經銷公司庫存低減

圖 5.13 改善前手推車 圖 5.14 改善後電動拖曳車加台車

改善方式以電動拖曳車加台車取代，三台台車可裝載平均 57 項零件，是原來的三倍。

另外將搬運動線標準化，以確保行車安全性(圖 5.14)。

5.5 經銷公司庫存低減

總廠為協助經銷商降低庫存成本提升整體競爭力，組成經銷商庫存低減活動小組，與經 銷商共同研討改進方案。訂定目標時以即時供應率不得降低，外購率不可增加，當年降 低之實績金額，得列入年購買金額計算參與年獎勵方案。改善前 2003.1.現狀，通路經銷 公司總庫存金額 2.167 億元，庫存月數 1.1 月。設定 2003 年底目標為庫存金額 1.73 億元，

庫存月數 0.8 月，降低 20%以上(4,370 萬元)。

5.5.1 現狀

首先從各經銷公司的各據點以及零件中心的加總庫存金額，計算出其庫存月數。各經銷 公司的零件庫存月數不同，但有特殊情形如 ES 公司，因屬於新經銷公司成立不久，服 務營收才逐步增加中，初期售服零件庫存必須建立，故相較之下庫存月數 2.07 雖偏高但 可理解。另外屬於花東偏遠地區的經銷商，花蓮台東兩地間距離 250km 遠，兩地支援困 難，各作必要庫存以致庫存月數 2.06 也高於平均。

衡量庫存多寡因各家營收額不一，光看庫存金額無法判定其庫存週轉良窳，故都以 庫存月數來做比較。圖 5.15 顯示各經銷公司改善前的庫存月數。AS400 零件系統採購點 及最大庫存量設定值，係數值依照以往的各項條件計入公式。由這些設定值計算結果，

就決定了存量多寡(表 5.5)。由於總廠物流作業改進，實際上的 LT 已經縮短，而到貨狀 況穩定，更有助於各項係數值降低。

圖 5.15 改善前的各經銷公司庫存月數 表 5.5 採購點計算

DLR 庫存金額

(千元) 庫存 月數 A 23,344 0.84 B 19,913 0.77 C 7,303 2.06 D 14,748 2.07 E 23,587 0.85 F 12,626 1.31 G 8,735 1.39 H 16,747 1.05 I 11,862 1.06 J 9,284 0.91 K 16,855 0.94 L 16,425 1.04 M 23,154 1.38 N 12,151 0.92

-5,000 10,000 15,000 20,000 25,000

A B C D E F G H I J K L M

PMC 立即

供應率 K S K×S× B 採購點 最大

庫存量

1 95% 1.65 1.3 0.58 1.2441 1.866 1.86 1.99

2 95% 1.65 1.3 0.58 1.2441 1.866 1.86 1.99

3 98% 2.05 0.5 0.58 0.5945 0.892 1.02 1.15

4 95% 1.65 0.9 0.58 0.8613 1.292 1.36 1.61

5 90% 1.28 1.3 0.58 0.965 1.448 1.5 2

LT LT

為原則去做改善。對於各零件依暢銷(流速)別分類，分別設定其立即供應率目標值，詳 見下表。零件中心和據點的庫存點數不同，所需存放項目重點也不一樣。

5.5.2.1 各項目標訂定

各保修據點必定存放日常最常用的暢銷零件(PMC3)，現狀有部分經銷商仍然把某一比例 的 PMC3 存放於中心，以便調度之用，其實有重複放置，經過檢討之後，建議完全放於 各據點，中心就不再放 PMC3 零件。PMC3 庫存佔庫存總金額比例 50%。而季節性波動 大的零件(PMC1)與次暢銷件(PMC4)採取中心、據點各以百分之五十數量存放，PMC4 佔庫金額存比 30%。其次對於新車型零件(PMC2)以及慢銷零件(PMC5)則是以中心存放 80%為主，據點只放 20%，這樣對於整體需求調度最有效率。低單價零件 PMC6 因為金 額低，以方便取用為原則，設定 90%存於各據點。

採購點的庫存也分別調降，以整體而言，庫存月數平均值將由原先的 1.1 個月降至 0.78 個月(表 5.6)。

表 5.6 庫存月數估算表

5.5.2.2 各經銷公司庫存低減目標

依照年度計畫，各月份營收目標、庫存月數計畫，計算出各公司各月份的庫存金額目標 (表 5.7)。

中心 據點

1 95% 50% 50% 1% 1.86 0.68 1.99 1.014

2 95% 80% 20% 4% 1.86 0.68 1.99 1.014

3 98% 0% 100% 50% 1.02 0.32 1.15 0.589

4 95% 50% 50% 30% 1.36 0.47 1.61 0.864

5 90% 80% 20% 10% 1.5 0.53 2 1.131

6 95% 10% 90% 4% 1.5 0.53 2.5 1.526

1.1 0.78 最大庫存量(月)

庫存月數估算

存放位置比例 建議庫

存比例 立即

供應率

採購點

表 5.7 各公司庫存金額目標

5.5.3 改善方法

決定了庫存擺放比例，以及各經銷公司的年度庫存目標值後，先從存量管理的角度，檢 討可做的改善。

(1) 經銷公司零件庫存訂貨系統 建議採購數量之計算公式如下：

S/O = α．D – (O/H +O/O ) + B/O α= S/S + O/I + L/T

S/S = K．S．√L/T S/O: Suggestion Order 建議採購數量

α: 最大存量水準係數，決定庫存月數多寡

DLR 2002/12 2003/1 2003/2 2003/3 2003/4 2003/5 2003/6 2003/7 2003/8 2003/9 2003/10 2003/11 A 23,344 23,344 23,344 23,050 22,942 22,619 22,080 23,915 23,301 22,320 21,830 20,333 B 19,913 19,913 19,913 19,662 19,570 19,294 18,835 22,274 21,702 20,789 20,332 18,937 C 7,303 7,303 7,303 7,211 7,177 7,076 6,908 4,681 4,561 4,369 4,273 3,980 D 14,748 14,748 14,748 14,562 14,494 14,290 13,950 8,396 8,180 7,836 7,664 7,138 E 23,587 23,587 23,587 23,290 23,181 22,855 22,310 24,288 23,664 22,668 22,170 20,650 F 12,626 12,626 12,626 12,467 12,408 12,234 11,942 9,831 9,579 9,176 8,974 8,358 G 8,735 8,735 8,735 8,625 8,585 8,464 8,262 6,062 5,906 5,657 5,533 5,154 H 16,747 16,747 16,747 16,536 16,458 16,227 15,840 15,068 14,682 14,064 13,755 12,811 I 11,862 11,862 11,862 11,712 11,658 11,493 11,220 10,561 10,291 9,857 9,641 8,980 J 9,284 9,284 9,284 9,167 9,124 8,996 8,781 9,587 9,342 8,948 8,752 8,151 K 16,855 16,855 16,855 16,642 16,565 16,331 15,942 16,791 16,361 15,672 15,327 14,276 L 16,425 16,425 16,425 16,218 16,142 15,915 15,536 15,127 14,739 14,118 13,808 12,861 M 23,154 23,154 23,154 22,862 22,755 22,435 21,900 15,986 15,576 14,920 14,592 13,591 N 12,151 12,151 12,151 11,998 11,942 11,773 11,493 12,434 12,115 11,605 11,350 10,571 庫存金額合計 216,734 216,734 216,734 214,000 213,000 210,000 205,000 195,000 190,000 182,000 178,000 165,792 庫存低減 266 266 3,000 4,000 7,000 12,000 22,000 27,000 35,000 39,000 51,208

其波動值S較小；對於需求較小的零件，其波動值S就比較高。因此在各種不同暢銷別的

5.5.4 活動計劃時程

本活動進行到 2003 年底，每月都排定時程造訪經銷公司，以追蹤進度執行狀況，並掌 握改善效果(表 5.10)。

表 5.10 活動計劃時程表

5.5.5 總廠改善物流效率對經銷公司效益

總廠對經銷公司訂單處理，原來的作業都在夜間做批次處理，隔日上午列印撿料單，進 行撿料理貨，在晚上上貨車夜間配送至各經銷公司零件中心。因此若當日有緊急需要，

必須以緊急訂單，才會優先於當日處理配送，採取快遞當日到貨，或者選擇夜間到貨。

總廠物流改善後，經銷商除暢銷件可提早訂貨外，尚可於 N 日下訂單，當日撿貨配送，

N+1 日到貨，縮短一天前置時間，且能穩定到貨，使經銷公司的零件庫存能有把握的降 低，從而對於緊急需求零件訂單也降低。原來經銷公司若因為急需而採用緊急單訂單，

必須增加貨款 7%的緊急單收費，如因為對緊急單依賴度降低，可減少原來使用緊急訂 貨所需支付的額外費用。經過’02~’03 年的持續作業改進，因為當日訂單的即日發貨，

採用緊急單(E/O)的比率也持續降低，統計’03 對於’02 年 E 單比例由 2.99%下降到 1.28%

減少 1,71%，若以當年度平均每月庫房出貨銷售額計算，經銷商對於緊急單的 7%費用 可以減少 223 萬元支出(表 5.11)。

活動內容 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1.AS400資料確保

2.各據點庫存比例調整計劃

3.PMC庫存比例調整計劃

4.PMC5、7再發防止

5.PMC7處理計劃

6.YL零服部造訪協助 4/21 5/19 6/23 7/21 8/18 9/22 10/20 11/24 12/22

表 5.11 總廠物流改善對經銷公司效益

5.6 經銷公司常備庫存制

汽車經銷商服務保修廠，為快速服務車主，需準備汽車零件庫存，以在汽車進場維修時，

能即時供應所需之零件。即時供應率實績，可用以瞭解對車主提供零件之滿意度，但受 限於零件庫房容積以及公司成本考量，故需對常備庫存制度理論與實務加以探討，以尋 求最佳效果。常備庫存制度是一套利用過去的銷售成績作依據，來決定經銷商庫存之項 目及數量的管理系統。這套系統將可提供高效率的庫存管理，提昇存貨的可利用價值，

換句話說，提高為顧客服務的圓滿程度。

5.6.1 常備零件庫存制度

汽車服務廠零件部門的基本使命是不管何時何地都要立即地供應客戶要求的零件和用 品。然而現實的問題是，如要百分之百滿足客戶的需求，要庫存相當大數量零件，這樣 從庫存空間，人手及經費等各種觀點來看，花費如此大的費用，事實上可說是不可能的。

因此，庫存管理的任務及使命是在以最低的必要經費，做有效率且合理的零件庫存達成 供應責任。如圖 5.16 所示常備零件庫存制度在零件部門的基本使命是使最大的供給力和 最少經費的庫存管理間取得平衡並求於服務廠營運能順暢的進行。但是，這兩種使命存 在著一邊變好一方會變壞的相對性關係。所以零件部門的營運需要有優越的平衡感覺及 有效率的組織和明確的運作準則。總之常備零件庫存制度最基本的規則是使這兩種相對 立的任務取得良好平衡，使部門營運順暢。

2001 2002 2003 2003/2001

E 單比率 4.97% 2.99% 1.28% 3.69%

非直送銷售 金額/月平均

(仟元)

144,518 154,224 155,746

節省 E 單成 本支出 (非直送件)

154,224×

(4.97%-2.99%)×0.07

=213.75×12 =2,565

=2,565 仟元

155,746×

(2.99%-1.28%)×0.07

=186×12

=2,237 仟元

4,802 仟元