競爭力與推向國際化的準備。 8.

(17) 在哈佛企管公司所著的管理技巧手冊中對於實體分配管理 (Physical Distribution Management, PDM)是使用定量技巧，在存貨投資、催貨行動和運輸頻率兼求取最佳的均衡，並已考慮發生存貨短缺的可能性，及這種現象會對客戶進而對銷售所發生的衝擊。實體分配管理的目標，是決定對客戶的要求要有怎麼樣的反應速度與精準度，並發展低成本高效率的作業系統。 2.3 長鞭效應長鞭效應乃是需求受到扭曲，沿著供應鏈被放大的現象。所謂需求扭曲是指供應方的訂單變異大於顧客方需求的變異程度，這是因為供應鏈在資訊不完全透明的情況下的常見現象。 2.3.1 長鞭效應的成因與因應在供應鏈各階層廠商間，因長鞭效應所產生的訂單變化，Forrester(1961) 認為供應鏈中各階層廠商間，由於資訊回饋困難且前置時間的延遲，使各訂單決策者產生重複訂購及臨時取消訂單的決策，而造成需求放大的現象；而 Kelle(1999) 等人則提出需求不確定才是影響長鞭效應最直接的影響因素；Lee, et al. (1997)認為長鞭效應的形成原因主要有四，分別為產品價格變動、訂購批量大小、需求預測不一致，與發生缺貨情形。在產品價格變動方面，由於消費者的預期心理下，將會有預先購買及囤積儲存等行為，而在供應鏈中的各階層管理者亦會如此，因而導致需求放大的假像出現。在訂購批量大小方面，一為產品特性使然，二則為享受數量折扣．使批量無法正確反映出最終端的顧客需求，此外若供應鏈中同階層廠商同時向供應商訂貨，則會造成需求量突增而引起長鞭效應。至於在需求預測不一致方面，由於供應鏈中各階層單位廠商，均以前一階需求者的資訊為預測資料，不僅資料正確性值得商榷，而且各階層的廠商資料一致性也不盡相同，再者使用的預測方法亦也不一．後其間的誤差更難以控制，造成長鞭效應的擴大。除此之外．相關學者提出造成長鞭效應的因素尚有：原料價格的波動、庫存量調整速度的快慢、預期庫存水準的高低、可否取消訂單、供應品質穩定度與否．以及可否重複補貨等。 2.3.2 長鞭效應的解決之道針對上述情形．Forrester(1961)認為以線性組合的方法，調整訂購策略的參數值(如：訂購次數、訂購數量．以及安全存量的設定等)，以找到最佳參數之組合，亦即存在一最佳存貨策略．其中包含最適訂購策略、最短前置時間、最佳供應鏈階層數等方式來降低長鞭效應的發生。Kelle and Milne (1999)則提出以(s,S)存貨政策為基礎．並將供應鏈各階層廠商分利以個別訂購、集中訂購．以及供應商訂購(VMI)三種方式來運作．模擬驗證出 VMI 為較佳的方案。Lee, et al. (1997)認為解決長鞭效應的方法主要有四類．分別針對產品價格變動、訂購批量大小、需求預測不一致．與發生缺貨情形四種因素以為因應。 Lee, et al. (1997) 的作法首先是讓供應鏈中各階層廠商運用相同的銷售資料作預測，並結合相關資訊分享傳遞技術．如：銷售點(Point of Sale, POS)、電子資料交換(E1ectronic Data Interchange, EDI)、Internet、VMI，以及連續補貨 (Continuous Replenishment Program, 9.

(18) CRP)等，使因資訊傳遞而產生的需求誤差降到最低；再者是讓小批量或經常性補貨成為可能。在這個部分可以利用委託第三者(The 3rd Party)，物流等外包方式進行，或協調各階層廠商間的訂購頻率，以達到平衡訂購的狀態；第三為減少批發價格降價的頻率與程度，如採取長期價格契約．以降低突發性訂貨的增加機率；最後則是根據過往銷售經驗與訂單資料作比例配額與存貨資訊共用等方法來解決需求預測、批量訂購、價格變動，以及訂單缺貨等情形。 2.4 存貨管理邱裕鈞、藍武王(2004)在多物料多分公司廠商之最佳化存貨模型敘述，存貨管理在供應鏈管理(SCM)中扮演重要的角色。存貨乃指爲維持業務之進行而應儲存之物品，是爲了因應需求而存在的。我們可視存貨為具經濟價值之閒置資產，以等待未來被利用的機會。存貨管理主要為了防止缺貨發生、因應需求不確定或品質的不穩定、或對於產品需求面的不瞭解，爲求在適當時機供應適當產品及數量，故須以存貨來因應。然而，若無完善的存貨管理，常會造成存貨不足或過多；存貨不足則會造成缺貨，導致顧客不滿意、生產瓶頸及企業形象受損等現象；而存貨過多則必須支付額外的存貨成本，造成營運資金積壓，可能影響企業的經營與發展。因此存貨管理為供應鏈管理相當重要的一環。 2.4.1 突發性需求的滿足張治魯(2002)提到存貨包含了原料與零件、在製品與最終成品，供應鏈中不確定性的來源也就是這三種類型，存貨密切關聯的供應者、製造者與顧客。供應鏈中的不確定性，例如供應商對交貨的前置時間(lead time)的要求、交貨的延遲、生產機具的故障、技術人員的分身乏術、顧客突然下的訂單等，都導致了對存貨需要的增加。惠普公司(HP)曾統計造成存貨需要性的主要原因，顯示存貨最主要的因素是來自顧客的需求，超過半數的存貨是為了應付突發性的訂單(Davis, 1993)。 2.4.2 供應商管理存貨 VMI 陳金錫(2002)提及近年來產業界及管理學界正積極研究上、下游供應體系如何合作，使供應鏈之運作能夠效率化，以達存貨減少及成本降低，提升整體產業競爭力。其中提出方案很多，如資訊系統分享與供應商管理存貨(Vendor Managed Inventory, VMI)等均是。而供應商管理存貨系統，自 1980 年代後期開始受到美國零售業通路商 Wal-Mart 與 Procter & Gamble 等之歡迎，至 1998 為止 VMI 已廣泛用於美國與歐洲零售與連鎖通路商進貨之管理。 VMI 就是供應商必須隨時透過電子資訊或實物之監視其貨架上之庫存，作為隨時再訂購、補貨、運送之依據，這與傳統上由買方管理存貨有很大之不同(Matt, et al., 1999)。賴士葆(1995)說明 VMI 存貨政策主要為供應方主動向需求客戶補貨。其意義為供應商替需求客戶設目標存貨量，以更頻繁的配送週期補充存貨，但為達經濟配送量，應注意下列執行程式： 1. 2. 3.. 依據顧客存貨水準及銷貨狀況進行需求預測計畫，計算後提出訂購量建議。依據訂購建議量，訂單管理系統發出補貨單，並經客戶確認。依訂單管理系統，排定製造主排程(MPS)，並排定配送計劃。 10.

(19) 4.. 依配送計劃將補貨計劃通知顧客，並進行補貨。. 另依據遠傳企業整合通訊電信小百科對 VMI 之定義：為一種庫存管理方案，是以掌握零售商銷售資料和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法。藉由銷售資料得到消費者需求資訊，供應商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和消費者的需求，因此 VMI 可以用來作為降低庫存、改善庫存週轉，進而維持庫存量的最佳化，而且供應商與批發商分享重要資訊，所以雙方都可以改善需求預測、補貨計劃、促銷管理和運輸裝載計劃等，VMI 是由傳統通路產生訂單補貨，改成以實際的或預測的消費者需求作補貨。 2.4.3 存貨成本存貨的持有成本大多數在計算時只包含了資金、倉儲設備、儲存管理的機會成本，但常忽略了短產品生命週期或固定的售貨架上的生命週期而變成廢料的成本，或需要將存貨再製的成本。根據一家電腦印表機零件製造商的報告，加計這被遺漏的兩項後使得存貨的持有成本由 24%增加到 40%(Lee and Billington, 1992)。存貨成本最主要的是存貨資金之機會成本，其計算式：一年的存貨持有成本=單位存貨價值*平均存貨數量*持有費用(持有一元價值的存貨一年之成本) Ribera(2003)認為安全庫存(15-50%超量庫存)，就是用以彌補市場波動、預測不準、運輸延誤。而庫存持有成本可達到庫存價值的 20-40%。虛擬庫房(Virtual Warehouse)可提供最好管理與滿足需求，經由政策和流程的方式，把物料拉到使用的地點，減少總體供應成本及前置時間並增加可靠度。存貨雖是必要之惡，但如何在減低庫存降低成本的同時而又能夠維持顧客滿意，對企業而言，存貨管理改善的確是一個極為重要的課題。. 11.

(20) 第三章小汽車售服零件供應方式 3.1 售服零件的特性一般服務零件必須是先作庫存再銷售的，也就是先買進庫存零件，備好可能需求，當車輛到保修廠保養或維修時，就可以立即供應。但是這樣的庫存多是依據以前的銷售歷史經驗數據，作成預測數值，再據以購入零件庫存。而預測總是不準確，以往的需求經驗雖可供參考，卻受到許多因素影響，其結果往往造成需要的零件沒庫存而缺料，不需要的零件卻庫存很多在日後形成呆料，甚至報廢。進貨來源不同，所需前置時間各異。庫存成本也受限於庫存面積、項數、公司政策之限制，其中立即供應率與庫存月數都是重要控管指標，卻互為衝突。供應率高雖可提昇顧客滿意，促進銷售業績，減少失銷風險。但若未管控適度的庫存月數，有可能造成庫存成本高，增加報廢風險，降低獲利。汽車服務零件基本上以庫存銷售(stock to sale) 的方式，故必須先做預測，購買零件，進貨入庫，儲存，物流，銷售。在經銷商處的零件庫必須先有基本庫存零件，但因受限於庫存空間，庫存成本積壓的考量，必須選定一些項目以及適當數量作為必備庫存。至於那些是屬於日常必備庫存，基本上是以過往六個月實際需求數據，依照件號別項目的銷售數量由多而少，依序排列，統計分析，作成經驗數據再擷取加總佔前面 20%數量的各項零件，列為最重要的 A 類(暢銷)零件。但不表示有了充分的暢銷件庫存，就可獲得高立即供應率，因為所有的零件不管暢銷與否，需要常備與否，包括平常檢修不可能用到的零件，只要顧客有需求，就被列入供應率計算。服務零件的特性概述如下： 1. 2.. 3.. 4.. 5.. 6.. 車型種類多：逐年增加新車型，舊車型仍需要供應，進口車有 18 車型，國內製造有 28 車型。供應年限長：結束製造車型，車廠仍需供應七年的服務零件，製造品質愈好，加上經濟不景氣因素，消費趨於保守。根據 2004.7.監理所掛牌使用車輛數據，小汽車使用年限有延長趨勢，自 8.5 年已延長到 10.5 年。突發性的需求：除了正常磨耗之換件需求外，常會遭遇盜竊，事故，颱風，水災，等等非屬於一般性可預測的因素，造成短期間的供應短缺，特別是進口零件，需要的購備時間長，一般空運約需 7~14 天才會到貨。替代件少：由於車廠為了刺激消費者，增加商品力，常會以差異化零件，外觀內裝設變，或是結束型推出特別仕樣車，其結果是增加零件不可替代性的專用件，例如 March Hello kitty，當年即以限量 999 台生產。為了保障將來的需求，建立必要的售服庫存零件是必要的，可是總生產台數少的，庫存所可能造成未來呆料的機會越大。仿冒件多：只要是暢銷車型，其消耗性的定保零件、外觀碰撞件，都會有仿製零件的供應，以分食此市場大餅。每當車輛保有台數逐漸增加至一個經濟規模，仿製件往往以較低價格搶攻售服市場，也造成原廠服務零件的銷售需求數不如預期，可能累積成為過量庫存。新車型備料：每有新車行要上市之前，即需進行新車型備料準備。通常會參考同一等級類似車款，已經有銷售記錄車型零件項目的銷售歷史，採用其每千台車使用數量作為參考係數。未來新車每月銷售數量預測數，也作為計算因素，但未來實際銷 12.

(21) 7. 8. 9.. 售數卻往往有很大變動。新車零件備料，對於進口車少量多車型的車種而言，的確是困難度比較高。單價差異大：零件單價有便宜至一元的卡夾，也有售價二十萬元以上的引擎總成、車身總成。季節性波動大：季節性零件需求變動大，夏天的冷氣系統相關零件，水箱、冷凝器、風扇、電瓶、皮帶、冬季時需求相差數倍甚至數十倍。不同零件需求數差異大：暢銷件與少用件需求數量差異非常大，某些機油芯每月可銷售四萬個，有的零件半年才賣一個。. 在這樣的前提下，為了達到高立即供應率，滿足顧客需求，又要達到控制庫存成本的低庫存月數，就必須從庫存管理精準度，欠撥零件調度力，緩動零件之控制數量，以及存量管理訂貨流程，交期，倉儲管理，運輸配送管理，每一個相關的作業流程，尋求可供改善方案。 3.2 售服零件物流模式國內小汽車售服零件，以五大汽車廠品牌，物流方式大致可分為三種模式如下。 3.2.1 總倉直配送制由總廠設置總倉，直接配送到每一個經銷公司保修據點(圖 3.1)。當經銷公司需求而訂貨時，由總倉接收訂單資訊，進行揀料、理貨、裝箱、打包、上貨車、然後直接配送到各需求的保修場據點。由於總出貨量大，而各據點距離遠近不同，因此在出總倉時，會以往南北不同方向，區分出同方向的據點，先以大貨車運送到比較靠近北部，如中壢，楊梅的轉運站所，南部嘉義，路竹等站所，再經轉較小貨車以分車分路線，依照路徑一個一個據點的配送。這種物流方式的優點在於，總倉會儲備所有流速別的備用零件，由於集中管理，對於物料的庫存，可以比較有效率，不重複庫存，整體系的總體庫存應是最為經濟有效。統一管理，有需求的時候，才配送到需求點去。而各經銷公司於經銷區域也不再設置區域倉庫，可省去再一次的物流處理與運輸。同時因為不作區域倉的重複庫存，減省人員、運作費用，對於總體系庫存總金額會有降低的優點。由於庫存集中一個主庫房地點存放，其輸送到全國各據點動線較長，因每次的配送距離遠，運輸需要時間長，因此主要以夜間每日一次配送方式。但若有緊需求，也安排於白天時段，需配合快遞班次時間，委託運輸快遞送達。. 13.

(22) 總倉→各據點中心廠倉庫. 經銷公司各據點. 訂購. ABC. 配送 1次/天(夜間配送). A DMS-P. 優勢一、服務品質的提高當天訂單當天夜間配送完成. 二、降低成本 ‧‧減少經銷商運輸成本 ‧‧減少經銷商零件中心成本 ‧‧系統內總物流成本低. 供應L/T 隔天. 缺點. 一、服務速度 ‧‧立即供應率的提昇將受限 ‧‧配送頻率少 (每日一配) ‧‧若據點缺貨下訂單,一定要隔天才能到貨 ‧‧當日急件需以快遞送貨時效受限二、降低成本 ‧‧若各據點重覆備料,庫存成本增加 ‧‧若各據點只備暢銷件,有當日供應率低之風險，故需區域間部分設較大庫房作支援 ‧‧中心廠庫存金額、運作費增加需回歸經銷商毛利減少. 圖 3.1 總倉直配送至各據點 3.2.2 經銷商零件中心制總倉→經銷商零件中心→經銷商各保修據點(圖 3.2) 。此種模式，主要在補充各區域的零件，可以區域為範圍，零件自需求到配送到達時間都可在 2~4 小時內完成。在各區域內，以經銷公司自己所擁有的保修據點，約 10~12 個據點，其中一個設立較大的庫房，成為零件中心，可儲存 3,000~4,500 項零件。其中除了存放少量暢銷件之外，主要以次暢銷零件以及大型零件和外板件為主，這些零件各分據點基本上不做庫存，統一存放中心，零件中心可作為各據點當日需求零件以及各保修據點零件互相調撥的處理協調中心。每天由總倉送來此的零件，都已經依照訂單據點別區分裝箱或打包完成，在零件中心點收後，即裝上自有的配送小貨車，加上各據點向零件中心訂貨的部分，依照規劃路線時間表，逐點配送。各據點應自存的以最為暢銷的快速流動件，如定期保養更換件，磨耗更換件，機油化學品等這些以定保、車檢以及一般檢修最常需要更換的零件，依據點規模大小，存放 800~1,200 項零件。這種方式主要優點，在於區域內的零件需求，可以在上下午各作一次的據點配送(視需求可一日三配送)，回應據點需求速度快，約在 2~4 小時可以到貨。各據點間之調撥零件以及各種公司內的文件，物件也可委託物流車隨帶處理，非常便捷。由於把使用量較少，但又可能在一個區域中會用得到的零件，或是體積較大零件採取集中存放於零件中心，各據點只要庫存必要的少量暢銷件，整體庫存可以降低，又可達到顧客滿意的立即供應率。因為各區域經銷公司自設零件中心，需有較大庫存項目和金額，且要有經驗的零件人員，做好存量管理，並且需有倉儲、物流運送設備、人員及管理。這對於一個擁有十個保修據點的經銷公司，尚稱有適度的經濟規模。 14.

(23) 總倉→經銷商零件中心→各據點中心廠總倉. 經銷公司. 經銷公司零件中心. 訂購. ABC. 配送 1-2 次/天. 訂購. AB. 配送. 各據點. A. 供應L/T 半天. 2-3 次/天. 優勢. 缺點. 一、服務速度的提高 ‧‧提高立即供應率 ‧‧縮短L/T時間 ‧‧增加配送頻率 (每日二配送+急件) ‧‧滿足顧客需求二、降低成本 ‧‧經銷商採購統一化，降低運作成本 ‧‧避免重覆備料，降低庫存減少呆料 ‧‧各據點庫存月數低. 一、各經銷商需負擔各經銷商零件中心運作費用(但DLR零件毛利率較高,可涵蓋此費用). 圖 3.2 總倉→經銷商零件中心→各據點 3.2.3 總倉加副倉完全配送制總廠之總倉→總廠之副倉→各經銷公司保修據點(圖 3.3)。由於配送距離與時間限制，總廠設立總倉之外，為了達成對於各經銷公司據點每日二次配送需求，於全國大區分為北、中、南，三區，於北部楊梅總倉之外分別設置台中，高雄副倉庫，分區域範圍，各倉對其負責區域可以進行一日二配送。各據點的零件庫存簡單化，存量少每日可作二次到貨補充，庫存月數低。但因為總公司負擔較重的總倉加上副倉整體零件存管、倉儲運作、物流配送到各據點的費用高，故反映到經銷公司的毛利比較低。此方式的零件管理，可更加集中化，對於總體的零件運用以及零件調度，可經濟有效的進行。且因在適度距離內，作每日二配的運送，若有緊急需求，也可以快速回應。. 15.

(24) 總倉→副倉→各據點中心廠主倉庫. 中心廠副倉庫訂購. ABC. 配送 1次/天 2次/天. 經銷公司. 訂購. AB. 配送. 各據點. A. 供應L/T 半天. 2次/天 DMS-P. 優勢. 缺點. 一、服務品質的提高 ‧‧提高立即供應率 ‧‧縮短L/T時間 ‧‧增加配送頻率 (每日二配送) ‧‧滿足顧客需求二、降低成本 ‧‧經銷商只要作小量暢銷件庫存， ‧‧經銷商無零件中心成本. ‧‧中心廠庫存金額增加 ‧‧中心廠物流運作費用增加回歸降低經銷商毛利. 圖 3.3 總倉→副倉→各據點以上三種物流方式，雖各有特色，但需要考慮的除了對顧客滿意相關的立即供應率之外，也要考慮到整體的運作成本。而前五大車廠的經銷商規模不一，若以小經銷商制的，則因經銷公司自己據點少，不適合自設零件中心運作，當以由總廠全面配送到據點較為簡單易行。而對大經銷商制的汽車公司言，自有據點多可以維持一個經濟規模，運作起來也有效益。小汽車進口零件的購備前置時間較長，為改進存量管理，引進定量採購系統，藉以簡化作業，藉由系統自動每日訂購，可減少存管人員作業時間，增加訂貨次數，進而降低庫存，訂貨頻率增加，波動減少，也使上游的國外供應較能穩定做存量管理，供應更加順暢。 3.3 廠商直送件與入庫件用量大的零件，為減少再次配送費用，不需負擔倉儲，以及加速配送速度，大多採取由廠商直送修據點方式。ㄧ般說暢銷的商品，例如油品類的機油、煞車油、自動變速油、動力方向機油；各種化學品如煞車清洗劑、引擎積碳清洗劑、機油添加劑、電瓶水、水箱防繡劑/清洗劑、玻璃清洗劑、空調系統除黴劑、燃油添加劑；免保養電瓶、輪胎、以及各種新開發的汽車百貨商品，只要是暢銷量大，都盡量的導入採用廠商直送方式，以獲得成本低減。此直送件的作業，大多採取每周訂貨方式，訂貨隔日開始配送，每週一次循環，大致需要七天庫存，採月底結帳。相對於直送件的稱為入庫件，大部分的零件都屬於入庫件，多達四萬種不同的零件，在庫房裡被依照流速別、體積、重量而有做不同區域儲存。. 16.

(25) 3.4 訂單方式經銷公司對總廠的訂貨，通常有以下幾種方式。 1. 2.. 3. 4.. 一般訂單：每日訂貨，有分白天配送(上午訂貨，下午配送到；下午訂貨，隔日上午到貨)；或夜間配送當日訂單，夜間配送到貨。緊急訂單：緊急需求零件，可下緊急訂單訂貨，以快遞或專屬車隊配送上午訂貨下午到貨。因有涉及快遞費用的增加，因此有些總廠會加收急單處理費用，或者由買方支付快遞運費。期貨訂單：較大數量訂貨，通常以期貨為之，依照前置時間雙方訂定交貨日期，特別採購此需求的零件，到貨後整批交貨，因無庫存必要，可給於特別折扣。直送訂單：用量大的零件、油化學品、用品由廠商直接配送至各保修據點。. 3.5 進口零件定量採購進口零件佔 Y 公司總零件銷售業績 36%，但因為進口前置時間長，以致於庫存月數若以車型別分類，因其銷售汽車台數多寡，可有 2~15 個月之差距。且進口零件成本高，故對於進口件的存量管理除了一般定期採購與欠撥件管理外，更加入定量採購以改善存量管理。為改進進口零件存量管理，引進定量採購系統，藉以簡化作業，藉由系統自動每日產生訂單，可減少存管人員作業時間。增加訂貨頻次，而每次數量較少，使波動減少，進而降低庫存，也使上游的國外供應較能穩定做存量管理，避免欠撥讓供應更加順暢。一般訂購多以時間週期為之，例如每週一次，固定日產生訂購建議購買報表，當週期未到時，即使可用庫存已經低於再購點，仍不會建議處理，等到定日產生建議購買時，很可能錯失了及早訂貨的時機。若欲縮短進口零件之購備時間，採用彈性訂購區間，每日都可產生訂購單，加上供應國可特別對應處理，再縮短其作業時效，就可縮短購備總需求日數，有助於降低庫存。 1. 定量訂購系統(Fixed Quantity Ordering System, FQOS) FQOS 是完全電腦化自動存貨補充系統。在這系統之下，當可用庫存 (available stock=O/H+O/O-B/O) 掉到低於再購點(Re-Ordering Point)時，一個預設數量(再購數量 =ROQ=Re-Ordering Quantity)的訂單將會被發出。藉此系統將可以立即訂貨，以補充並維持適當庫存。定量訂購與一般訂購之差別如下：定量訂購(彈性訂購區間). 一般訂購. 訂購方式. 當可用庫存低於訂購點時，訂訂單在指定日期發出以補充最大庫單以固定批量，經確認後發出存和可用庫存間的平衡訂購時機當可用庫存低於訂貨點指定日期訂購區間依照市場需求可彈性總是依照固定區間訂購數量固定(預設批量) 不固定訂貨項目在當日可用量達到訂購點的在指定日可用庫存降到低於最大庫項目存的項目註：可用庫存=(在庫+在途中-欠撥) Available stock=on hand + on order-back order 17.

(26) 在總廠端的效益如下： 1) 降低過量庫存，訂貨工作量減少並簡化。 2) 訂單筆數以及交易量因為每日都可發訂單，可以少量多次減少波動而較穩定。 3) 穩定的交易將可促進倉儲作業量的穩定例如收貨與上架。 4) 可防止過度購買，因為訂單發出是依照訂購點可避免存管人員不小心的錯誤。 2. 總廠之 FQOS 把所有庫存項目分成 9 大類，下表顯示零件類別與訂購方法。類別敘述標準 1 快速件 1(3A) D≧100 2 快速件 2(3B) 100>D≧50 3 快速件 3(3C) 50>D≧10 4 中速件 1(4A) 10>D≧5 5 中速件 2(4B) 5>D≧1.5 6 低價件(6) 低價件 7 緩動件(5A) 1.5>D≧0.3 8 不活動件(5B) 0.3>D≧0 9 特別件(1,2) 季節性，新零件，促銷件，對策件 D:過去 6 個月平均每月需求數量。. 訂購方法定量訂購定量訂購定量訂購定量訂購定量訂購一般訂購定量訂購緊急訂單一般訂購. 3. FQOS 的發訂單因素訂購點是一個決定要被列入訂購項目的數值，依照以下公式計算之。訂購點=(D*t)+安全庫存 (D*t)：購備前置期間(Lead time)的需求數量 t：購備前置時期購備前置期間例子項目零件訂單彙整在總廠處發單前平均停留天數訂單傳輸訂單處理前在日產停留日數訂單處理到裝船船運日數報關內陸運輸收貨、開箱，上架總需求日數. 一般訂購需要日數 7 0 0 5 14 6 3 1 5 41. 18. 採用 FQO 需要天數 1 0 0 0 14 6 3 1 5 30.

(27) 4. FQOS 涵蓋範圍除了以下所列之各種庫存項目外，都列入訂量訂購： 1) 新車型零件/新建檔件號 2) 品質對策零件/召回(Recall)件 3) 季節性零件 4) 促銷活動用零件 5) 低價零件 5. 訂購點，訂購數量，訂購區間的觀念訂購數量應該以每一項目按月計算決定。原則上，決定的訂貨數量不要改變一直到下一次的每月檢討時。定購點(Ordering Point)代表以下總和：(1)在購備前置期間的平均需求 (從下訂單起到零件到貨入庫的期間)。(2)安全容忍誤差數量，以便可涵蓋在此期間之需求波動以及延遲到貨之影響。訂購數量(Ordering Quantity)代表在訂購區間之平均需求。若訂購區間越拉長，訂購數量會加大，庫存數量就會比較多。訂貨區間(Ordering Interval) 表示本次訂貨和下一次訂貨之期間。一般而言，快速流動(fast-moving)件的訂貨區間較短，而慢速流動 Slow-moving 件則比較長。下表顯示訂貨區間的例子：零件流動速度訂購區間快速流動 0.25 月中速流動 0.5~3 月慢速流動 3~6 月螺絲、螺帽 6~12 月 (1) 安全庫存：安全庫存可以對抗在購備期間的需求波動安全庫存=K*S*√t K：維持目標立即供應率的安全係數 S：最近 6 個月的需求平均數 D 的標準差(波動率) t：購備前置時間立即供應率 90% 93% 94% 95% 96% 97% 98%. K 1.28 1.47 1.55% 1.65% 1.75 1.88 2.05. 下表顯示出 D 與 S 間的關係。(表中數值是日本國內市場所得的需求分析，由此可見平均需求數 D 越大，標準差(波動值)S 值反而較小，低價格零件 S 值也較大，因為訂購數量較為寬鬆，訂貨次數少，每次數量必較多，波動大。). 19.

(28) D 100~ 50-100 10-50 5-10 1.5-5 0.3-1.5 低單價零件. S 0.5D 0.5D 0.7D 0.9D 1.2D 1.3D 1.0D. 標準安全庫存標準類別描述. 單價. D. 目標供應率. K. S. √t. 快速 1 件 100 98% 2.05 0.5D 1.22 1(3A) 快速 2 件 50-(100) 98% 2.05 0.5D 1.22 2(3B) 快速大於 20 3 件 10-(50) 96% 1.75 0.7D 1.22 元 3(3C) 中速 4 件 5-(10) 95% 1.65 0.9D 1.22 1(4A) 中速 1.5-(5) 93% 1.47 1.2D 1.22 5 件 2(4B) 低價低於 20 0.5-(1.5) 95% 1.65 1.0D 1.22 6 件(6) 元緩動任何價 0.3-(1.5) 90 1.28 1.3D 1.22 7 件(5A) 格註：1.各類別的目標立即供應率是為了達到整體 95%之立即供應率。 2.購備前置時間(t)假設為 1.5 個月。 3.標準安全庫存=理論安全庫存(KS√t)*1.5(加上 50%餘裕量). 20. 理論安全標準安全庫存 (KS √ 庫存 t) 1.25D. 1.9D. 1.25D. 1.9D. 1.49D. 2.2D. 1.81D. 2.7D. 2.15D. 3.2D. 2.01D. 3.0D. 2.03D. 3.0D.