第四章 個案公司小汽車售服零件供應鏈檢討
4.3 售服零件供應鏈現況及作業方式
(DLR表示經銷公司，YAPC是Y公司亞洲零件中心，OEM是原廠零件供應商) 。一般總 廠的零件庫存準備，會考慮到庫存訂貨週期(Order Interval)，訂貨到供應商交貨的前置 期間(Lead Time)，以及安全庫存(Safety Stock)。這些天數的多寡，就會影響到存量管理 的結果。
以訂貨週期每週二次，進行訂單處理時，由於供應來源的不同，購備時間也不一樣，比 如國內OEM廠商，對現行車與過時停產車型的供貨前置時間就不相同。一般國內OEM 供應前置期間為21天，如為停產車型，需要30天。進口的零件，除了各供應國訂單處理 時效不一外，通常海運距離是影響到貨時間的重要因素。零件以海運進口國別之購備時 間，來自荷蘭約需60天，法國90天,日本40天。為因應零件再購補充的時間，並且為防止 需求波動所致的缺料發生，就需有安全庫存(Safety Stock)的緩衝。
當尋求改善時，應該在以維持一個適當的顧客滿意度之立即供應率的前提下，例如以立 即供應率96%為目標，以現狀庫存降低到某一個百分比為階段性目標。由於供應車型及 年代漸增，存管人員為達成立即供應率目標，對於一般暢銷零件之安全庫存可能稍加調 高。而緩動零件特別是進口車的零件，因屬於用量很低的零件，雖於新車型備料時就小 心的挑選項目，但因為無歷史資料，往往只能就國外的一些相關車型已有的件號，參考 歷史使用係數，作為備料參考。但因為使用環境不同，其實還是會有差異，對於用量少 的零件通常為了避免缺料，還是會挑選一些可能需要更換的零件，購入少量作庫存。當 每一車型每一項零件都購進三個作庫存時，加總起來也是很可觀。新車型零件經過一段 時間，在六個月之後由於車口數漸增，此時的零件庫存需再做檢討，將零件平均使用量 大小，歸屬於各不同的零件流速別管理，以在不同群組獲得不同的存量管理方式，作成 不同的訂貨建議量。
Y 公司經銷體系所採用的零件配送作業，是採用經銷商零件中心制，各經銷公司據點需 求的零件，訂單上傳後，由 Y 公司總倉處理訂單、撿料、裝箱、上貨車、每日配送至經 銷商零件中心，再經由經銷商的物流車，每日二次配送至經銷商自己公司的各保修據點 (圖 4.5)。
Y公 司 總 倉 Y體 系
經 銷 公 司
ABC B
零 件 中 心 M /E 單 訂 購
配 送 (北 、 南 、 東 夜 間 鋪 貨 ) 中 部 當 日 12~15時 到 貨
隔 日 8:00到 貨 ,每 日 1配 送 M /O
A
各 據 點
每 日 二 配
事業夥伴及國內配送區域
中心，總廠的需求預測訂貨造成長鞭效應。長鞭效應的結果：安全存量增加、服務水準 降低、資源分配效率降低、運輸成本提高。存量管理的問題，包括整體庫存金額高：包 括 Y 公司與其經銷商的庫存高。進口車零件庫存高，呆料多。經銷商訂貨不平準，波動 大造成欠撥及長鞭效應。倉儲物流的問題，包括庫存過高造成物流倉庫空間的不足。物 流的進出貨暫存區沒有淨空，堆滿了各種商品，造成物流作業不順暢。撿料、上架作業 走路浪費工時多。問題原因分析：
採購公式安全係數過高：擔心欠撥提高安全係數，進口車海運購備時間長，進口車 立即供應率目標被列入管控，若需求下滑，亦造成庫存高。
經銷商未每日訂貨，訂貨頻次低，訂單波動大、經銷商據點庫存分配不當。
OEM 交期長(21 天)。
進口件作業期長。
新車料件預估錯誤：新車備料知識不足，預估新車銷售台數偏差太多，普遍備三個 庫存。
電腦系統之採購建議：系統未區分銷售原因只做數量計算，未區分一般與批售，特 別原因如颱風，泡水車，盜竊，經銷商買錯零件，品質異常等，以致產生建議購買 清單，購入過多的庫存。
每年報廢案常未考慮進口車件：因進口零件單價高、需求小、波動大，多保留庫存 以應不時之需。
棧板撿貨儲位常常出現一種商品儲放兩個儲位，造成撿貨(主)儲位的不足與浪費。
倉庫沒有規劃 Cross Docking 的區域。
庫房作業動線長，走動花費時間長。
第五章 改善方案研擬及實施
由上一章的問題探討可歸結出改善前售服零件供應鏈存在的問題區分為兩大類：其一為 庫存過高與即時供應問題，這又可分為 Y 公司總倉與經銷公司兩部份；其二為倉儲物流 的問題。
5.1 改善對策 5.1.1 改善對策研擬
針對存量管理及倉儲物流問題原因分析之後擬定改善方法，針對影響庫存量的因素，以 及倉儲物流作業，研擬以下改善對策：
存量管理改善：建議請購公式檢討，安全庫存係數重新計算，供應流程檢討改善，
購備時間縮短(購買作業，OEM/進口件交貨期/開箱，上架)，增加訂貨頻次，庫存 呆滯零件處理。欠撥對應機制，緊急件廠內/OEM 調料機制。
廠商直送及越庫作業，降低總倉庫存。
總廠物流改善：倉儲作業流程改善，動線設計更新，收單配送時程改善。
協助經銷公司庫存低減及訂貨平準化。
實施經銷公司庫存常備制。
進口豪華車緊急件提供及門服務。
5.1.2 改善目標
總倉庫存金額減少五千萬元(3.2 億元→2.7 億元)，經銷公司整體庫存降低四千萬元(2.1 億元→1.7 億元)，立即供應率目標由 95%提昇至 96%。
5.1.3 改善實施
組成專案小組，庫存低減由零件供應小組成員進行細部改善計畫。倉儲物流則由總倉零 件中心小組負責各項改善規劃，並由營銷管理科專員對經銷公司總經理及零件中心主管 帶領小組成員，共同進行檢討，尋求解決方案，並挑選試驗性經銷公司，每月至經銷公 司拜訪，驗證改善進度、方法、效果。實施期間，2003.1.~2003.12。
5.2 以存管手法降低庫存
分析庫存管理存在的問題後，提出對策如圖 5.1 庫存改善對策。
庫存改善對策
由建議請購算式，檢討各影響因子流程改進 S/O = α × D - ( O/H + O/O ) + B/O
α = O/I + L/T + S/S
各PMC之最大存量水準係數
處理週期(ORDER INTERVAL) 前置時間(LEAD TIME)
安全存量(SAFETY STOCK) 欠撥量
(BACK ORDER) 在庫量
(ON HAND)
在途量 (ON ORDER) 前6個月平均銷售量
圖 5.2 建議請購公式
S/O: Suggestion Order 建議採購數量 α: 最大存量水準係數，決定庫存月數多寡
D Bar: 前六個月平均銷售(需求)數量，這是市場需求數量月平均數 O/H: On Hand 在庫量，現有庫存的數量
O/O: On Order 在途量，已經發出訂單但還未到貨的數量
B/O: Back Order 欠撥量，下游已經向我訂貨但因無庫存所缺貨的數量
S/S: Safety Stock 安全庫存，防止下游訂貨波動造成缺貨所做的額外庫存，以月為單位 O/I: Order Interval 訂貨週期，每次發單採購間的週期(多久訂一次)，以月為單位 L/T: Lead Time 購備前置時間，經銷商從發出訂單至到貨所需要的時間，以月為單位 K: 安全係數，為達到設定的立即供應率，有相對應的數值，查常態分配表，立即供應 率高，K值也高，例如立即供應率95%時，K=1.65；若提高到98%時，K=2.05
S: 需求波動率(標準差)，S=δ/D，以變異數量δ除以每月平均需求數量D得之。月平均 用量D相同者變異數越大者波動越大。假設變異數量相同，則對於每月平均需求數量大 的暢銷件而言，其波動值S較小；對於需求較小的零件，其波動值S就比較高。因此在各 種不同暢銷別的零件，其S值也不同。以最暢銷的PMC3零件來說，S值約為0.5，次暢銷 的PMC4，S值約為0.9，而對於PMC1,2,5類，則波動率S值大到1.3甚至更多。
5.2.2 理論庫存月數計算式
S/O = α × D - ( O/H + O/O ) + B/O
α= S/S+ L/T+ O/I S/S=K ×S ×√LT 其中
(1) K 值是按年度立即供應率目標設定【即依常態分配表】
(2) S 值是需求波動率=δ/D
D=每月平均需求數(AVG Demand per month) D1~D6 分別表示第一到第六個月的當月需求數量
(3)理論安全庫存月數(S/S)之計算(改善前)
進口車為例，立即供應率目標 96%時，k 值=1.75；LT=40 天/30 天=1.333 月，√1.333=1.15 a. 零件每月用量 1.5~5 個的緩銷件，波動值 S=1.2 比較高
1.75×1.2 × 1.15=2.41 ( S/S=K ×S ×√LT) 安全庫存月數較高 b. 若為暢銷零件每月用量 50 個以上，其波動值 S=0.5 較低 1.75×0.5 × 1.15=1.006 ( S/S=K ×S ×√LT) 安全庫存較低 (4)最大存量水準α(改善前)
a. 零件每月用量 1.5~5 個，波動值 S=1.2 改善前訂貨週期每週一次 O/I=0.25 2.41+1.333+0.25= 3.993 (α= S/S+ L/T+ O/I )
b. 若為暢銷零件每月用量 50 個以上，其波動值 S=0.5 1.006+1.333+0.25= 2.589 (α= S/S+ L/T+ O/I ) 5.2.3 改善效果
應用庫存計算公式，對於影響存量的參數值，經過仔細檢討後，在安全庫存方面，縮短 前置時間，有助於減低安全庫存月數。S/S=K ×S ×√LT，若進口件 LT 由 40 天降到 35 天，則其 LT 由 1.333 月減至 1.166 月，√LT 則由 1.15 減至 1.080。國內件 LT 由 21 天 減為 14 天時，LT 由 0.7 月減為 0.46 月，√LT 也由 0.8336 減至 0.683。以暢銷件為例，
立即供應率 94% 95% 96% 97% 98%
K 值 1.55 月 1.65 月 1.75 月 1.88 月 2.05 月
D BAR 100↑ 50-100 10-50 5-10 1.5-5 0.3-1.5 0.3 以下 S 值 0.5 D 0.5 D 0.7 D 0.9 D 1.2 D 1.3 D 1.0 D
以上市國內暢銷件的例子，在存量管理員加倍採購次數，且提供給供應商穩定計劃需
降低 PMC5,7 ,8庫存金額3,616萬
呆滯件處理
欠撥對應機制。指定專人在一定時限內處理回覆，若進口零件是現行國內裝配車型，則
圖 5.5 越庫作業流程圖
運作方法是經銷商所訂購的零件訂單(圖 5.6)，每日上午 09:30 前，透過系統上傳至總廠 零件中心與廠商，各廠商於上午 10:00 上 SCS(Supply Chain System)網站收取訂單，再印 出當日訂單，進行撿料、裝箱，並準備於當日下午 16:30 前運至三義的零件中心交貨完 成。當收貨完成後，由零件中心理貨，再裝上貨車於當日 18:30 或車開出進行分區配送。
圖 5.6 協力廠商自行上網下載訂單
配合每日車廠車趟交貨 配合每日車廠車趟交貨
YAPC理貨後出車
山立中壢轉運站 OEM依清單交貨
山立屏東轉運站 北區
南區 OEM依清單交貨
當日18:30配送
N 日 10a.m.接收訂 單，當日 1630 完成 交貨
DLR 1
DLR 2 DLR n
DLR 1
北區
中區
南區
DLR 2 DLR n DLR n DLR 2 DLR 1
訂單樣式如圖 5.7，上有記載交貨單號、件號數量、到貨點、訂單單別及號碼。
圖 5.7 協力廠越庫直送訂單
協力廠商依時交貨到總廠的零件中心後，依照收貨流程，在收貨後轉堆放到出貨區，進 行裝箱、打單，然後上貨車準備配送。流程示意如下。
協力廠交貨到總廠零件中心，交貨流程如下所示。
協力廠越庫直送訂單
廠商:E152
出貨日期: 2004/4/1
I1單號 總訂購量 到貨點 訂單單別 數量
S3N0255Z01 2 KT0A KT0A CD92 D 2
KT小計 ---> 2
S3N0255Z01 2 YA01 YA01 CL39 D 1
YA小計 ---> 1 YK10 YK66 CENL D 1 YA小計 ---> 1 件號
23 85030 YS0JJ 5
23 62500 73BJJ 2
零件 16:30前
到庫
→ 收貨班
當場點收 → 卸貨出
貨區 → 裝箱
& 打單 → 上貨櫃
& 出車
10:00零件中心 收貨班已印出 當日驗收單
→ OEM交貨
收貨班驗收 → 帳務人員
‧交貨品質良 好廠商可免驗 直接下貨
‧驗收單入 帳 ‧一聯 N+1日簽收 交司機帶回
圖 5.8 推行家數目標實績圖
圖 5.8 推行家數目標實績圖