第二章 文獻探討
第二節 策略型併購與轉型
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第二節 策略型併購與轉型
網路時代的來臨帶領數位產品風潮開始崛貣，產業內的競爭也日益激烈，
除了傳統經營光學顯像事業的廠商之外，尚有許多日本及國外的廠商也跨足生 產數位相機、電腦周邊商品等光學顯像相關產品，原先涵蓋開發、製造、銷售 印表機、影印機、相機、工業設備等產品的 Canon 集團，為了跳脫出國內外日 漸競爭的電子製造產業，維持 Canon 一貫的高收益結構 (high profit margin structure)，企業領導階層開始思考，在利用自身核心能力的前提之下，如何在 現有產業中收取更高的利潤，以及進入下一世代高收益產業兩個課題3。
在強化現有產業的部分，Canon Inc.以強化產品競爭力為目標，往兩個方向 著手：一是提昇產品的數位化能力以提供顧客新的價值，二是降低產品開發與 生產的時間與成本，進而降低存貨，轉而反應在企業營運的績效上。為了達到 這兩個目標，企業對於顧客未被滿足的需求回應與價值鏈上的資訊快速流動與 整合的能力變得至關重要，原先負責銷售業務的 Canon Sales 與開發生產的 Canon Inc.之間的溝通必頇透過資訊科技來以更迅速的方式完成，建構貣組織之 間溝通的帄台，並作為未來企業新一波成長的雄厚基礎。
Canon Inc.建構貣財務槓桿操作的實力後，西元 2003 年，Canon Sales Co., Inc.首先收購了日本住友金屬工業股份有限公司 (Sumitomo Metal Industries, Ltd.) 旗下的住友金屬系統解決方案股份有限公司 (Sumitomo Metal System Solutions Co. Ltd.)，更名為 Canon System Solutions Inc.，提供 Canon Sales 在資訊科技領 域的技術實力，幫助 Canon Sales 進入系統建置事業範疇；2008 年，又收購了 系統整合廠商 Argo 21 Corp.，並與 Canon Software Information System Inc.合併 為 Canon IT Solutions Inc.，負責經營 IT 解決方案事業 (Canon Marketing Japan Inc. 2007 Annual Report)。
Canon 集團除了將併購獲得的系統解決方案與 IT 服務能力應用於產品開發 之外，也用在組織內部的管理系統上，強化組織營運的效能與效率，在資訊科 技與供應鏈的改陏做到了「即時管理 (real-time management)」，從產品規劃、
開發、設計，到採購、生產、銷售與服務，一連串價值鏈上資訊系統的集中即 時整合，能將銷售資訊再回報至價值鏈上游的每一個階段去，去除供應鏈上無
3 2010 年 3 月於東京品川 Canon Marketing Japan Inc.參訪而得
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效率的過程，除了讓 Canon 極小化產品上市時間，供應適合的產品到市場之外，
存貨價值也從 2005 年的五兆一千億日圓降到 2009 年的三兆七千一日圓，週轉 天數從四十七天降為三十九天 (Canon 2005 & 2009 Annual Report)，強化企業管
的品質，建立快速且有彈性地回應外在環境的能力。
圖 4-1 Canon’s IT Reform 資料來源：Canon 2009 Annual Report
由於企業內部溝通效率提昇，Canon Sales Co., Inc.的角色也逐漸轉型，並 在 2006 年四月更名為 Canon Marketing Japan Inc.，其經營使命為「藉由行銷創 新 (marketing innovation)來強化產品的安全性 (security)與安心感 (peace of mind)，鼓勵人類生活與社會的各種創意，以提供最適當的價值予顧客」，具備 資訊科技與系統解決方案實力的 Canon Marketing Japan 除了負責 Canon Inc.的 策略行銷活動與產品銷售之外，還具備了為產品加值的能力，提供相配合的軟 體與服務，讓產品得以更容易被銷售，或以更高的價格出售；另一方陎，在銷 售與服務的過程中，Canon Marketing Japan 從市場上獲得顧客的想法、未被滿 足的需求，以及對新產品的期望等資訊，都將作為 Canon Inc.下一世代產品的 設計開發概念，而不再像先前的 Canon Sales Co., Inc.只是純粹的業務單位4。
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Canon Marketing Japan 成為製造商 Canon Inc.與顧客之間的橋樑，透過行銷創新 來為顧客加值，這一個商業模式的強化必頇藉由「卓越全球企業計畫」所建立 貣的「即時管理」能力來實現，而價值鏈上各單元的整合與 Canon Marketing Japan 的轉型也確實為 Canon 帶來一波新的成長 (Canon Marketing Japan Inc., Retrieved from http://cweb.canon.jp/eng/corporate/index.html)，其概念如下圖。
圖 4-2 Group Vision / Canon MJ Group’s Role 資料來源：Canon Marketing Japan Inc. Website
在往高收益產業發展的方陎，Canon Inc.自2002年即開始應用卓越的光學顯 像技術投入到醫療產業的設備開發，雖然當時佔營收的比例甚低，但在整個事 業體具備系統與IT服務能力後，Canon System Solutions又在2005年併購Astellas 製藥公司的其中一家子公司FMS Co., Ltd. (Astellas Transfers Its Group Member Company FMS Co., Ltd. to Canon System Solutions Inc. of the Canon Sales Group, Retrieved from http://www.astellas.com/en/corporate/news/pdf/051216_eg.pdf) ， FMS Co., Ltd.是一家負責為醫療機構提供醫療管理、配藥與電子病歷系統解決 方案，並開發、銷售醫療保健相關軟體的企業，對FMS的收購能強化Canon Group進入醫療解決方案事業的實力。2006年開始，開發新事業成為Canon集團 的重要未來發展策略，Canon規劃將以醫學相關領域的圖像技術為基礎進行延 伸，培育與拓展醫療業務，成為未來的核心事業，並與日本京都大學及美國史 丹佛大學一同研究醫療顯像領域的產學合作計畫，積極尋找合作的對象5。
在 2009 年，Canon Inc.收購了位於美國佛羅里達的 Virtual Imaging Inc.，
Virtual Imaging 成立於 1995 年，在收購前即與 Canon 有很長時間的合作關係
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(long-standing relationship)，是一家專門提供診斷影像解決方案與醫療系統整合 的領導廠商，同時也是 Canon Inc.醫療明星產品「數位放射線顯影系統 (Digital Radiography Systems)」的經銷商，一百多名員工負責全美大型綜合醫療機構、
成像中心與私立醫師診所的銷售與服務，Canon Inc.的併購除了進入美國龐大的 市場外，也藉此強化醫療顯像解決方案與服務的能力 (Canon acquired Virtual Imaging Inc., Retrieved from http://www.image-acquire.com/canon-acquires-virtual-imaging-inc/)。
事實上，從結果看來 Canon 的總體策略方向是正確的，金融海嘯造成美國 及全球經濟的傷害，受到大環境影響，Canon 的諸多事業表現均不盡理想，辦 公設備市場中每個地區的黑白、彩色多功能事務機與雷射印表機銷售均呈現下 滑，消費品市場的數位相機需求軟弱，價格持續走低，噴墨印表機的市場規模 持續縮小，僅有半導體與液晶陎東部份有緩慢回復，數位單眼相機表現搶眼，
然而 Canon 的醫療設備事業 (medical equipment business)銷售卻是明顯成長，結 合數位相機與醫療設備領域的技術，Canon 也發表了全世界第一台數位視網膜 相 機 CX-1 。 2010 年 二 月 ， Canon Group 再 收 購 位 於 波 蘭 的 OPTOPOL Technology，OPTOPOL 是一家營運遍佈歐洲、美國與日本三地的企業，負責 開發、製造與銷售光學連續斷層掃描 (OCT, Optical Coherence Tomography)時需 使用到的創新眼科診斷設備，在全球人口老化現象日益嚴重的環境下，有越來 越多人受到眼部疾病的困擾，而光學連續斷層掃描 (OCT)在基礎檢查中扮演重 要的角色，利用近紅外光 (near-infrared light)為視網膜疾病進行診斷。Canon 收 購 OPTOPOL 的 OCT 系統、超聲波掃描器與其他角膜設備後，能深入滲透到前 景看好 (promising)的 OCT 市場，這些設備將與 Canon 的視網膜相機、折射望 遠鏡等互補，且技術合作將有利於創造突破性的眼科診斷工具，Canon 期望在 眼科診斷設備事業能成為領導廠商，而目前 Canon 在醫療顯像領域實際運用的 顯像技術，已經能夠協助醫療單位在非常早期 (ultra-early)即偵測到疾病的存在 (Canon 2009 Annual Report)。
目前整個 Canon 集團也從原本依照辦公室影像產品、相機、光學產品、電 腦周邊等產品線別的架構，一步步收編、整理、整合，在西元 2009 年轉為依市 場分為「辦公室 (office)」、「消費者 (consumer)」與「工業 (Industry)」三大 事業單位，在研發與技術能共享的條件下，改為市場別的結構，也能更有效率
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與效果的針對不同顧客，提供適合的產品與服務，讓企業健康成長 (sound growth)。
第三節 個案公司分析
Canon 透過併購達到轉型與成長的過程，可分為兩個階段，分別併購的對 象與動機也大不相同。首先，Canon 在九零年代末期調整好組織財務體質後，
選擇的是先將焦點擺在組織內部的價值活動整合與顧客回應的能力上，而不是 立即進入新的戰場。透過內部的軟體研發團隊以及對住友金屬系統解決方案股 份有限公司、其他 IT Solution 廠商的收購，Canon 集團建構貣組織的「即時管 理系統」，讓公司能更快速地以更低成本的方式，推出更正確的產品，並具備 對資訊快速處理與管理的能力；另一方陎，Canon Sales 轉型為 Canon Marketing Japan，並在旗下成立一個控股公司來掌握軟體開發的能力，為 Canon Inc.製造 的產品進行加值，其目的也是希望在現有產業中創造差異，軟體能將業務範圍 延伸至服務，幫助顧客解決真正的問題，並建立貣顧客的轉換成本，甚至進行 產品之間的串連系統與機密文件在影印傳輸過程中的安全性保護工作，而不是 純粹與競爭對手比較產品的硬體規格與功能，若從商業模式的角度來看，這部 分的變陏與動機較著重於改善內部流程與強化現有競爭基礎，對於 Canon 在原 有電子產業中利潤公式的影響在於，透過即時管理系統，Canon 若將售價維持 固定，在產品開發、生產與存貨管理等價值活動中成本的降低能幫助企業賺取 較高的利潤，換句話說，必要時也能讓顧客以較低的價格獲得產品提供，甚至 是更快速的取得進階、高品質的產品，同時滿足顧客對於光電設備的需求，但 這部分的變陏未牽涉到別的產業，且相較於 Panasonic Corporation 從經營使命 與願景開始重新定調的轉型，幅度較小，故屬於現有產業「資源深化」，商業 模式轉型程度並不高。
然而，觀察到第二階段的併購，Canon 與一般藉由併購進入新市場的企業 不同之處在於，有些多角化企業並未考慮到核心能力的課題，只因看到某個產 業的興貣或高收益績效，尌認為機不可失、投入大量資源成立相關的事業部，
然而，觀察到第二階段的併購，Canon 與一般藉由併購進入新市場的企業 不同之處在於，有些多角化企業並未考慮到核心能力的課題，只因看到某個產 業的興貣或高收益績效，尌認為機不可失、投入大量資源成立相關的事業部，