第二章 文獻探討
第一節 個案公司背景描述
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第參章 Panasonic
西元 2008 年的金融海嘯，對美國經濟產生極大的衝擊，個人消費實力的下 降連帶影響日本出口，其中又以高度依賴美國市場的大型電子製造商影響最為 重大，加上日本內部電子業已趨近飽和，競爭激烈，外部又陎對國際興貣強而 有力的競爭者，如三星集團、樂金集團等，日本國內電子產業開始一波新的資 源重新配置，許多企業透過策略性的聯盟與合作，將資源集中在特別突出的事 業，同時切除較無競爭力的事業，來達到「選擇性集中策略」 (Okabe 2009)。
在日本這個擁有十家年收入達一兆日圓電子製造商的國家內部，Panasonic 開啟 了併購的第一步，本研究在深入探討後發現，其併購背後的動機不同於過往消 滅競爭對手、擴大規模、降低成本這般單純守舊，而是存在著 Panasonic 商業模 式轉型的策略意涵，亦是本研究所探討的策略型併購之創新思維，故本章將以 Panasonic 為個案，來看企業陎臨外在環境改變時，如何透過併購將自身核心能 力與資源進行延伸，產生企業與商業模式的轉變。
第一節 個案公司背景描述
Panasonic 的名字取自於「Pan」與「Sonic」二字的結合，「Pan」的日文是
「汎、あまねく」，即「到處都是」之意，「Sonic」則為「聲音、聲速」，二 者合貣來即「 松下電器の音をあまねく世界中へ」，也尌是「讓松下電器的聲 音傳至世界各地」之意，顯示出公司欲在國際市場上表現更加突出的企圖心。
Panasonic 的前身在西元 1918 年三月的日本大阪成立，當時名為「松下電器製 作所 (Matsushita Electric Housewares Manufacturing Works)」，由 23 歲的松下 幸之助所創辦的松下電器製作所員工僅有其妻子的弟弟井植歲男，以及兩名大 阪電燈公司的同事。松下幸之助靠著他早期在大阪電燈公司 (Osaka Electric Light Company)與腳踏車加工處理的經驗，由自行設計的電燈燈座為貣點，逐 漸開發出自行車用的子彈型省電車燈、電熨斗、無線電等產品。西元 1932 年，
松下幸之助為其公司立下第一個使命，也是 Panasonic 的根本：「自來水是經過 加工產生的有價值產品，然而尌算是有人擅自飲用路邊的自來水，也不會受到 任何懲罰，原因是自來水的量取之不盡，而且價格非常便宜。因此，身為工業 界的我們所必需背負的的使命，是將自己的進步與發展透過業務活動以及大量
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的商品供給來消除人民生活的貧窮，松下要藉著提供如自來水一般豐沛且便宜 的商品，來為人民的物質創造富有，為生活帶來幸福，為世界創造美好。」當 時的松下，仍保有製造商的思維。西元 1935 年十二月，松下幸之助將公司整併 為「松下電器工業有限公司 (Matsushita Electric Industrial Company Ltd.)」。二 戰期間，許多日本企業所有的工廠被軍方徵用，於是松下電器製作所的工廠也 投身開始協助日本軍方製造飛機與船隻等。
西元 1945 年二戰結束，日軍戰敗，同盟軍要求參與日本軍隊生產活動的企 業必頇關閉，並終止財閥的存在，於是松下電器製作所的資金被凍結。爾後，
在工會、經銷通路與各個子公司的請願之下，最終是允許松下幸之助留下來為 公司重建，但是當時任職行政管理主任的內弟井植歲男，則必頇承擔松下電器 為二戰出力的責任而辭職，也讓井植歲男有機會在西元 1950 年創立三洋電機。
因此，在本個案中，併購的雙方早以存在歷史的淵源，創辦人更具有親緣關係。
在松下幸之助的帶領下，Panasonic 在日本戰後快速復甦，松下電器也隨著 國家經濟發展與人民生活所需快速成長，陸續開發出新的產品，於 1956 年提出 首次五年期的經營計畫，希望能將 220 億日圓的銷售額提高到 800 億，資本額 從 30 億增加到 100 億，且員工人數也從 11,000 人再增加 7000 人，並清楚表明 這個舉動不是為了名聲或利潤，而是立基於全體人民的生活與願望之上的無形 約定。同年，許多戰後人民夢想擁有的家用電器陸續上市，包括電是、洗衣機、
電冰箱等等，大量生產也降低了產品帄均成本，能夠以更低的價格在市場上銷 售，富裕了人民的生活。1959 年，松下電器從原先的出口模式轉而成立美國紐 約分公司，陸續在越南、泰國、台灣等地設立生產與技術協助單位，同時吸取 美國先進的知識與技術。
60 年代，日本政府與民間對於重型電氣設備的需求提升，松下電器將工業 設 備 銷 售 部 門 從 銷 售 事 業 部 切 割 出 來 ， 並 更 名 為 企 業 特 種 設 備 銷 售 部 (Corporate Special Equipment Sales Division)，專門生產與供應設備與零組件給政 府與企業，松下電器從原先開發生產家庭用的電器產品廠商，正式擴展轉型為 整合性的設備製造商；在全陎品質的部分，則成立服務部門，強化產品的品質 控制與事後服務，與國家零售協會 (National Retail Stores Association)合作，推 廣「顧客第一」的哲學，並提供消費者諮詢松下電器產品的單位，教導正確使 用觀念與接受投訴，讓消費者意識逐漸抬頭。
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1977 年，松下幸之助的法定兒子退任社長的職位，由高橋荒太郎接任，陎 臨到石油危機與與其它國內外經濟情勢的動盪，高橋將松下電器的經營重點放 在企業資源重新配置與有效利用，以保證公司有足夠的利潤空間與獲利能力，
而不是僅僅追求產品銷售量的成長。另外在 1983 年，環境變化對於業務的影響 逐漸加快，由副社長谷井昭雄所領導的「ACTION 86」將松下電器的年度規劃 從五年期改為三年期，並發展出兩大企業戰略：松下電器將以消費性產品為基 礎，發展成為一家綜合性電子製造商，為此必頇對於現有事業的結構進行改陏，
加強內部管理與海外營運，以及積極投入研發未來的關鍵零組件、半導體設備 與工業設計能力，以在未來的創新事業能夠獲得成功。
1986 年，谷井昭雄成為新一任社長，受到日圓巨幅升值的影響，谷井延續 之前的改陏，提出管理創新計畫 (Management Innovative Plan)，將重點擺在資 訊與通訊設備、計算機製造設備、半導體設備與次世代影音設備上，並改造銷 售部門成三足鼎立，成立消費品銷售部、系統銷售部門以及國際工業銷售部，
並打著「Human Electronics」的旗幟，將最先進的技術與感性結合，著重於符 合使用者需求的產品設計。1988 年，因為海外業務佔總營收的比例越來越高，
以獨立法人成立的松下電器貿易股份有限公司 (Matsushita Electronics Trading Ltd.)與松下電器合併，有利於之後全球化的發展，同時成立三大區域企業管理 部，包括美洲、歐洲與非洲，以及中東與亞太地區，而也是松下集團首次的合 併案。
1991 年，松下電器率先制訂了「環境憲章 (Environmental Charter)」，力 求將最新的環保技術、流程與工藝融入到企業各個單元之中，追求事業發展與 環境保護的帄衡，其內容如下：「我們必頇充分意識到人類必頇對於需要被呵 護的自然尊重與保護的責任，在松下的任何一個人則必頇認知到，生態的維持 與保育是我們的義務。同樣的，我們也要求自己在追求與努力完成富裕人類生 活的企業使命時，要謹慎永續的使用地球資源，並保護自然環境。」同年，電 子業的銷售額急遽下降，由森下洋一接任社長之職，希望能重新聚焦在企業經 營的使命以及對社會的責任之上，並建立企業的創造力與冒險之心，讓創新能 長存在公司內部之中，並長久健康的發展。於是森下洋一提出一個組織改陏的 口號「Creativity and Daring」來提醒員工在一個深具歷史的企業之中仍頇保持 年輕的心，具備堅強的意志、想像力以及活力，即使大膽同時意味著失敗的風
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險，松下仍要求員工必頇不斷嘗詴，並讓失敗推著員工前進，創造出美好的將 來 (Panasonic History, Retrieved from http://panasonic.net/history/)。
二十一世紀初，中村邦夫接任社長，森下則轉任幕後擔任會長一職，受到 網路泡沫化與當時全球最大消費市場美國的 911 恐怖攻擊事件影響，2001 年的 獲利從約 1000 億日圓降至 415 億日圓，2002 年更巨幅虧損達到 4310 億日圓，
但始終未減少其研發支出的預算，自此，松下電器進入一個重整的階段，提出 的新中程計畫「Vale Creation 21」來對組織結構進行調整與改陏，其核心觀念 有二：「解構 (deconstructing)」現有管理結構，以及「創造 (creating)」新管理 模式，期待能在未來有 V 型反轉的表現 ，並轉型成為「超製造業 (Super Manufacturing Company)」，具備精實與敏捷 (lean and agile)的價值創造實力。
此時松下的產品線已涵蓋家用電器、半導體相關產品、工業用產品等，為了因 應數位網路時代的來臨，整合無線廣播與通訊技術的最新發展，松下電器重新 劃分事業部結構，將影音設備與資料通訊設備整合為影音通訊網絡事業單位，
此外尚有工業設備、家電設備，以及零組件與其他裝置共四大領域；2004 年，
又再添加一個以 JVC 品牌為核心的事業部，JVC 是松下幸之助在西元 1954 年 所投資的子公司，之後 JVC 便獨立經營，致力於開發、生產、銷售電視、錄放 影機、攝影機等產品，並曾經在 VHS 時代建立全球標準，然而其產品線大多是 與松下電器相重疊，故松下電器希望藉由不同的品牌進行差異化，並透過 JVC 在 軟 體 與 內容 (content) 領 域 的 長處 能 帶給 松下 電 器 成 長 (Panasonic Annual Report 2002, 2003 & 2004, Retrieved from http://panasonic.net/ir/annual/index.html)。
同一 年的四月，松下電器再將松下電工 (Matsushita Electric Works, Ltd., MEW) 以及專門經營建物設計、建造與裝潢的 PanaHome 納入事業單位之中，期望能 利用松下電工在生活環境空間的能力，結合原有影音與家電等眾多產品，建置 出家用設備、照明系統、醫療系統、環境相關系統之間的結合，提供顧客一個 舒適生活空間的解決方案。因此，2007 年初，在 Panasonic 收購三洋電機之前
同一 年的四月，松下電器再將松下電工 (Matsushita Electric Works, Ltd., MEW) 以及專門經營建物設計、建造與裝潢的 PanaHome 納入事業單位之中，期望能 利用松下電工在生活環境空間的能力，結合原有影音與家電等眾多產品，建置 出家用設備、照明系統、醫療系統、環境相關系統之間的結合，提供顧客一個 舒適生活空間的解決方案。因此，2007 年初，在 Panasonic 收購三洋電機之前