第五章 改善方案研擬及實施
5.6 經銷公司常備庫存制
5.6 經銷公司常備庫存制
汽車經銷商服務保修廠，為快速服務車主，需準備汽車零件庫存，以在汽車進場維修時，
能即時供應所需之零件。即時供應率實績，可用以瞭解對車主提供零件之滿意度，但受 限於零件庫房容積以及公司成本考量，故需對常備庫存制度理論與實務加以探討，以尋 求最佳效果。常備庫存制度是一套利用過去的銷售成績作依據，來決定經銷商庫存之項 目及數量的管理系統。這套系統將可提供高效率的庫存管理，提昇存貨的可利用價值，
換句話說，提高為顧客服務的圓滿程度。
5.6.1 常備零件庫存制度
汽車服務廠零件部門的基本使命是不管何時何地都要立即地供應客戶要求的零件和用 品。然而現實的問題是，如要百分之百滿足客戶的需求，要庫存相當大數量零件，這樣 從庫存空間，人手及經費等各種觀點來看，花費如此大的費用，事實上可說是不可能的。
因此，庫存管理的任務及使命是在以最低的必要經費，做有效率且合理的零件庫存達成 供應責任。如圖 5.16 所示常備零件庫存制度在零件部門的基本使命是使最大的供給力和 最少經費的庫存管理間取得平衡並求於服務廠營運能順暢的進行。但是，這兩種使命存 在著一邊變好一方會變壞的相對性關係。所以零件部門的營運需要有優越的平衡感覺及 有效率的組織和明確的運作準則。總之常備零件庫存制度最基本的規則是使這兩種相對 立的任務取得良好平衡，使部門營運順暢。
2001 2002 2003 2003/2001
E 單比率 4.97% 2.99% 1.28% 3.69%
非直送銷售 金額/月平均
(仟元)
144,518 154,224 155,746
節省 E 單成 本支出 (非直送件)
154,224×
(4.97%-2.99%)×0.07
=213.75×12 =2,565
=2,565 仟元
155,746×
(2.99%-1.28%)×0.07
=186×12
=2,237 仟元
4,802 仟元
(管理)
部門營運效率
圖 5.16 常備庫存制的效用
5.6.2 常備庫存制度的目標及效果
常備庫存制度的基本業務運作的順利與否則是成敗關鍵。常備庫存制度的目標在於提高 原廠對售後服務零件的供應能力、作營業銷售車輛的後援、擴大原廠零件的佔有率、節 省經費，以提高客戶的信賴性。常備庫存制度的基本業務在於確保高即時供應率、確保 適當的庫存項目、確保適當的庫存量、適時的補充庫存、定期重估庫存的項目及數量、
待料零件管理、倉庫管理、即時供應率調查與庫存分析，其主要效果有提高即時供應率、
維持適當庫存、減少呆滯件、防止銷售漏失、庫存管理業務的標準化，最終目的在提高 營業額。
5.6.3 常備庫存管理的實務運作方式 1. 確保高即時供應率
常備庫存制度
庫存 空間 擴大
銷售 最大供給力
庫存 金額 滿足
客戶
最少經費
做個判斷。上述的即時供應率是為零件部門中最基本的責任，亦為庫存營運上的判斷指 標，並可作為部門經營是否合理的衡量基準。即時供應率的損益評估零件訂貨時，會有 如圖 5.17 的費用產生。
有庫存
(即交) 出貨 庫存費用 訂貨 訂貨費用 (待料)
銷 售
訂購
無庫存
(未能即交) 取消訂貨 銷售漏失損失 (取消)
圖 5.17 訂貨出貨與庫存
(低) (高)
如果將即時供應率高低（＝庫存量的多寡）和銷售公司收益及支出的關係整理，會變成 如下圖 5.18：
即時供應率 高時
銷售漏失少
(可增加客戶的信賴)
即時供應率 低時
銷售漏失多
(會減低客戶的信賴)
圖 5.18 即時供應率與庫存銷售關聯
由客戶的信賴難以金額換算出來，但其他的項目卻能以固定的方式全部核算出來。即時 供應率的目標即供應率和費用發生的關係，表 5.12 是依即時供應率的程度，而作庫存費 用、訂貨費用及銷貨漏失損失的發生費用全部合計起來，不管如何變化而有固定的依 據。從表 5.12 可明瞭：
(銷售漏失損失＋訂貨費用)如要愈少則即時供應率要高，即時供應率達到 100%時，
則其費用幾接近於零。
即時供應率愈高，則庫存費用也增加，特別是即時供應率接近 100%時，庫存費用 也會急劇地增加。
依表知發生費用合計起來最少的，是在即時供應率 97%時，但是目前的服務廠即時供應 即時供應率
庫存關連的支出會增多
庫存關連的支出可減少
率約在 80%，所以如能達到即時供應率 90%以上的目標，則可降低費用及提高客戶信賴
6 個月內 1 個
1 年 1 個
不曾出貨 10 20 20 50
100 項 900 項 ↓ ↓
常出貨的零件(消費零件、碰撞零件) 不太出貨的零件(不會損壞的零件) 圖 5.19 庫存零件出貨量多的項數
依 6 個月內銷售數量來選定常
備零件
來選擇
新的零件項目追加在常備零件 中
部資料來選擇
依內部作成的資料來調整常備 零件
決 定 常 備 零 件
圖 5.20 選擇常備零件的方法 3. 確保適當的庫存數量
同是常備零件，也有賣得好及賣得不好的零件。其銷售傾向會如圖 5.21 所示。這個圖是 以柏拉圖依照零件銷售金額的多寡順序排列累積而成。A 之部份是以 85 萬元售出 100，
B 的部份是以 12 萬元售出 160 件，C 之部份則是以 3 萬元售出 740 件，像這樣零件的 銷售會偏於某一部份。像這樣要有效率地管理的話並不是把全部一致管理，而是有必要
1000 個出貨件中的 900 個是從這部份出貨
1000 個出貨件中的 100 個是從這部分出貨
6 個月內 4 個以上
6 個月有 2-3 個
把銷售多的和少的部份分開管理。也就是依管理的重點性區分為 A、B、C 分別地調整
案例Ⅰ
設定庫存基準數的三要素 出貨實績
存)
依個別零件銷售量
將常備零件一個一個 設定庫存基數
庫存基準數設定舉例：定量管理(圖 5.22)
．出貨實績 1 天出貨 1 個（1 個月內 30 個）
．訂貨週期 1 個月訂貨 2 次 ．交貨時間 7 天
．安全庫存 8 天份 個
10
8 15 20 30
訂貨量
訂貨點
訂貨
進貨 量
進貨 訂貨
進貨
訂貨
進貨 訂貨
庫 進貨
存 數
設定庫存基準數(圖 5.23)：
月初庫存有 30 個時，如 1 天出貨 1 個
，則 30 天後就零庫存了。如要防止零庫
存產生，則要在零庫存前交貨間 30 最高點
(7 個)＋安全庫存(8 個)的需要時點 進貨後之庫存數 前訂貨。這時的庫存量 15 個稱為訂貨點 23
。 平均庫存 最高點是訂貨點(15 個)＋［月出貨數(30 15
個)÷1 個月訂貨數(2 次)］而算出為 30 個。
進貨之前的庫存數(最低庫存＝
訂貨點＝［交貨時間(日數)＋安全庫存 從訂貨到進貨之間的出貨數(7 個) (日數)］×一天的出貨數
圖 5.23 定貨點及最高最低庫存 最高點＝訂貨數＋(1 個月的出貨數÷ 1 個月訂貨次數)
庫存最高 23 個，最低 8 個，平均庫存則為 15 個，所以庫存運轉日數為半個月。
交貨時間為零件從訂貨開始到進貨為止所需的時間，這期間會因各個公司的運送日數和 訂貨形態而有不同。安全庫存是依需要的變動（每日銷售量的差異）而準備的庫存。這 些量依需要的多寡來決定庫存量。例如以每日管理來講，安全庫存是在 5 日、25 日的時 候，庫存量就會有如下的差距：
每日管理，出貨實績 30 個／1 個月。交貨時間 7 天 32 庫存基準數 32 個 30
25 12
10 5
123456789101112131415 123456789101112131415
如每天的出貨實績都一樣的話，那安全庫存是完全不需要的。但是實際上的訂貨會每天 都有些微的變動，所以安全庫存是在訂貨量有稍微的變動下。以常備零件來講都可以達 到近 100%的立即供應率而做的庫存。庫存量通常以天數（月數）來表示。一個月的銷 貨成本等於同金額的庫存量時，稱為 30 天(一個月)的庫存。
例 1.庫存金額 100 萬元，一個月的銷貨成本 50 萬元時，庫存運轉日數為 60 天(2 個月)。
例 2.庫存金額 100 萬元，一個月的銷貨成本 200 萬元時，庫存運轉日數為 15 天(半個月)。
核算方式：日數＝庫存金額÷一個月的銷貨成本×30(月數＝庫存金額÷1 個月的銷貨成本)
平均庫存 5 個時，1 天銷售 6 個以上就會發生待料。如 安全庫存少的話，需要上有 稍維差異也需會發生待料
平均庫存是 25 個，所以每天 非銷售 26 個以上(1 天平均 的 4 倍多)才會發生待料，但 安全庫存卻太多。
出貨數和立即供應率的關係，庫存運轉日數一樣而出貨數少的零件，當需要有變動時，
較易引起斷料，立即供應率就會偏低；反之，出貨數多的零件，需要的變異較小，也較 不易引起斷料，立即供應率也高。因此，庫存基準數的設定，出貨少的，庫存日數多；
出貨數多的，庫存日數少。
4. 適時的補充庫存
零件的訂貨會因訂貨的零件有“有庫存不用馬上進貨也可以”及“現無庫存需馬上有 貨”不同的緊急性，而分成如下的補充庫存和緊急訂貨。
補充庫存是依常備零件的每一種被設定的庫存基準數，來維持正常的庫存量。補充庫存 時訂貨方式為每次出庫時，要確定庫存數，同時把零件的訂貨點和庫存量比較一下，如 庫存量和訂貨點相同或較低時，就要將庫存量訂貨至最高點。
庫存量和庫存基準量舉例：
定量管理…最高點 5 訂貨點 2
庫存數 8 7 6 5 4 3 2 1 0
庫存量〉最高點 最高點≧庫存量〉訂貨點 庫存量≦訂貨點 〈庫存過剩〉 〈庫存基準〉 〈庫存補充〉
定時管理…庫存基準量 4
庫存數 8 7 6 5 4 3 2 1 0
有庫存不用馬上進貨也可 補充庫存
現無庫存必需馬上有貨 緊急訂貨
新 型 現 行 舊 型 新零件產生開始使
用於新型車上。
(保有台數漸增)
非常備零件
現行車上使用
常備零件
不再使用於現在生 產車上。
(保有台數漸減)
非常備零件 經過年數
圖 5.24 零件的需求曲線
選配件則和零件不同，大部分會和新車同時銷售，但其需求會因型式改變的時期一過便 發生急劇的變化。因此在型式變化之前作庫存基準的全面重估。還有針對之後需求上的 變化之外，同樣地零件也要做定期的評估(圖 5.25)。
選配件的需求曲線 新 型 現 行 舊 型
常備零件 常備零件 經過年數
圖 5.25 選配件的需求曲線 (1)常備零件的重估時期和方法
常備零件的重估時期和方法是定期評估和日常務業中就要隨時評估。定期評估：利用電 腦分析的話，常備或非常備的區分和重估其庫存基準數(公司每月作重估)。隨時評估：
日常業務中在每次訂貨時，要根據目前的出貨量或訂貨次數等作常備非常備的區分和重 估庫存基準量。專案評估：有關新型車的新車配備、碰撞零件或首次車檢所需車檢零 件等，都要在事先就設定庫存基準量並進行評估。
日常業務中在每次訂貨時，要根據目前的出貨量或訂貨次數等作常備非常備的區分和重 估庫存基準量。專案評估：有關新型車的新車配備、碰撞零件或首次車檢所需車檢零 件等，都要在事先就設定庫存基準量並進行評估。